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自愿连锁如何对抗洋超市案例主体以自愿连锁方式抵抗外资超市的国内零售企业 市场地位在国内区域领先的零售企业 案例背景 1 自愿连锁的定义及其优劣 自愿连锁也称自由连锁，是指中小零售企业，在某一龙头企业或标识集团的统率下，通过自愿联合的方式组成经营联合体。其在组织上主要表现为商品采购的联购分销和业务经营的互利合作。与直营连锁、特许连锁不同，自愿连锁群体的各成员企业，仍保持自己的资产所有权并进行独立财务核算。自愿连锁经营中的成员店的经营自主权比特许经营加盟店多；特许经营加盟店在合同期内不能自由退出，自由连锁店可以自由退出。 自愿连锁至少在三方面使参与企业共同受益：一是商品采购，二是信息分享，三是自有品牌开发。当然，自愿连锁相对其它连锁经营形态有一些劣势：一是自由连锁强调自愿联合，合同或契约对连锁分店缺乏约束力，因而组织上不太稳定，有的成员店积累了经验和能力后便退出连锁组织；二是由于各成员店以自有资金独立经营，且经营管理水平不一，给总部对连锁分店的经营指导增加了难度，而总部对分店的经营指导只能说“最好如何去做”，而不能说“一定要如何去做”，使连锁分店的经营难以进一步统一和规范化。 2 中国零售行业完全对外开放 从2004年12月11日，外商投资我国零售领域取消了地域、股权和经营范围的限制。面对全方位的开放，国内零售连锁企业何去何从？中国连锁经营协会会长郭戈平预言：“自愿连锁”将是国内零售连锁企业寻求做大做强的新形式。沃尔玛，家乐福，麦德龙，TESCO等世界最大的跨国零售巨头已经全部进入了中国市场。随着中国零售市场的全面开放。此前，跨国零售集团进入中国只能以单一业态作战，其总体优势无从发挥，从2004年底中国零售业放开后，外资企业要加速拓展中国市场，除在原有投资基础上扩大份额外，组织新业态入市、进行集团军作战将是跨国公司的一大趋势，如沃尔玛旗下的山姆会员店、社区店、购物广场，而家乐福大型综合超市、冠军超市、迪亚折扣店等多种业态全面入侵国内的高，中，低端市场，从而达到扩大市场份额，发挥规模效益的目的。国内各区域的中小型零售企业正在遭遇外资零售企业和国内大型企业的竞争和市场挤压，生存艰难。3 国际自愿连锁组织进入中国 （1）IGA介绍IGA是全球最大的自愿连锁组织，1926年由100家左右的独立杂货商在纽约创建，总部位于芝加哥。它在美国的48个州和全球40多个国家开展了业务，店铺总数达4400多家，2003年的销售额达210亿美元。IGA是在世界食品分销领域中的前十大组织。 IGA除了与宝洁、可口可乐等大供应商建立良好的关系外，还开发了大量的自有品牌商品。IGA认为，IGA超市不仅仅是出售食品的场所，更重要的是社区交流的场所。用IGA董事局主席兼CEO托马斯哈盖依博士（Dr.Thomas Haggai）的话：我们不需要更多的超市，我们需要的是更多的社区中心。 （2）SPAR介绍 奥地利的食品零售商Spar成立于1932年，是欧洲最大的自愿连锁企业，也是欧洲最大的食品销售商之一。Spar是一个由独立零售商自愿联合起来的一个组织。国际Spar是由各个国家的Spar组成的，包括北欧、东欧、非洲、亚洲等各个地区，拥有15100多家超市，分布在30多个国家，年营业额340亿美元。 英国零售周刊的一份报告显示，Spar国际（Spar的核心组织），准备明年在中国开店。负责开店计划的管理经理Gordon Campbell说，在接下来的10年中，中国将有潜在的发展几千个超市的市场。2004年Spar与山东家家悦超市合作，预计将在2005年开出首家一万平米Spar大卖场。 4 本土企业从“采购联盟”到“自由连锁” 从2002年开始，北京大中电器和上海永乐联合其他7家家电连锁联盟，形成了“中永通泰”，成为中国零售业自愿连锁雏形。 2004年2月，山东家家悦超市有限公司、湖南步步高超市公司、宁波三江购物俱乐部公司和广西佳用商贸公司在共同赴国外考察国际著名自愿连锁组织后萌生结盟意愿，同注资180万元成立上海家联采购联盟有限公司。这是国内首个跨省区的超市采购联盟，也是我国首个真正意义上的自愿连锁组织。 之后，郑州的四方联采公司则是洛阳大张量贩、许昌胖东来、信阳西亚和南阳万德隆四家河南连锁企业在与可口可乐公司进行价格谈判时形成的区域自愿连锁联盟。 9月末，美国最大的自愿连锁组织之一IGA主席托马斯哈盖依亲自到中国与宁波三江超市签定了合作协议，宁波三江成为中国大陆加入IGA的第一个零售商， 11月，山东家家悦与欧洲最大自愿连锁机构Spar公司签约，成为Spar在中国的第一家成员企业，加速了与国际零售业接轨的步伐，使中国成为Spar继日本、新加坡、印度之后进入的第四个亚洲国家卖场融入百货商场 成家居业新淘金之地与几年前家居产品一步步从百货商场剥离出来不同，目前的家居销售又出现向百货商场、购物中心等日常消费品聚集地回流的迹象。 