《战略管理咨询实务》PPT课件.ppt

战略管理 咨询实务,北大纵横管理咨询丛书,目 录 厉以宁推荐序 柳传志推荐序 丛书序 前 言 第一章 总论1 第一节 战略管理1 一、定义1 二、要点3 三、意义4 第二节 战略咨询6 一、起源与发展6 二、中国的实践7 三、特点9 第三节 战略专题 10 一、国际化战略11 二、多元化战略29 第二章 战略咨询程序 51 第一节 项目前期 52 一、项目建议的制定,二、项目组的组建54 三、项目的前期准备57 第二节 项目中期 57 一、项目的启动57 二、战略构想梳理60 三、战略的制定与选择63 第三节 项目后期 65 一、战略规划66 二、战加重实施72 第四节 关键工作 74 一、信息收集74 二、信息分析82 三、客户沟通84 第四章 某集团战略咨询项目案例分析187 第一节 项目背景与项目进场前准备187 一、项目管理 187 二、进场准备 188,第二节 内外部信息收集194 一、内部访谈 194 二、内部资料收集 218 三、内部调查问卷 221 四、外部访谈 238 第三节 内外部形势分析249 一、内部管理诊断 249 二、外部行业分析 258 第四节 战略选择与制定265 一、战略问题的提出 266 二、利益相关者分析 267 三、各相关业务单元的分析 271 四、集团资源能力评价 276 五、集团金属加工业务发展战略方向与目标 285,第五节 集团配套职能措施289 一、市场营销战略 289 二、国际化战略 292 三、资本运营战略 297 四、质量战略建议 303 五、研发战略建议 307 六、人力资源战略建议 309 七、品牌战略建议 312 八、企业文化战略建议 315 第六节 培训与辅导 319 附录 战略基本理论321 一、战略的不同定义 321 二、战略理论介绍 329,第一章 总 论 第一节 战略管理 一、定义 虽然企业战略是一门新兴的学科，甚至在管理科学领域中也是一门相对年轻的学科，但在军事上很早就利用了有关战略的概念。我国伟大的军事家孙武早在公元前360年撰写的孙子兵法就是一本军事战略方面的书籍。辞海中对战略一词的解释是“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。” 在英语中，战略(strategy)来源于古希腊的“stratagla”，是一个与军事有关的词语，其含义是指“将军指挥军队的艺术”。克劳塞维茨(Clausewitz)在其巨著战争论中指出：“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用”。毛泽东同志在中国革命战争的战略问题中提出“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。”尽管不同的军事家或战略家对战略这一概念的表述有所不同，但均指出其主要含义是指“对战争全局的筹划和谋略”。 在军事上，战略与战术(或策略)之间有着很重要的区别，战术是围绕着战略而制定的。长期以来，虽然人们一直在争论军事战略原理对企业的普遍适用性，但是，越来越多的人承认军事战略对企业管理有着非常重要的借鉴作用。 除军事领域的应用外，战略的价值与理论同样适用于诸如政治、经济等其他领域。将战略的思想和理论运用于企业经营管理之中，便产生了企业战略这一个概念。同时也带来了企业经营管理战略、企业营销管理战略、企业人力资源战略、企业财务管理战略、企业生产管理战略、企业公共关系战略、企业质量管理战略,等等与企业发展有关系的诸多涉及企业各个方面的战略问题。 战略管理直到20世纪70年代才在西方的企业管理中兴起。他们认为，管理任何一个企业，都应把战略置于中心地位。战略管理的兴起有其深刻的社会、经济、历史背景：20世纪60年代，美、日等西方发达资本主义国家，基本上形成了一套大同小异的企业管理模式，并且取得了相当的成功。但是，这套比较成熟的实用性很强的企业管理模式在70年代遇到了多变的社会、经济、技术环境的挑战。当时的整个环境有诸如技术变革迅速、市场需求多样化和个性化、社会政局动荡等特点，同时新兴的工业化国家在国际市场也向这些发达国家发起挑战，西方企业家逐渐明白，在如此迅速变化的市场环境中，如果墨守成规，坚持老一套的管理模式而不加以创新、变革，仅仅靠提高内部效率是无济于事的。企业生存与发展的重申之重是要跟上环境的变化，适应环境的变化。因此，一个企业应有长远的眼光，分析环境变化，制定长期目标，才能在动荡的环境中立足和生存。 基于这种认识，西方企业管理工作的重心开始逐步转移到高层的战略管理上来。据统计，美、日等国家70以上的企业，尤其是大型跨国公司，选择了战略管理模式，并取得了成效，从而形成了70年代的西方企业管理领域的“战略热”。战略管理对企业发展的重要性从美国通用电气公司总裁韦尔奇的一句话中可以看出：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。” 实际上，企业战略并不是一个简单的概念，或者仅仅从某一个方面能够加以描述的。换句话说，理解企业战略这一概念需要多维的视角，它不仅要确定企业的未来方向和使命，还涉及到企业所有的关键活动，同时需要根据内外部环境的变化不断加以调整，以期实现其确定的战略目标。 企业战略由于其内涵非常丰富，因而在西方企业战略理论文献中尚不存在共同认可的定义。也正因为其丰富性，不同的学者与管理专家赋予企业战略以不同的含义。总的来说，企业有两种意义上的战略：一种是“义的企业战略，即认为企业战略应该包括企业的目的和目标；另一种是狭义的企业战略，即认为企业战,略不应该包括这一部分内容。 二、要点 基于第一部分有关战略概念的认识，我们认为“企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略”。在理解企业战略的概念应该充分理解以下几个要点： （1）企业应该把未来的生存和发展问题作为制定企业战略的出发点和归宿。一个好的企业战略应有助于企业实现长期生存和发展的目标。而要做到这一点，企业不仅需要了解企业本身及所处行业的过去和现在，而且尤其需要关注行业内外环境因素发展变化的趋势，从而更好地把握企业自身的未来。在当今政治、经济和其他外部环境因素迅速变化甚至是跳跃性地剧烈变化的时代，仅仅凭借过去的经验和传统的分析方法已经远远不能满足企业为建立持续长久的竞争优势的要求，况且失去对未来动态的准确判断和把握，企业将失去前进的目标和方向。反之，则可能抓住有利的时机，建立起自己的竞争优势，从而加速企业的发展。企业的发展和时代气息是息息相关的，具有战略90眼光，善于把握时代特征，企业即使遇到一些暂的困难，也能通过自身的一些努力求得长足进展。历史上有许多例子已经证实了这一点。中国的联想、海尔等集团的发展历史就充分证明了企业制定合乎社会发展的发展战略。并善于抓住中国在20世纪8090年代经济高速发展的历史时机，从而使企业由小到大、由弱变强，从国内市场发展到国外市场。 （2）企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。大量的研究表明，无论对于个人、企业还是其他组织，成功者的一个重要特征就是始终不懈地追求一个目标，并为此付出不懈的努力和贡献。对于一个企业来说，这个目标不仅指明未来的发展方向和引导资源的优化配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活动，增加组织的凝聚力。需要特别强调的是，企业战略所确定的目标应该表明企业存在的合法性，并与主要利益相关者的期望保持一致。 （3）为了日益复杂和动荡不安的环境中生存和发展，企业应该未雨绸缨，主,动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。 换句话说，应该体现一种主动精神。虽然有人对这种事先筹划的科学性和有效性提出质疑，实际生活中也不乏战略自然形成的先例，但正像许多人愿意采用理性主义的处理方式一样，我们认为系统分析和理性判断对战略的形成仍然是非常必要的。没有一个事先的科学分析，企业战略的形成过程，尤其是在高层管理水平上可能就是混乱的，特别是对于比较大的企业来说更是如此。同样，某些关键决策可能变得易于受到个别管理人员选择的偏好和流行时尚的影响，而且，对直觉和经验的过分强调有可能使人们陷入新的神秘主义泥潭。 (4)企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。 战略要帮助企业保持一种强大而灵活的态势，不仅应有助于管理人员处理可预见的事件，也要有助于他们处理突发和难以预见的事情。实际上，由于管理人员很难预料各种重要影响因素之间相互作用的方式和程度，也很难预料竞争对手的反应以及企业本身不得不调整战略的时机和方法，所以，战略应该为企业提供若干个可以实现其目标的途径，以应付外部环境可能出现的意外情况。进一步说，正像军事战略谋求“进可攻，退可守”的战略地位一样，企业战略应使企业在竞争市场中保持一定的灵活性和机动性，保持良好的市场扩张和收缩通道。因此，企业的战略目标不应该过分具体和数量化，有时可能仅仅表现为一种战略意图。为了实现一种战略目标，必须在公司层次上发展和培养核心能力，这也是20世纪90年代开始人们再次将目光转移到构造企业资源基础上的重要原因。 三、意义 在经济全球化，技术日新月异，新的经营方式不断涌现以及信息交流过程发生根本性变革的背景下，战略管理越来越显示出其重要性。在人类活动的许多领域，战略对成功都有重要作用。简单地说，一个成功的企业，常常能在关键时刻抓住机会。这并不能仅仅归结为幸运的问题。如果偶尔抓住一个机会并获得成功，会存在幸运的可能。但如果一个企业总能不断抓住机遇，就不能简单地归结为幸,运了。这是因为他们有认识机会的能力，并有清楚的目标和相应的灵活性。