与几年前家居产品一步步从百货商场剥离出来不同，目前的家居销售又出现向百货商场、购物中心等日常消费品聚集地回流的迹象。业界普遍认为，家居销售回流百货卖场的现象，顺应消费需求的变化，同时对老百姓有引导消费的作用。“不少消费者愿意在逛百货商场时顺便挑选家居用品。久而久之，他们就习惯于直接到百货商场或是购物中心购买家居产品。如果百货商场内的家居店能够满足其消费需求，他们将不会再去专业的家居卖场。”一位业内人士评价。 百货商场是什么？在人们眼中，它就是买衣服、选鞋子、挑化妆品等日常用品的地方。但随着人们的消费习惯趋向于“一站式购齐”，越来越多的人希望逛家居能买百货，逛百货又能选家居产品。2008年，可能有更多的家居小卖场、家居配饰店向百货商场进军，在购物区弄个门脸，以解消费者的燃眉之急。 而京城百姓熟知的伊力诺依，也是一个善于“傍”百货商场的典型。除了在世纪金源购物中心内有一家分店颇具人气外，伊力诺依紧邻燕莎奥特莱斯的分店自2001年开业以来一直很火，至今仍是它在北京盈利的主力店。在“傍”上燕莎奥特莱斯之后，尝到甜头，随后，伊力诺依又进驻银座百货。 而去年12月开进燕莎奥特莱斯的容和家居，更成为名副其实进驻百货商场的精品家居卖场。百货商场成为家居业新的淘金之地，绝非梦想。 “容和家居入驻燕莎奥特莱斯，是京城这两年首个开进百货商场的家居精品店。这将颠覆很多人的购物习惯。”去年底，京城著名的“淘宝圣地”燕莎奥特莱斯迎来一个新伙伴容和家居，一个主营家具、配饰的家居精品店。这种家居与百货业态的融合，让不少人颇感新奇。容和家居总经理朱兆春表示，以燕莎奥特莱斯这个大牌百货店为舞台，容和家居开创一种家居业态与百货业态共享消费群的新模式。 据了解，北欧风情八年前在北京复兴门百盛商场内设有独立店面，尽管经营场地只有100余平方米，但其平均月销售额达100多万元。李嘉诚让员工忠诚的简单办法李嘉诚：让员工忠诚的简单办法 我相信世上每一个人都有义务去维护人类的尊严。 我相信帮助他人、对社会有所贡献，是每一个人必须承担的。我相信强者特别要学习聆听弱者无声的呐喊；没有怜悯心的强者，不外是个庸俗匹夫。 我相信只有坚守原则和拥有正确价值观的人，才能共建一个正直、有秩序及和谐的社会。 一个没有原则的世界是一个缺乏互信的世界。 我相信只有通过对真理和公平不断的追求，才可建立一个正义的社会。我相信没有精神文明、只有物质充斥的繁荣表象，是一个枯燥、自私和危险的世界。 我相信有理想的人富有傲骨和诚信，而愚昧的人往往被傲慢和假象所蒙蔽。 强者的有为，关键在我们能否凭仗自己的意志、坚持我们正确的理想和原则；凭仗我们的毅力实践信念、责任和义务，运用我们的知识创造丰盛精神和富足的家园；我们能否将自己生命的智慧和力量，融入我们的文化，使它在瞬息万变的世界中能历久常新；我们能否贡献于我们深爱的民族，为她缔造更大的快乐、福祉、繁荣和非凡的未来。 我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地的为公司着想。因为公司真心为我们的员工着想。 我绝不同意为了成功而不择手段，如果这样，即使侥幸略有所得，也必不能长久。如何培养职业化店长的“十大能力”？如何打造“标准化”店长 为什么门店数在不断增加，每年挣的钱却没有太大的变化 为什么门店面积越来越大，促销接二连三，销售额却没有太大的提高，或是销售额提上去了，毛利率又下降了？ 为什么新员工理论培训做了，实践指导也做了，放手后还是做不好事？ 为什么员工得过且过，工作消极怠工，没事就扎堆聊天，离职越来越快？ 为什么卖场气氛死气沉沉，员工没有微笑，顾客投拆越来越多？ 为什么运营手册精细标准、管理制度无可挑剔，工作起来还是找不到北？制度执行不力问题？员工激励问题?老板问题？企业文化问题？其实是系统问题，解决系统问题的关键就是店长。1.领导力不足表现： 有能力的店长忠诚度不高，忠诚度高的店长能力不足，业务强的店长员工满意度差，门店早晚会流于形式，店长在做员工的工作，店长未能正确授权造成店长不在时工作被动，店长的计划性不足、想到那做到那，团队意识不强（店长控制知识、经验、信息与成就），大客户潜力巨大却开发不足，外联能力欠缺2.商品管理能力不足表现：门店单品多，品种杂，商品管理缺乏重点，主力商品不突出；好卖的没有货，有货的不好卖，订货凭经验缺乏依据，盘点草草了事，盘盈盘亏天文数字，自己也不知库存到底是多少；收货效率低、仓库管理混乱，电脑库存与实际不符，门店断货仓库商品在过期3.现场管理能力不足表现：不清楚现场管理标准，凭个人习惯搞现场管理，环境脏、乱、差， 卫生状况得不到保持；每日巡店看不到问题确实存在问题；每日工作随意化，无每日工作流程记录；卖场死气沉沉，背景音乐不和谐；商品陈列缺乏标准和美感，员工想怎么摆就怎么摆，顾客投诉不断4.