可见一个企业成功很少仅仅是随机的结果。资源和技巧方面的最初优势并不是决定性因素，战略总是起着重要作用。多数情况下，成功者总抱有并实施着一个有效的战略，虽然有时并没有一个战略作为事先的计划存在，或者并没有明确说明它，但他们在所角逐的领域对情况有比较清楚的了解和明确的方向，而且往往能及时掌握局势的变化。如果说在计划经济体制下，尤其是在封闭的国内或地方市场上，企业没有战略还可能勉强维持生存的话，那么，随着改革开放而来的国门大开及市场经济体系的不断完善，世界著名跨国公司的大举进入，我国经济逐步与世界经济融为一体，在这种环境下，企业若没有战略，将在激烈的竞争中失去发展的可能性，甚至难以维持生存。因此从企业的发展角度看，战略对于企业有以下的重要意义： （1）由于在企业战略中确定了企业在一段时间内的总体目标和企业资源的配置，从而使企业的成员都能够了解自己在规定时间内应该完成的任务，因而可以激励他们积极主动地寻找高效率地完成任务的途径。 （2）战略管理使企业和各部门的战略性活动优先的原则得到实施，战略的全局性使企业人员能主动考虑到与其他部门进行决策协调，从而有助于培养员工的整体观念。 （3）高层管理部门能够根据战略需要在各部门之间合理地分配资源，并以战略目标的实现情况为依据对资源的使用效率进行监督和评价。 （4）使企业不仅能对竞争对手、顾客和技术等环境的变化做出反应，更能具备影响市场环境，进而主动影响市场环境变化的能力。 （5）从宏观上看，一个企业制定的战略，不仅对于单个企业而言关系到能否取得和维持竞争优势，而且深刻影响着本行业的行业结构、市场竞争态势和总体布局，进而对该行业的获利水平产生影响。这一点从近几年的家电大战中得到了有力的证明。 （6）从微观上看，一个企业制定并实施战略管理，对于企业本身而言，也是保,持企业旺盛生命力，实现企业长远发展的内在要求。企业实施战略管理，可以促使企业改进决策方法，优化组织结构，并保持组织结构与战略的匹配性，增强整个组织的凝聚力利向心力。 美国邓恩布拉德斯特里特公司经过对美国企业的长期观察后，总结出了六条致使企业破产的原因，其中有多条原因均涉及到战略问题，如“企业高层领导不了解自己企业的目的和竞争优势，不了解企业的经营原则，因而决策变化无常”、“主管人员不了解企业的经营环境，缺乏战略远见”、“企业主管思想僵化，缺乏随环境变化而变化的战略灵活性”、“企业资源分配不当造成财务危机”。可见，企业战略管理的状况直接关系到企业的存亡。 第二节 战略咨询 一、起源与发展 作为管理咨询的重要分支战略咨询，是在20世纪4050年代产生并逐步发展起来的，起始之初是以战略的方法为企业制定简单的目标，到6070年代随着西方战略管理在企业中的逐步应用，战略咨询也随之被广泛地接受，同时，战略咨询从过去简单的战略计划的制定演变成为一门集有效的信息收集，科学的工具分析、正确帮助实施于一身的体系性的管理咨询业务，并已经成为企业权重最大的部分，其范围也由过去的发展战略咨询深入到职能战略咨询，甚至覆盖企业的全部范围。近八年西方的战略咨询更趋近于科学化、技术化、体系化和信息化，主要表现在咨询方法的科学化与技术化。早在60年代西方就已经有以迈克尔波特为代表的诸多研究企业战略的专家与组织。同时一些优秀的战略技术工具如：波上顿矩阵、PEST分析、swot分析(我们将在第三章为大家介绍)在企业中得到广泛的认同与应用。从60年代至今，西方战略咨询的开发更接近企业的实际需要，在战略咨询中越来越重视技术上的科学化、专业化。另外从咨询方法的角度,上看，西方的战略咨询在以客户利益最大化的要求下，向着方法体系化、手段信息化的方向发展。 二、中国的实践 战略咨询在我国出现只是近十年的事情，开始是一些推广与普及战略管理知识的工作，近两年国内企业的战略管理意识与行为有了很大的提高，大量带有中阁特色的企业战略管理的实践开始出现。目前的体制决定了在市场环境中同时存在两种类型的企业，一类是计划经济时期保留的国有性质的企业组织，另一类是新兴的民营企业。 （一）国有企业战略咨询 在计划经济的体制下，国有企业不是没有战略管理，而是没有完整的战略管理。当时国有企业战略的制定是由上级或上级的上级完成的，而且非常清晰、明确。几乎不可更改。在这种情况下，企业只有战略实施，而这种长期不管战略的制定，不管战略的评价，只具有战略实施功能的组织是不具备真正系统的战略管理能力的：因此，一方面，上级制定战略是正确的或企业能影响上级制定优秀的战略方向，企业就比较成功。反之，情况就会像我们看到的许多国有企业一样，巾场经济的到来让他们“措手不及”。绝大部分企业都从未思考诸如我们要向什么方向发展、我们企业的核心竞争能力是刊么、我们的优劣势在哪里等问题。 日前，国有企业战略仍然存在两大基本问题： (1)谁为国有企业制定战略发展方向? (2)准对国有企业战略的结果负责? 在这两个基本问题上认识不清有以下几个方面的原因： (1)多年来一直实行计划经济，企业缺乏经营自主权，国有企业领导基本上是“官本位”。毋须考虑企业的战略方向企业只是一个大车间，也毋须制定战略。,(2)近几年来，虽然企业的经营自主权逐步落实，国有企业也加快了股份制改造，但实际上企业产权与国有企业的领导与决策无关，领导人人选、任命也受上级领导的影响，并且考察他们的标准在很大程度上不是他们的经营业绩，所以，他们并不关心企业所处环境的变化和长远发展。 (3)一些高层管理人员虽有强烈的事业心和责任感，但对企业战略的认识比较模糊，认为现在外部环境和政策变化很快，而企业战略在多变的环境中是无效的，即把战略与计划等同起来。 (4)国有企业领导的年龄普遍偏高，成长性与学习性不足，大部分都是在上级领导处得到认同，或是在某一两个方面表现突出，而现有市场环境下的企业战略管理只凭借领导人的感性认识是不够的。 我们认为，在为国有企业提供战略咨询服务时，必须遵循以下原则： (1)帮助国有企业制定战略时，决策层对于战略推行的力度及上级单位对于企业的影响是我们需要考虑的外部因素之一。例如，我们在制定人力资源战略，考虑减少冗员时，须谨慎考虑由于强行减少冗员会带给企业的一定政治影响，这种影响可能会引起企业上级领导的干预，导致企业决策层放弃或改变已制定的战略。在国有企业的战略咨询中，咨询顾问面临的最复杂的问题是：弄清楚谁是企业真正的决策层以及决策层对关键政策的态度。 (2)培训第一。国有企业从领导到员工对于战略重要性的认识都远远不足，重要的是将战略的观念贯彻和渗透到企业中去，通过不断的培训、宣传、座谈及活动使企业从高层到中层都认识到战略的重要意义。 (二)民营企业战略咨询 中国民营经济源于20世纪70年代末和80年代初的经济体制改革。80年代中期启动的城市经济体制改革中，民营企业作为产业结构的补充，伴随着国营企业的发展得到长足发展，同时利用低廉的劳动力成本，灵活的运行机制，高效快速的决策机制，合理的分配制度等优势以及不规范的管理行为和市场行为，在许多产,业形成与国营、集体企业相竞争的态势，并且逐渐占据优势地位。这个时期可以被称为中国民营企业的“黄金时代”。邓小平“南巡讲话”在全国又一次掀起了民营企业发展的新高潮。民营企业的战略发展通常可以分为下面几个阶段： （1）机会导向。刚开始起步时，民营企业的战略管理；企业领导人的战略直觉+小团体的战略实施，企业战略体现为对各种机会敏锐的把握。例如重庆隆鑫集团抓住摩托车在国内广泛应用的机会，依靠总裁涂建华的个人直觉，在短短几年内立刻发展成为民营的大型摩托车生产企业。 （2）资源与能力导向。民营企业经历了最初的创业，有了一定的规模，不再是见利就上，对企业未来发展的考虑相对系统一些。自身的能力和资源成为考虑战略选择最重要的影响因素。 （3）使命导向阶段。企业发展到一定程度以后，需要承担越来越多的社会责任利润已不再是第一追求的目标。如温州奥康集团总裁王振滔先生，心底一直有一个愿望，就是通过奥康人的努力，重塑温州鞋业的形象。 三、特点 管理咨询在纵向上可以划分为三个层次，即信息咨询、管理咨询和战略咨询：在每一个层次上又可以从横向细分为不同的业务领域。信息咨询业是咨询产业的基础层：在信息咨询层次上的咨询公司主要从事市收集、整理和分析业务，为企业决策提供准确、完善的辅助信息。 信息咨询业的恃点是企业对信息咨询业服务的需要一般以年为周期，如每年年底请专业咨询公司组织市场调查和分析，了解企业产品在市场上所占份额、客户对产品的满意度、人力资源及薪酬水平等。管理咨询业务是咨询产业的核心层。在管理咨询层次上的咨询公司主要按照企业管理的各个层面划分为专业业务领域，这些领域一般包括：投融资咨询、财务会计咨询、市场营销咨询、人力资源咨询、生产管理咨询、工程技术,咨询、业务流程重组与管理信息化咨询等。管理咨询业的特点是，咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，对企业管理的某些层面进行改造，或对企业管理进行全面改造。由于企业健康发展一般三年会上一个台阶，企业一般以三年左右的时间为周期，请专业咨询公司对其进行一次管理改造。管理咨询顾问不仅要为企业管理的某些领域设计良好的运行模式，更要辅助企业实施管理改造，而不仅仅是提供咨询报告。 战略咨询业是咨询产业的最高层次。战略咨询层的管理咨询公司，主要是为企业提供战略设计、竞争策略、业务领域分析与规划设计等服务，同时也有一些咨询公司主要面向政府提供政策决策咨询。提供战略与决策咨询服务的难度较大，往往也难以见到明显的成效，因此，从业风险较大。专门从事战略咨询服务的公司较少，大多数咨询公司通常是将业务领域扩展到管理咨询层次上。国外较有实力的战略咨询公司有麦肯锡，国内最具实力的有北大纵横。 与其他类型咨询相比，战略咨询有以下二个鲜明的特点： (1)价值性。对企业而言，战略咨询是一项需要借助于外脑且对于未来有高回报的投入，客户需求与希望高，咨询成果对企业具有全面而深刻的影响，咨询成果的运用在某种意义上决定企业的命运或改变企业的命运。