计划与控制能力不足表现：内盗严重，外盗猖獗，商品大量流失，没有有效控制措施；收银员、收货员作弊却无法查实；生鲜商品损耗严重；无水、电、电话、耗材费用控制措施，弹性较大，总部无法控制；门店无风险控制措施，突发事件处置能力差；店长不会做销售、毛利、费用预算，财务做了预算也执行不了，店长不做人力成本控制5.员工管理能力不足表现：店长不激励员工或不懂得激励员工，员工工作不开心，集体荣誉感不强；现场管理松散，员工无所事事、到处扎堆聊天；店长工作安排无计划，有计划无跟进，有跟进无考核，有考核无奖惩；部门团队协作意识不强；联营厂商与促销员管理混乱，诋毁其他品牌商品6.业绩提升能力不足表现：只追求销量，不重视毛利，卖的越多，亏的越多；店内促销氛围不浓，促销无新意不是鸡蛋就是大米，无门店促销分析与评估；不对来客数和客单价进行分析；不考虑营业外收入；不知道也不关心门店到底是盈利还是亏损；亏损门店一直无法扭亏7.数据分析能力不足表现：店长只知道埋头苦干，不关注数据；信息系统只是查看每日销售的工具，别无他用；店长不知道应关注那些报表；总部未明确报表分析体系；店长看报表不分析报表；店长不知如何分析报表8.生鲜盈利能力不足表现：生鲜区环境脏、乱、差；生鲜商品陈列乱七八糟，灯光搭配不当；生鲜区人气旺商品卖得好却不挣钱；生鲜商品损耗严重；无生鲜贡献度分析，不知生鲜到底挣多少钱，对食品、百货的贡献度9.市场预测与顾客服务能力不足表现：门店定位不清；不做竞争对手调查，做调查也是“三鱼两网”草草了事；不做顾客满意度分析；不做顾客类型与购买心理分析；缺乏顾客沟通技巧，顾客投诉不断；顾客忠诚度不高，那家便宜去那家；门店团购开发远远不够10.学习与教练能力不足表现：店长参加培训听课时义气愤发，三天后九霄云外；老师一说都知道，就是做不好；门店无实践培训组织体系，员工上岗后无法独立工作；店长不知道培育下属；对员工进行现场指导时不是教练而是“运动员”，团队整体素质艰难提升 透过上述现象，让我们发现了问题中的问题中小零售企业普遍存在店长素质和能力与企业发展的不和谐。店长是门店的灵魂，发挥着火车头的作用，企业发展的越快，对店长的要求越高你具备投资便利店的条件吗？近两年，便利商店已经成为诸多投资商衷情的业态之一。实际上，便利店有商机，也有陷阱，便利店开办并不便利，它需要若干生存和发展的条件。在进入这一业态之前，投资者需要自问：我具备投资便利店的九大条件吗？ 第一个条件：年人均国民收3000美元 从国际便利店发展历史看来，其生存的基础条件是：人均国民收3000美元。在一个国家或地区人均国民收入2000美元时，人们对食品需求的重点由品质转移至便利；3000美元时，便利商店开始出现；6000-7000美元时，便利商店进入快速发展期。2000年，我国人均国民生产总值为7000元人民币，不足1000美元，因此从整体上看，未达到便利店起步期。但是，我国各地区经济发展不平衡，2001年，上海人均国民生产总值达4500美元，北京达到了3000美元，具备了引入便利店的条件。实际上，上海便利店已经超速增长，依每10亿元人民币国民生产总值的便利店数量计算，上海达到2.4个，已是香港该数值的5倍，因此，麦肯锡公司预言：上海便利店数量很快会饱和。 第二个条件：年家庭人均收入1000美元 从居民消费规律来看，人均家庭收入达到1000美元时，消费倾向开始向个性化和便利化方向发展，人们才有可能为便利服务支付费用。2000年我国城镇国民人均收入为6280元人民币，上海、北京、广州三大城市超过了1000美元。到20003年初，我国许多城市都达到了这个标准，但需要注意的是1000美元是入门标准，而非大发展的标准。因此，各地发展商需要根据本地的情况进行决策，不可盲目照搬上海、广州的做法。 第三个条件：商圈内有理想的便利店顾客 日本便利店商圈半径为500米，在方圆500米的范围内至少有3000个商圈人口。而这3000个商圈人口应该要由四部分人组成：一是家庭主妇，她们在便利店购买在别处忘买的商品；二是三口之家，年轻夫妇会为家庭进行便利性购买；三是独身的青年人，他们是便利商店的主力顾客；四是中小学生，他们是便利商店零食的最大购买者。 麦肯锡公司认为，便利商店发展的条件是：出现富裕的中产阶级，城市人口稠密，人们上班的时间延长，人们愿意为便利店付费用。 当然，便利店必备商圈的人口数，不是固定不变的。随着一国和一地经济发展水平和居民生活水平的提高，其所必备的商圈人口数会逐渐下降。例如，1960年美国在人均国民收入3000美元时，大约5万人有一家便利店；1972年人均国民收入6000美元时，大约1万人有一家便利店；1990年人均国民收入2万美元时，大约3000人有一家便利店。日本便利店的商圈人口规模与美国的情况近似。 第四个条件：有符合便利店要求的店址 一个城市几乎每天都有新的店辅开张，但是好的店辅位置并不会随着店辅数量的增加而增加。因此，理想的店辅位置成为社会上最紧缺的资源。有人想开零售店，就是因为找不到理想的店址而放弃，勉强而为之必然造成损失。便利店的店址必须符合“便利“的要求，能够便利地看到，便利地到达，便利地离开。在一般情况下，便利店应该位于写字楼、学校、剧场、医院、社区附近，且在干道旁。同时，在商圈范围内没有竞争店，或是竞争店的竞争力较弱。 商业专家认为，以下地理位置不适合开设便利店：1、徒步5-7分钟到达的顾客不足3000人；2、非顾客汇集的交通干道；3、在马路上无法看到商店；4、在地下或者是二层以上；5、无法设立店铺门面和招牌；6、店铺租金超过一天的销售额。 第五个条件：能采购到合适的商品 便利店的本质是便利地满足人们对临时性需要商品的需要，同时这些临时性需要商品每年周转25次，即两周周转一次。这些商品包括五种：一是即时消费品，买了就能用，买了就能吃；二是应季性商品，夏天有冷饮，冬天有热饮；三是应急性商品，来客人所用商品，一时急需的商品，突然用完的商品；四是小量商品，一次用不多，用不完可扔掉；五是调剂性商品，感到寂寞时，想吃休闲食品；感到孤独时，想翻看休闲杂志。日本便利店1982年的商品结构为：酒类占8.5%，食品占69.1%,糖果占11.4%,杂货占5.6%,杂志占2.3%,速食占2.5%,其他占0.5。1991年的结构变化为：酒类13.6%,食品46.7%,糖果12.1%,杂货11.9%,杂志6.5%,速食7.9%,其他1.3%.如果没有条件采购到和经营好这些商品，就得放弃便利店的经营。 第六个条件：做到真正的便利 便利店的业态特征是便利。做到便利需要做到两个条件：一是顾客愿意为这种便利额外支付价格，一般便利店的商品价格要比超级市场高20%左右，假如无人愿意多花20%的钱来购买这种便利，便利店就会无法生存；二是商家有能力把便利店做到位，包括时间的便利，便利店一般要营业16个小时以上，直到24小时全天候营业；地点的便利，靠近顾客生活、工作学习和休闲娱乐的地方，使他们在出行不足500米就可以到达便利店；购买的便利，进店后很容易地能找到所购买的商品，3分钟左右就能完成购买行为。这几年，有诸多自称便利店的店铺，其实并没有真正做到便利，只得勉强维持生存，无法得到规模化的发展。 第七个条件：做到连锁化发展 一家便利店的规划一般在100平方米左右，100平方米对于零售企业的经营和发展来说，并不是一个理想规模，因此必须通过多开店铺，使整体店铺规模扩大，实现规模效益。这就要求便利店连锁化发展。 当然,在实际生活中也存在着不少非连锁化的便利店，诸如在欧洲就有众多独立的夫妻老婆店，发挥着便利店的功能。1992年，台湾有4000家便利店，其中连锁化与非连锁化各占2000家。但是，非连锁化发展的便利店会比连锁化发展的便利店经营困难得多，只能在夹缝中生存，最终不得不加入到连锁体系中来，或者关门倒闭。1982年，日本连锁化便利店占便利店总数的42.5%，到1991年这个数字就达到了74.9%，可见连锁化是便利店发展的趋势。 第八个条件：能开发店铺网络的附加价值 便利店仅靠出售商品是无法在激烈的业态竞争中取得优势，它必须开发连锁店铺网络的附加价值，即扩展其服务功能。7-11便利店之所以成功，一个非常重要的原因是将店铺网络视为一条高速公路，不仅自己的车（商品）在这条路上通行，也吸纳其它车辆（服务）在该条路上行驶，不过收取高速公路费罢了。例如，他们为煤气公司代收煤气费，为自来水公司代收水费，为电力公司代收电费，为邮局代收邮件，甚至为网上商店代送商品等，使7-11便利店的服务收费越来越多，不仅增加了利润，而且密切了与社区居民的关系。当然，这种附加价值的开发必须以便利店网络遍及社区为基础。 第九个条件：坚持5年不赢利 便利店即不是暴利业态，也不是立刻赢利的业态，以投机的心态捞一把钱就走的想法不适合投资便利店，其风险是很大的。曾经是世界便利店领头羊的美国南陆公司和环K公司，都曾经在20世纪80年代未和90年代初申请破产保护。南陆公司在经历自己7-11便利店辉煌时期之后，曾经在1990年亏损2.77亿美元，在1991年伊藤洋华堂控股69.98%后，情况才有所好转。台湾统一超商引入7-11便利店，10年多的时间后才开始赢利，广东7-11便利店也是在发展9年后实现盈亏平衡。因此，一个便利店的连锁体系至少坚持5年以上不赢利，才能长久发展，如果当年就让其赢利，则会是短命的。日本便利店的平均纯利率不足4%，考虑其价格较高因素，估计其经营成本难以降低，因此在投资便利店的前10年很有钱可赚。 可见，便利店并非是棵容易栽的摇钱树，风险和机遇各占50%，盲目投资会使风险增加至100%，具备前述9个条件则会将风险降低至30%以下，因此投资者需要认真评估后再进行决策。特许加盟：何时走上平安大道仅仅十几年，我国便一跃成为世界上加盟体系最多的国家。截至去年底，中国特许体系总数已达到1900个，成为世界上特许经营体系“王国”。