对于咨询公司，战略咨询是一项层次高，投入的人力相对价值大，收费相对高的咨询业务。 (1)风险性。由于客户的需求不明确，咨询结论的非惟一性(不确定变量的影响以及企业的执行能力)及探索性，使咨询公司与企业都面临高风险。从麦肯锡为实达做的咨询中我们就能够感受到，战略咨询无论对于咨询公司还是委托企业都具有极高的风险，一旦失败，对于双方的影响都是巨大的。 第三节 战略专题 前面我们为大家介绍了战略管理及战略咨询的基本特点。尽管战略的理论源自与西方，并且在西方发达的国家应用广泛，但在我国企业的发展应用中也出现,了许多经典的战略案例，例如海尔有名的“三个三分之一战略”，即三分之一的国内牛产国内销售，三分之一的国内生产国际销售，三分之一的国际生产国际销售。综合了多元化、国际化等不同的战略内容的独特的战略构想。同时代表了国内成孰的战略应用的出现。战略的形式有多种，我们较为熟悉的有前向一体化战略、后向一体化战略、多元化战略、国际化战略等多种。下面我们选取当今企业应用最为广泛的国际化和多元化战略，并且站在咨询的角度上为大家做案例讲解。 、国际化战略 自20世纪50年代以来，世界经济发展的一个显著特点是各国企业经营活动的国际化。人们熟知的一些公司，如埃克森石油公司、国际商用机器公司、大众汽车公司、丰田汽车公司、松下电器公司、帝国化学工业公司、柯达公司等，都从早期的产品出口转向国际范围内的生产经营活动。企业在相关产品及业务进入国际领域竞争方面的战略就是企业国际化战略。 随着近期中国加入WTO和全球经济一体化的到来，国际化成为我们遇到的一个新兴的战略议题。国际化战略要解决的两个问题是：进入哪个国家地区的市场、以何种方式进入。由于国家与国家之间在地理、文化、经济以及政治的差异，在进行国际化战略分析的时候，数据信息经常是非常缺乏的，因此很多关于战略的关键判断都比较粗略，下面我们用一个案例来说明国际化战略的制定过程。 案例：A集团的国际化战略 背景介绍 A集团是成立于20世纪70年代的生产电表、低压电器及电力相关产品的大型企业。该企业在90年代期间由于行业的增长速度较快，及企业领导的优秀管理思想，得到了高于行业平均增长水平的发展，并开发出了在国内及国际上都具有先进技术含量的产品。在国内市场上建立了自己的,地位与影响。90年代以后国内城乡两网的改造，给A集团带来了新的发展机遇，但与此同时国内其他的大型企业以及国际的同类企业也纷纷进入该领域，竞争对手的加入给A集团带来了巨大的威胁，未来国内需求的减少也将给A集团的产能带来巨在的压力，因此A集团想开拓国际市场消化产能。该企业的基本发展如图1-1。 基本分析 在进行国际化战略制定之前，首先要对A集团电能表业务内外部的国际化条件和因素进行分析，包括产品、竞争者、区城市场等相关方面的状况。 首先，分析电能表在世界各个地区的需求和竞争状况：,图 1-1,出口金额(万美元),0,200,400,20,10,出口价格万美元/只,以出口价格金额划分,中国电能表在非洲出口态度较好,图111,最后，分析A集团的出口状况并将其与中国电能表出口市场总体状况对比。,0,200,400,20,10,出口价格万美元/只,A集团在中国电能表出口量有利的非洲份额较小, 在价高量小的南美和量大价低的南亚占有较大份额,10%,41%,46%,图113,战略框架 国际化的战略框架以两种国际化的基本方式为出发点，讨论每一种方式的主要战略要素的选择。,1产品输出 产品输出方式是通过国际贸易实现产品出口。这种方式需要企业整体考虑产品渠道地区等三点重要要素，以及产品输出所需解决的重要问题，以及不同地区采取的不同的战略对策。,产品输需考虑的关键因素,图116,改变产品结 构提升价格,改变产品结构 提升价格扩 大销售额放弃,全力扩大 市场占有率,扩大销售额,0,200,400,高,低,不同出口地区的战略对策,高,图117,2资本输出 资本输出的风险性要选大于产品输出，在企业考虑资本输出时，需要解决何种形式输出资本？往哪里输出资本？如何输出资本问题。通过投资的波动理论可选出备选的投资国家，再对这些国家的投资吸引力做出评价。再进一步分析采用投资形式的可行性，对直接投资或兼并收购做进一步分析，确定资本输出战略。,国家吸引力评价矩阵,图125,总分:2.65 说明南非的投资吸引力一般,吸引与风险大体相当,国家吸引力评价矩阵典型应用:南非,图127,至此，基本上较为清晰地进行了一个完整的国际化战略的分析、选择和确定的全部过程，尽管实际的分析、选择与制定要复杂得多，但我们通过这样一个国际化战略的案例分析，可以了解到国际化战略形成的基本原理与思考方法。 二、多元化战略 改革开放20多年的企业发展史中，多元化是一个常说常新的话题。多元化的主要议题集中于：要不要多元化、如何多元化。下面我们通过一个案例说明这两个议题的分析方法 案例：B集团的多元化战略 背景介绍 B集团是成立于20世纪70年代的生产石油勘探使用的各类钻头及相关产品的大型上市公司。该企业在日0年代期间由于市场需求的不断扩大及政府体制的保护，得到了较快的发展，同时企业注重与国际的先进技术合作，也在市场上给该企业带来了良好的声誉。90年代末该企业成功上市，随即兼并了国内的几家中小型企业，成为了国内相关产品的龙头生产厂家。然而， 90年代以后随着市场的逐渐扩大，竞争对手的增多以及政府保护的逐渐减少，该企业面临严峻的市场形势，由于产品的范围较窄，面对行业比较集中，企业不得不仔细考虑自身的多元化战略方向。该企业基本发展如图132。 多元化原因分析 在进行企业多元化战略构想之前，需要对企业多元化战略的内外部环境，多元化的业务及产品要求，及企业能够提供的资源条件做细致分析。首先需要对该企业所处的市场环境与业务、产品的特性做基本分析。,多元化能力分析 企业面临的问题较为严峻，一是行业发展趋缓而竞争对手的增加使得B集团的竞争优势越来越少。一是B集团的客户群体相对狭窄使独继续发展受到限制，因此，企业领导决定设计并实施多元化战略。那么，针对现有情况，企业如何实施多元化，需进一步从多元化的基础要求和企业自身的能力出发，并运用合理的企业多元化战略分析工具进行分析。,B集团相关多元化选择的分析 在前面我们对B集团所处的环境、企业的业务状况以及企业所能够提供的资源能力所做的分析，我们可以看到由于外部市场环境的严峻，和B集团所能够提供的较好的财务能务，决定了企业必定要进行多元化战略。而我们同进也看到B集团其他的资源能力可转移性较差，而较差的可转移性意味着企业进行相关多元化的可能性就会很低，因此，如何进行相关多元化战略的选择是B集团需要思考的问题。,B集团无关多元化的分析 前面对于B集团相关多元化的可能性进行了分析，从“关联”与“协同”两个企业相关多元化的必要因素的提供性出发，分析出B集团进行相关多元化的优势并不明显。因此，不相关多元化战略实施是B集团必须选择的方向，那么，同样需要考虑进行B集团的无关多元化的分析。,至此，我们分析B集团无关元化的形成过程及思考方法，帮助B集团完成了多元化战略的最终形成，由于该集团最终的多元化结果需要保密，因此，在里我们只针对于多元化的战略的形成、方法及选择过程做分析，不出现具体结果。,第二章 战略咨询程序,战略资询的一般程序包括前期中期后期几个部分。前期主要是指项目进场之前的若干准备工作，包括项目建议书的制定项目组组建等；而中期是战略咨询的重要阶段，是战略构想的提出分析及战的制定与选择阶段；项目后期是指战略的规划与实施阶段。 另外，贯穿于整个战略项目过程中的关键工作有信息的收集及数据的分析和处理，这两类关键工作原好坏决定着战略咨询项目的成功与否。但一般来看这两类关键工作在进场后进行的访变过程中最为突出。 第一节 项目前期 战略咨询项目前期是指战略咨询项目正式启动之前的阶段，战略咨询项目前期阶段是整个咨询阶段中较为重要的阶段，与已经经营了多年的企业相比，我们对于企业的了解无论从时间和精力上都是不足的，咨询顾问的能力特点在于对企业运作规律与技术的分析与掌握，因此，在项目前期这一阶段中，需要咨询顾问从企业外部大量地掌握关于企业的数据与信息，来缩短进入项目后的磨合过程，这个过程相对越短，项目的成功性把握越大。与其他咨询项目在前期的不同是战略咨询项目对于企业现状、宏观环境、行业状况都需要有较多认识，因此也要求前期做更多的准备。 一、项目建议书的制定 对于管理咨询工作的优劣很难有一个准确的定量评价，主要原因是由于作为管理咨询核心内容的知识与经验是很难进行量化考证的，再加上不同的企业对于管理咨询成绩的评价各不相同，使得客户在考虑选择咨询公司时，一般会从公司的咨询顾问结构及咨询公司的相对知名度去考虑。然而，即使如此，多数客户仍然很难知道咨询公司的具体工作业绩与能力。因此，一则为了能够清晰地说明我们能够为客户解决的问题和采用方法的科学性；二则为了使客户一目了然地看到我们的工作经验和服务方式；另外，也是双方在工作内容上的界定，需要咨询公司司在营销阶段编制咨询项目建议书。 战略项目建议书的制定与其他管理咨询的项目建议书有一定的区别，由于战略项目的成果,量化的程度更小，其价值更难于以有形的形式体现。因此，在制定项目建议书时应该尽量使委托客户了解到战略形成的全部过程。应该注意几点： (1)战略咨询项目建议书必须表达清晰、内容完整，语言简洁，以便客户的决策人阅读时能够迅速完全地了解项目的全部。尤其是战略的形成过程中，项目组所开展的工作更需不断地介绍给客户。 (2)在起草咨询建议书时，应该注意设法缩小在最初会见中客户提出的顾虑。 一份成功的咨询建议书不仅要有吸引力，而且要有充实的内容。能够准确地了解客户的具体需求，并能够针对需求提出意向的解决方法。而战略咨询项目建议书的编写尤为重要，需要对企业所处的宏观环境、行业状况有深刻的认识，并能够提出建设性的意见。建议书的具体内容要与咨询服务的内容及客户的要求有关，因此在编写建议书之前，应先对客户提出的咨询任务书进行认真的分析。