十年成就特许大国特许模式最近引起人们注意缘于已经到来的F1和2008年的北京奥运。随着特许盟主的授权和加盟者的努力，众多消费者切身感受到了特许的魅力。随着北京2008年奥运会的日益临近，北京奥组委宣布将特许企业生产和销售带有北京2008年奥运会会徽等奥林匹克标志的商品。特许企业以向北京奥组委交纳特许权费的方式获取生产或销售特许商品的权利，通过生产或销售特许商品而获取收益。就在奥运特许加盟开始的时候，F1特许体系也来到中国。上海首次取得F1商标在中国的经营权。经一级方程式管理公司授权，上海赛事商务公司成为F1商标使用权中国地区的惟一总代理，并获得2004年至2008年期间在中国（包括香港、台湾地区）独家的F1商标使用权、相关知识产权的使用权。不久，印有F1商标的20大类60多个产品，包括包袋、皮具、文具、汽车配件等将在市场出现，此外还有F1纪念邮票、信用卡，F1专营的移动商店，F1专营咖啡店等。这使特许加盟这种连锁形式更加引起业界人士的关注，广大中小投资者切身感受着特许连锁的魅力。中国连锁经营协会秘书长裴亮对记者说：“中国特许经营呈加速度发梗壳耙丫涤幸恍虾玫奶匦砥放啤！彼羁春闷岛笫谐钠放疲担骸澳壳拔夜岛笫谐饕?类企业：4S店、路边小店和专门提供汽车养护服务的连锁店。汽车后市场服务将会产生专业化的汽车服务品牌，而且利润空间也比较大。”2000年中国特许经营的店数是15000家，而2003年这一数字已经上升到87000家，增长率高达480%！目前全球还有许多品牌没有进入中国，而中国本土的特许企业发展如此神速，表明中国发展特许经营的空间非常大。特许发展良莠不齐尽管发展非常迅速，但我国特许经营行业与国外先进国家相比还存在很大差距。在一次连锁加盟展上，一位来自辽宁的参观者对任何品牌代理都不屑一顾，事实上他此行的目的主要是为寻找“冤家”。因为在2003年的一次展会上他被“冤家”骗了，交了5万元加盟费用后他再也找不到那家“国际连锁”机构了。无独有偶。上海田林新村的一名陈女士与他有着几乎相同的经历。陈女士曾经历过摆摊、打工等多次尝试，屡受挫折。在成为上海僖加的加盟者后，陈女士总算松了一口气。在交付了10多万元的加盟金后，在家坐收红利，感到既轻松，又实惠。她非常得意地向别人推荐“上海僖加”。像陈女士一样，许多加盟者选择了委托经营，他们中的一些人甚至从未去过自己的店，加盟店在哪儿、经营情况如何，都一概不知，他们的“工作”只是在家坐等红利。上海僖加也因此名声大振，并陆续将手伸向青岛、重庆、南京、大连、福州等地。但是，随着台资上海僖加餐饮管理有限公司携“得意馆”咖啡加盟项目投资者的500多万元现金和600多万元现金支票“人间蒸发”，众多投资人蒙受了重大损失。还有一些不法分子利用政策漏洞，编造一些诱人的概念来吸引和欺骗那些没有工作但又想创业的人，使一批又一批人上当受骗。目前国内特许企业素质良莠不齐，有些企业甚至连特许加盟到底是怎么回事都没弄清楚就盲目开展特许加盟业务，其目的纯粹就是为了圈钱。为此，专家告诫说，不要神化“特许经营”，要防止某些人借特许经营之名行骗钱之实。加盟者不要期望“一夜暴富”，过高的期望会加大经营风险，也容易被人蒙骗。对应问题外资先变面对特许加盟存在的种种问题，一向以管理严谨著称的外资企业对此率先做出反应。5月份，百胜中国突然宣布，收回必胜客在华所有餐厅的经营权，并宣告关闭必胜客特许加盟的“大门”：“必胜客以后将不采用加盟店经营的模式，而是由百胜总部统筹管理及扩张业务。”此举引起业内一片哗然，百胜中国公共事务总监王群就此回应说：“必胜客目前尚未达到规模效益，现在开放加盟风险较大。”而必胜客的“同门兄弟”肯德基在中国的“特许经营”大门就没有完全敞开过。肯德基从1993年开始在中国开展特许经营业务，迄今不过40多家，在其1000多家门店里占不到5%，而且加盟仅限于中小城市“餐厅转让”一种方式，北京、上海、广州等大城市均被排斥在外。就在两家饮食大亨放慢或叫停在中国的特许经营服务的同时，不少在华的其他企业，也纷纷调整了公司发展策略。麦当劳之所以一直未大力推动特许加盟，按照麦当劳中国高层管理人士的说法，不是因为对特许经营这一模式本身没有信心，而主要是因为感到目前的市场环境对品牌的保护不是很有力。针对这些看法，有关专家表示，中国特许加盟市场目前的发育确实还不太均衡。构成这一市场的各方，如相关部门、专业服务机构、特许者、加盟商及潜在投资人和专业从业人员，对特许经营的认识、需求、环境、法律意识等方面，都存在较大的差异和错位。特许政策亟待跟进“这种状况容易导致极大的市场波动。” 有人这样表达对特许经营发展的担忧。我国特许加盟整体发展水平尚处于初级阶段。具体表现在创建时间普遍较短，企业实力弱,网络稳定性较差等方面。企业从创建到开始特许经营，中间的准备时间普遍偏短，在没有一到两年直营经验的情况下开展特许经营，对体系本身来说，往往存在一些缺陷和不成熟的地方；加盟费的收取金额普遍偏低，说明品牌价值和知名度有限，不足以支撑高水平的加盟费。