一般来说，咨询项目建议书应包括以下内容： (1)项目背景。主要介绍企业的基本状况，企业存在的主要问题，希望通过本次咨询达到的目标和意义，同时介绍咨询公司的宗旨、经营理念及业绩。 (2)工作原则。咨询公司在提供给客户项目建议书的内容中会表现各自不同的工作原则，工作原则是咨询公司在整个咨询过程中的立场。下面几条原则非常重要： 1)法人意识：从咨询顾问的立场出发保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从，一切建议方案都建立在尊重事实的基础上，以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点。 2)注重实效：强调深入了解客户的业务、组织架构与具体问题，并为客户设计量身定制的解决方案。对中国国情、文化、企业的了解使项目组可以将先进的管理理论与中国企业的具体实际紧密结合。 3)共同参与：一个好的战略咨询方案一定是客户与咨询公司共同努力的结果。在整个战略咨询过程中，客户管理层对企业面临的内外部环境的直觉判断是非常重要的，客户与咨询公司应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性。,4)质量保证：战略咨询结果无法量化的特性，导致事后的质量检验无法进行，目而咨询公司更多地应通过事前的工作来保证战略咨询的结果。 (3)项目目标。咨询公司对任务的理解，完成任务的方式方法、质量及创新、咨询公司在项目执行中的职责、建议达到的目标、客户可得利益的估算等。 (4)工作计划和时间表。计划内容、计划的合理性、对工作量的估计、项目用时间、进度和管理方式、最终成果及提供给客户的阶段报告等。 (5)咨询公司介绍。公司承担类似战略咨询项目的经验、在类似行业的经验等；介绍项目小组组织结构和小组成员；参与咨询的人员的素质，项目经理的领导协调能力和专家资历等。 (6)需要客户提供的支持条件、对配套设施的要求等。 二、项目组的组建 人员配备是项目成功的关键。虽然咨询公司有合伙人负责整个项目的最后结果，还有大量的后台支持人员帮助项目组进行信息的收集与分析，项目现场顾问的知识与经验仍然非常重要。 （一）项目经理的配备 一个合适的项目经理在很大程度上决定了项目的成败。项目经理在一个项目中负有组织、领导和协调的责任，代表咨询公司与客户进行交流。因此他必须熟悉咨询内容，具有丰富的咨询经验和良好的沟通能力，还要有较强的责任心，勤奋和严谨的作风，工作踏实。 项目经理要扮演许多角色，其中几个关键角色有： (1)确定项目资源的使用方向。从项目的启动到结束的全过程中，项目经理要借助本公司与客户方提供的资源来控制资源的使用及项目进度。 (2)为促进项目管理，充当团队工作的协调者。在实际的项目运作过程中，无沦是客户方还是咨询方都会有较多的问题需要协调，尤其战略咨询项目中，突发性的工作比较多，协调量尤其大。 (3)作为领导者，监督、计划和调配资源以支持项目运作。 (4)身为良师益友，为项目团队的每一个成员提供咨询。 (5)作为控制者，为实现项目目标而对资源使用的有效性进行监督。,(6)作为外交家，与项目利益相关者(不同股东，管理层等)建立并保持同盟关系，以获得他们对实现项目的支持。在战略咨询过程中，对于企业来讲是一个适应、学习和变革的过程，变革就一定会出现矛盾，出现阻力和抗拒。有时甚至是在企业高层出现的，作为项目经理来讲就需要充当一个外交家的角色，协调和控制局势变化。 （二)项目成员的挑选 当一个战略咨询项目开始的时候，项目经理须根据项目的确切要求及企业特性，挑选合适的咨询顾问。项目经理在选择时尽可能采用与团队成员面谈的方式。下面是一些关于挑选战略咨询顾问的标准的建议。 (1)具备“T”型知识结构。战略咨询顾问除了要通晓一门专业知识外，还必须懂得相关学科专业的知识，才具有接受、理解、鉴别、评价本专业复杂难题的能力。所谓“T”型知识结构，就是形象地勾划出战略咨询顾问的知识结构广、博、专三者相结合的关系。其横线表示知识的广度，竖线表示知识的深度和精度。作为战略咨询顾问特别应该具备的相关学科知识是社会学、中国传统文化、心理学等。 (2)具备系统分析能力。系统分析能力是指战略咨询顾问在开展战略咨询项目中，能在不确定的情况下，通过对问题的充分调查，找出其目标和各种可行方案，开通过直觉和判断，对这些结果进行比较，帮助决策者在复杂问题中做出最佳的科学决策的能力。 (3)具备发现问题的创造力。战略咨询通常是一类建议或一系列的思维方式，咨询顾问最重要的资产是通过精确思考和认真研究产生的有用思想。能否做好战略咨询工作，智力因素显而易见是十分重要的，同时一名优秀的战略咨询顾问，还必须是一名富有激情的思想者，必须喜欢创造新思维，必须喜欢发现问题、分析问题和解决问题。 战略咨询顾问的这种创造能力主要包括： 1)研究能力：包括对客观事物以及文献资料的观察能力、分析能力、调查能,力、测定能力和设计能力。在战略咨询中这种能力极为重要，因为一个战略的假设，可能来自于一个极其细微的事件。战略咨询顾问的观察能力表现在能在咨询过程中辨别出咨询对象中那些不甚突出但却具有典型意义的问题。 2)思维能力：包括判断能力、想像能力、综合概括能力。战略咨询顾问的想像能力表现为善于发现问题，敢于接受新事物，不墨守陈规，具有不懈的开拓精神。 3)沟通能力：沟通的能力在所有能力中显得尤为重要，由于客户对于咨询项目以及方案的理解一定有偏差，有时甚至是较大的偏差，这就需要顾问及时地与客户方的各层级加强交流与沟通。 (三)项目组组建应注意的问题 (1)要照顾客户的利益，按合同规定的工作任务，组织可以胜任的合格人员参加项目组。项目的进行中客户的利益是最高的，成员的组建要充分考虑客户的意见，同时作为专业人员，有责任纠正客户在人员配备上的错误认识。 (2)要使项目组成员的专业特长和知识结构符合咨询任务的需要。战略咨询的任务相比其他职能的咨询，所牵涉的范围更广，问题也更加复杂，这就需要不同专业结构的人员配置，如此才更有利于项目的完成。 (3)要注意项目组成员之间是否能良好地配合工作，项目组成员是否能与客户相处融洽。 (4)由于战略咨询项目的性质和规模不同，咨询公司的情况不同，对项目组组成的要求也不一样，对此，应该灵活处理。有的战略咨询项目只需2-3人，甚至有1名咨询顾问即可完成；有的战略咨询项目需要数十人参加工作。这时，也可将战略咨询项目区分为若干方面，相应地分出若干专题工作小组，在总负责人或一个高级专家小组的协调下开展工作。例如，在大型的生产型企业中，其产品生产和研发往往与市场脱节，是一个症结所在，可以专门安排人员进行专题分析。在多数情况下，项目组由46人组成，其中1个项目经理，1个项目助理(负责后勤及其他辅助工作)，24个顾问。,三项目的前期准备 在战略咨询项目组成立时，项目经理要召集项目组成员进行讨论，介绍咨询主要内容，了解客户对咨询的态度和愿望等。项目组成员要对咨询项目建议书、咨询合同、销售阶段的会谈记录、以及客户状况进行全面讨论，达成对咨询任务的共同认识。讨论的主要目的是进行知识准备并建立一个初步的工作方案。 讨论的重点内容包括： （1）根据项目建议书和销售阶段中的洽谈情况，向项目组成员介绍客户的基本情况和此次战略咨询的目的、要求等； （2）对咨询顾问进行分工，并确定个人初步的工作任务； （3）要求项目组成员会后分工收集和了解与客户发展战略相关的国内外以及同行业的情报和资料； （4）研究商讨其他有关事情，如进场后的生活安排；向客户正式发出进场通知书等。 第三节 项目中期 项目前期的准备后，进入项目中期，战略的分析、制定与选择都会在这一阶段完成，这一阶段将围绕基本假设提出大量问题，并根据问题的导向进行战略的分析判断，同时提出落实战略需要的关键举措。相关工作有内外部访谈与调研，专题研讨、资料查阅、调查问卷等。而且这一阶段中会遇到与客户的激烈冲突，咨询活动也会围绕这些冲突的分析、辩论、解决来展开。 一项目的启动 （一）项目启动会的召开 项目启动会，顾名思义是指咨询公司和客户双方共同宣布项目正式启动的一个会议，一般在客户处召开。出席的人员有咨询公司项目组全体成员，客户管理,层以及客户方项目组成员。主要的议程有： (1)客户方主要负责人向项目组成员介绍公司和部门负责人 (2)项目经理介绍咨询顾问情况； (3)客户介绍此次咨询的主要目的和意图； (4)项目组介绍咨询工作计划和相关要求。 (二)制定咨询工作计划 在项目启动会之后，召开项目组会议。根据小组讨论的结果，项目经理写出战略咨询工作计划书(见表21)，有时要编制成工作进度表(见表2-2)，以利于督促和检查。项目工作计划对于项目的动态控制有较大的帮助。 工作计划书包括以下内容： (1)解决战略问题的任务分解、工作进度安排； (2)根据战略形成中的各要点进行成员的基本分工； (3)内外部战略相关问题调查工作的安排、工作协调 (4)战略咨询报告的编写以及报告提交程序； (5)同时列出已有资料、工作条件和调查表格等。 咨询工作计划书应该分发至项目组每一个成员并提交给客户，以供客户方了解咨询工作的进度，及时配合咨询工作和提供相应条件。在咨询工作过程中，需要双方取得协调，为此，咨询方与客户应各指定联络人员。,表21 XX公司战略咨询项目工作计划书,一项目概况,二项目进度,三人员构成,四项目组联系方式,五费用支出,六客户资料,表22 战略咨询项目工作进度表,项目启动,内部访谈内部资料收集,外部调研访谈资料收集,撰写战略分析报告,汇报,战略规划方案设计,撰写公司战略报告,汇报,战略选择方案设计,培训,指导,二、战略构想梳理 在本阶段中，战略咨询顾问要进行广泛的信息收集和处理，对各类影响战略的要素及关键问题进行判断，提出各种可能的战略构想，最后出具战略诊断报告和战略构想梳理的报告。 (一)战略诊断方法 战略诊断的目的是明确最关键的战略问题一