同时，特许权使用费的收取方式多为按定额收取，此种方式也缺乏科学性；合作期限短，暴露特许双方缺乏信任，不诚信是导致纠纷发生和合作关系瓦解的主要原因。此外，融资渠道不足、法律环境不健全等问题也是制约特许加盟成熟发展的主要因素。有关专家认为，完善特许加盟这一经营模式，亟待完善相应法规及管理系统。一、建立特许经营的中介机构。要有诚信专业的中介机构在特许商和加盟者之间牵线，对特许商进行项目评估、特许资格考核、加盟可行性分析和信用考察等；对回报许诺要进行测算，避免夸大宣传，误导投资者；对特许商提供的开业设备或其他产品，所谓的“全进口”、“国际专利”等要进行技术监督，防范伪劣产品借加盟推销。中介机构作为中立的一方，还须慎重推荐投资项目，一旦加盟者受骗，中介方将负连带责任。这些应有明文规定加以规范和管理。二、加强对特许加盟的监管。工商、税务等相关部门应联手对特许加盟进行动态管理，在工商注册、交纳税费时，对经营情况进行调查。对频繁变更法人代表、提供过于优惠的加盟条件的企业重点加以监管，以避免快速圈钱行为，保护加盟者权益。三、要尽快对避免特许加盟风险立法。目前，中国有各种类型的连锁加盟店约87000多家，这个数字还在与日俱增，特许加盟将成为我国自主就业和个人创业的一大途径。但我国在特许加盟方面的法律仍有许多空白，一些不法分子抓住人们创业心切的心理，设下陷阱，大肆圈钱。我国应尽早对特许经营立法，设立准入门槛，制订规避风险规则，对加盟行为应有避风险条款，如一次性加盟金不应超过总项目投入的5至10；保证金在合同期满以后盟主应按协议如期返还；每月的管理费在营业额的3至5范围内；委托加盟要设期限，以年至年半为限；允许开展特许加盟的企业应以一定数量的直营店为前提等等。四、完善产业链。由银行、保险公司、担保公司、咨询公司等提供相关服务，使特许经营走上规范化发展道路。特许加盟对于加盟商和投资者的意义不言而喻，也正是因为它潜藏的巨大商机才使投资者趋之若鹜。但不成功的加盟行为不仅会使加盟者遭受损失，同时也会给特许企业带来诸如品牌等方面的巨大损害，而这些损害在某种程度上对特许企业的发展将是致命的。针对有待规范、改善的市场环境,商务部副部长张志刚表示，商务部将重点加强法律法规建设，完善法律环境。目前，商业特许经营管理条例已经上报有关部门批准。专家提醒，在市场环境还不够健全的情况下，发展特许加盟应采取冷静、谨慎的态度，为企业的长远发展负责。特许与连锁的区别特许经营和连锁经营有着本质的区别。 1、产权构成不同。直营连锁是指同一资本所有，由总部集中管理，共同开展经营活动的高度组织化的零售企业。同一资本所有是区别直营连锁店与其他经营形式的关键，也是特许经营与连锁经营本质上的差别。 2、管理模式不同。特许经营的核心是特许权的转让，特许者（总部）是转让方，被特许者（加盟店）是接受方，特许体系是通过特许者与被特许者签订特许合同形成的，各个加盟店的人事和财务关系是独立的，特许者无权进行干涉。被特许者需要对特许者授予的特许权和提供的服务以某种形式支付报酬。而在直营连锁经营中，总部对各分店拥有所有权，对分店经营中的各项具体事务均有决定权，分店经理作为总部的一名雇员，完全按总部意志行事。 3、涉及的经营领域不同。直营连锁经营的范围一般仅限于商业和服务业，而特许经营的范围则宽广得多，在制造业也被广泛应用。 4、法律关系不同。在特许经营中，特许者和被特许者之间的关系是合同双方当事人的关系，双方的权利和义务在合同条款中有明确的规定。而直营连锁不涉及这种合同（分店经理与总部的雇佣合同则另当别论），总部和分店之间的关系由公司内部的管理制度进行调整。 5、扩张方式不同。特许经营通过招募独立的企业和个人扩张体系，特许者不仅需要吸引潜在的被特许者，还需选择被特许者，并为被特许者提供培训和服务；通过直营连锁扩大规模则要筹集足够的资金，配备大批的管理人员。相比之下，特许经营利用他人资产扩大市场占有率，所需资金较少，而直营连锁的发展更易受到资金和人员的限制。加盟麦当劳需要多少钱麦当劳在上海宣布，计划到2006年6月，在中国大陆开出10家左右特许加盟连锁店。现在起，个人资金达到250万320万元即可申请加盟，同时有管理团队和雄厚资金的公司也可申请成为麦当劳的区域特许经营总代理。中国连锁经营协会负责人表示，面对较高的门槛和漫长的投资回报期，投资者必须谨慎。 麦当劳每店投入400万 麦当劳国际部特许经营副总裁詹姆斯.库尔玛昨天透露，麦当劳目前在中国约有600家餐厅，以50合资、合同合资和外资独资三种经营方式为主。麦当劳计划在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国大陆开出10家左右特许加盟连锁店，到2008年，在中国大陆地区要使麦当劳餐厅数达到1000家，其中特许加盟连锁的目标是20。 库尔玛称，在特许经营体系里，麦当劳将在土地和建筑物方面投资400万元人民币左右。麦当劳通过收取租金、服务费和专利权费获利，而特许经营人则拥有全部经营利润，同时支付员工薪水和餐厅经营费用。在合作期间，特许经营人可以获得麦当劳供应商提供的同样价格和质量的牛肉、马铃薯和面包等产品。 投资公司可做区域代理 麦当劳中国发展公司高级副总裁朱源和称，明年将在上海、北京和广州建立特许经营办事处，以接待这些城市中希望加入特许经营业务的人员。麦当劳还希望一些有管理团队和资金雄厚的公司申请成为麦当劳的区域特许经营总代理，由他们来发展一系列的餐厅。“他必须有全职的管理人员，能驾驭1015家餐厅。”朱源和说，麦当劳将通过和一些商业银行合作，对这些有意合作的公司进行鉴别。 据麦当劳内部人士透露，麦当劳总部向特许经营者收取的专利权费将占营业收入的5，但加盟费门槛比肯德基的要低。朱源和称，特许经营者可在5年内收回成本并赢利，经营不善者，麦当劳将进行回购。 不过也有业内人士认为，尽管麦当劳和肯德基都在中国大陆推出特许经营模式，但作为投资者仍需谨慎考虑。“尽管可以享受它们成熟的品牌和管理模式，但同时也要考虑进入的门槛和漫长的回报期，而且一家门店还至少需要投入200万300万元的流动资金，这是大多数资金并不雄厚的投资者所无法接受的。”中国连锁业初现“扩张后遗症” 加盟店急补管理缺口四川北路上的一家“德丰”食品专卖店，日前悄悄“关门大吉”了。对于这家地处闹市的旺铺，上海德丰食品有限公司总经理王继峰显得又爱又恨：“在德丰20多家连锁店中，这家店的营业额名列前茅，但我们最后还是决定关掉这家加盟店。因为其被发现销售过了保质期的甜点。”王继峰痛下决心是因为不能为了一家加盟店，影响到整个“德丰”的金字招牌。连锁业搭上“加盟快车”在短短的2年中，上海便利店猛增2000多家，其中有一部分就是通过“加盟”入伍的。据了解，快客便利目前的900多家便利店中有300多家是加盟店。在良友便利的477家的连锁店中，加盟店也达到了130家。在欧美等发达国家，“加盟”是发展连锁最主要的方式，如美国的便利店，有90是加盟店；而日本的比例为8085。据上海联华便利商业有限公司的总经理助理郑德庆介绍说，“加盟”肯定是快客今后发展的重要途径，上海21世纪便利店有限公司的总经理淘金成透露，21世纪便利店在积累了一套成熟的运作体系后，今年也开始发展加盟店，今后，“加盟店”将和“直营店”同步发展。加盟店成“双刃剑”虽然加盟式发展，让上海的连锁业日长夜大，但其中的点滴弊端也逐渐显山露水。据一连锁公司的负责人介绍，在公司接到的投诉中，有70都集中在加盟店中，如店员服务质量差等。而另一家便利店公司的老总，对其旗下的几家加盟店也十分头痛，因为这些加盟店中出售一些自行采购的商品，但这些商品常常被顾客投诉为伪劣商品。德丰公司总经理王继峰向记者感叹道，消费者在消费时，并不管你是“直营店”还是“加盟店”，一家不合格的加盟店，会影响到整个品牌。据悉，今年以来，快客、良友等连锁企业，都开始在清除数个不符标准的加盟店。上海良友便利连锁有限公司的总裁王金龙，曾在国外从事过连锁业的管理工作，他向记者介绍说，国外的加盟店受许方大多十分珍视品牌，而上海许多加盟店是投资方聘他人来管理，因此这些经营者对品牌的认同感会差些。同时国外在法律上、在财务管理和运作方式上都对受许方有严格的要求，而上海相对来说还不够成熟。“连”后更要“锁”“国外的如肯德基、麦当劳等品牌，在选择加盟对象时，要求非常严格、门坎也非常高。但受许方一旦加盟，一定会提供相当规范的经营，其盈利也十分有保障”，上海连锁经营研究所所长顾国建介绍道。据顾国建透露，目前，上海很多连锁企业中的“加盟店”和“直营店”虽然同属一个品牌，但却推行着两种管理模式。一些特许方似乎只关心受许方的加盟费，但对其经营和管理却放任自由。“加盟商业模式”目前在很多连锁企业中已经暴露出一些问题。从企业内部来说，特许方应在加盟条件中对受许方的经营方式、操作规范等方面给予严格规定。从外部来说，呼吁在法律、财务制度等方面尽早出台系列规定。选择特许项目特许加盟常见的纠纷十大常见加盟纠纷 以加盟的方式来开店创业，是现代许多人希望降低创业失败风险的选择。但作为一个准加盟者，您了解哪一些问题经常会发生在总部与加盟店之间？在加盟之前您应该做好哪些心理准备？在签约之前，哪些权利义务是您必须确保的？有的加盟者在签约加盟之后，发现实际的经营情况与配合方式，和加盟之前所想像的有很大差距，因而对总部怨愤不已，大有悔不当初的感觉。而站在连锁加盟总部的立场，对于加盟店的配合也是感到相当无奈，要不是嫌弃总部活动办得太多，要不然就是根本不配合总部。对合约的精神不了解，在经营上又过渡依赖总部，自己不认真经营。 在开展特许经营的业务中，台湾较内地走在了前面，有很多有益的经验可以借鉴。本刊将连载台湾有关人士总结出来的十大最常见加盟纠纷，目的是为了让广大有意选择特许方式创业的人士，不要再重蹈覆辙。 十大最常见的加盟纠纷依次为： 一、 加盟店对于总部所提供的“行销支援与辅导”不满意； 二、 加盟店对总部所提供的“商品价格”不满意； 三、 加盟店对总部的“政策配合度与执行力”很低； 四、 加盟店对于每月的营业额并不满意； 五、 加盟店与总部之间对于“商品采购限制不得自行进货”的争议； 六、 加盟店对于总部所举办的促销活动不愿意配合； 七、 加盟店与总部之间对于“商圈保障范围”的看法分歧； 八、 加盟店对于总部举办的“教育训练”不配合； 九、 加盟店对：每月缴交的权利金与管理费用“有争议； 十、 加盟店不能每月按时缴交贷款。 无论是加盟店对于总部的抱怨，或是总部对于加盟店的不满，在彼此互动的过程当中，都会造成争执与纠纷不断。有人形容特许加盟体系下，总部与加盟店之间的关系就像结婚一样，婚前要看清楚，婚后要睁一只眼闭一只眼，不要太计较。但也有人的看法是，二者之间的关系就好像古时春秋战国时代，君主与诸侯之间的关系，结合点是在利益方面，彼此既联合又相素猜忌。 如此混乱又暧昧的关系下，的确是很容易发生意见不同的争执，如果双方不能理性而冷静地协商，达成双方都能接受的共识，纠分必然将发生。因此，除了加盟店本身应具备正确的观念，配合总部的整体政策外，特许总部也应该负起责任，让加盟店降低进货的成本、提升营业额、好让加盟店更有向心力。 十大常见加盟纠纷之一 对于总部行销支援与辅导的不满，几乎是不分任何业种，成为加盟者共同的心声，但更为有趣的是，加盟店的抱怨在内容上又可分为两类，第一种抱怨总部没有任何动作，或是似有基无的关注，对该店业绩或是经营的瓶颈，毫无帮助可言。 相对于总部不做行销辅导或做的不够确实的抱怨，也有加盟店认为总部干预太多，今天要求那个，明天又要配合这个，加盟主不堪其扰。 因此，对加盟总部而言，在行销支援与辅导这方面的角色扮演，轻重拿捏的分寸非常重要。一般常见的加盟店老板心态，通常只在经营产生困难时，才会想到要向总部请求支援，获利稳定时就把总部的规定当成控制个人自由行为的约束。 对于加盟者来说，首先要鉴别总部所具实施行销与辅导的能力。这包括： 第一、 任何政策的推动，都需藉由人的动作来执行。以便利商店来说，基本上每7家到15家，总部就有一位专任负责辅导该区域的辅导人员，假设该总部现有300家加盟店来计算，光是辅导人员至少就要有20位。所以，询问加盟之余，不妨顺便对照一下该总部辅导人员与现有加盟店的比例。倘若换算的结果，幅度差距太大，那么也许对于总部后续的辅导与支援，加盟者要多加思量。 第二、 辅导人员是属于专业专责的工作，不是总部随便对外招募的人才就可以胜任。因此，所选择的加盟总部，最好已有一定数量的直营店，总部为了培训与留住人才，会从直营店挑造优秀的干部，担任区域辅导的工作，而这样的辅导人员，因为具有门市的实务工作经验，在与加盟店协调沟通的过程中，比较能够真正体会门市经营的困难与立场，做出正确的建议，而不会流于只是总部的传声筒。 第三、 加盟店向总部提出行销支援的请求时，通常是在营收状况不理想。总部要来对加盟店对症下药，不可能只单凭直觉，这就要求总部真正拥有一套完整的管理办法，一定要有一些相关的表格，例如营业日报表、单日营收统计表等，教导加盟店如何计算填写，并要求加盟店按时回报总部。 同时，加盟者也要相信这一点，只有总部规范要求多，成功机率才会大。 加盟店并非完全没有责任，总部与加盟者在事先应该彼此已有一定的任信与认同。切不可认为“加盟”就等于当了“老板”，自己高兴怎么做就怎么做。不愿接受总部的规范，那么可以符合这样条件的加盟总部，恐的也无法保证日后的营收是否真能稳当。所以，这之间的利害得失，在加盟之前，加盟者要自己先衡量清楚。 “加盟”绝不只是总部向加盟者收取加盟金、权利金、加盟者取得品牌、签约之后就有互不相干的合作关系。仔细想想，有多少纠纷是出自于总部行销支援与辅导的不健全，全让加盟店陷于孤立无援的状态，之后的懊悔、解约，似乎为时已晚。所以，加盟者应该善用总部的资源，放心地让总部替你把脉，相信总部的做法与判断，让事业的经营更加得心应手。 纠纷之二 加盟店与总部之间有关商品进货价格的争议构成了十大最常见加盟纠纷中的一种，这在一定程度上影响了特许双方的合作关系。 加盟店认定进货成本大高的一个因素是加盟店欠缺成本整体的计算概念，无法理解总部提供原物料的成本，为什么总是比较贵。 面对加盟店的不满，总部处理归处理，但是有时候总部的无奈在于，企业经营的观念加盟店不一定能接受，最让总部头痛的是，加盟店眼中只有“钞票”，只要一项商品价格拿得比别家贵，总部就不知道要花多少时间来解释整体成本的观念，而且不幸的是效果还不好。 如果这样讲还不够清楚，举个例子来说明，要计算产品的总成本，除了生产原物料所耗费的成本外，还要包括研发、品管、冷藏、库存、物流等环节，