项目管理基础总结无图版)-qupeng.doc

第一篇 项目管理基础n第二篇 项目识别与启动n第三篇 项目计划n第四篇 项目实施与过程控制n第五篇 项目收尾与后评价项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力。项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一切彼此相关联的任务和活动的一次性过程。项目的特征|属性n临时性(Temporary)|一次性|不可重复性风险性n独特性(Unique Products, Services, or Results)n渐进明细性(Progressive Elaboration)|逐步完善n整体性|系统性|协作性相互依赖性&冲突性n组织的临时性|开放性共同点n有明确目标、由人来执行n受制于有限资源n规划、执行和控制过程n区别n一次性 持续性项目有关词汇：计划项目工程-全生命周期/项目组合子项目项目的三目标：质量时间费用 绩效时间费用项目的约束 n范围、时间、费用项目的动态控制原理（图未贴）项目的分类n按主体：n自建项目、外包项目n按性质n建设项目(新建、更新改造|改扩建项 目)、开发/科研项目n按行业n工程类、投资类、IT类、其他IT产业链（图未贴P14）项目管理和基本要素：n什么是“项目管理”？项目管理(Project Management PM)是将知识、技能、工具与技术运用于项目活动中，以满足项目的要求。-PMBOK V3-2004项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、知道和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。项目管理需要做什么识别项目需求n确定明确而可行的目标n权衡范围、质量、时间、费用、风险等要素n满足项目干系人的各种需要与期望netc.项目理的特点项目管理的对象是项目或被当作项目处理的运作n项目管理的全过程都贯穿着系统工程思想n项目管理的组织具有特殊性n项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制n项目管理的方式是(多)目标管理n项目管理的要点是创造和保持使项目顺利进行的环境项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性项目管理的基本只能：项目计划、项目组织、项目评价与控制项目理的内容的分类n层次：企业级|项目级n主体：业主|承包商|监理|用户n生命周期(阶段)：概念|开发|实施|收尾n管理过程：启动|规划|执行|监控|收尾n管理职能：范围|时间|费用|质量|人力资源|风险|沟通|采购|整体netc.项目理的关组织n美国项目管理协会(PMI)；n英国项目管理协会(APM)；n国际项目管理协会(IPMA)；n中国项目管理研究委员会(PMRC)；netc*项目理的资质认证，知识体系nPMI：n项目管理知识体系指南(PMBOK)n项目管理专业人员资格认证(PMP)nIPMA：项目管理专业资质认证体系(IPMP)n国际项目管理专业资质标准(IPMACB)n国家专业资质标准(NCB)nC-NCBn中国：n项目管理师(CPMP)/C-PMBOKn建造师/项目工程师项目管理知识体系项目管理的基本要素：n项目环境n项目干系人n资源n目标n需求和期望项目环境n内部环境n项目在组织中的地位n组织管理体制n外部环境n政治和经济n文化和意识n标准和规章项目干系人n项目利害关系者|利益相关方|干系人(Project Stakeholder)n项目发起人|委托人(Sponsor)n项目经理(Project Manager)n项目管理层n项目团队(Project Team)3.项目组织机构与团队：n项目组织n项目组织结构n项目组织结构规划n项目团队n项目组织管理3.1 项目组织n项目组织是从事和承担项目的具有独立性的组织实体n项目团队(Project Team)n项目班子(Project Management Team)n项目经理(Project Manager)3.2 项目组织结n项目组织结构是为适应组织的项目目标而形成的项目组织内部和外部各个机构相互关系的总和n组织结构是使组织实现其目标的基本条件n项目管理的组织结构调整要求：n结构重组或局部调整n调整和建立与项目目标相适应的利益关系和工作流程n安排项目人员，选拔项目经理n对项目参与人员进行思想文化和技术整合n建立激励机制和约束机制n在项目进展不同阶段组织结构需要相应变更以保证项目的实施3.4 项目团队的结构形式：n人责对应结构n专业分工结构n集体负责结构n外科手术式结构项目经理的概念和工作性质：n项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目实施过程全面负责的项目管理者：n项目经理是企业任命的一个项目管理班子的负责人(领导人)，但它并不一定是(多数不是)一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大n它的任务仅限于从事项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调n项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位n它是一个组织系统中的管理者，至于它是否有人事权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定项目经理应具备的能力和素质n项目经理是项目之魂：n领导能力：最重要的素质n沟通能力：团队沟通的中枢n组织能力协调能力n激励能力n决策能力n综合能力第二篇 项目识别与启动n第4章 企业战略管理与项目管理n第5章 机会研究n第6章 可行性研究n第7章 项目评估n第8章 项目决策4.1 企业战略管理过程n企业战略管理是一个包括战略规划和战略实施的过程n战略管理就是分析“我们是(具备) 什么”、确定和执行“我们想要成为什么和我们如何达到这个目标”的过程n战略管理提供了组织未来发展的主方向n战略管理与组织以后的成功密切相连企业战略和管理过程n评估和定义组织的使命我们想要成为什么？n长期目标和目的可衡量|可分配|现实性|时效性n分析和制定实现目标的战略n通过项目实施战略5.2 项目市场分n项目的驱动因素：技术|市场|创新|管理|法规|etc.n项目市场分析通过系统地收集市场情报，对项目的产品供需进行研究，为项目投资决策提供数据资料n预计市场空间、市场份额n产品或服务的销售方案、生产计划n预计的项目收益水平n由项目决策者决定项目的取舍项目市场分的功能和内容 n市场分析的功能：n根据市场需求情况，发现和寻找新产品和服务，为新的项目提供决策依据n预测市场对新产品或新服务需求的增长率n明确新产品或新服务的市场分布区域和范围n发现购买者和竞争者动向n提供市场咨询市场分析的内容：n项目产品计划n项目产品的价格变动n项目产品的营销渠道n项目产品的推销对策5.3 项目市场调查n市场调查是市场分析的基础，是对市场供求变化的各种因素及变化趋势进行专门的调查，是采用科学的方法，有目的、有系统地收集和分析项目产品或服务的市场情报，并据此作为市场预测的前提和基础n市场环境调查n行业市场需求调查n销售趋势调查n购买行为调查n市场调控因素调查n竞争情况调查市场调查的方法n询问调查法|访谈法n观察调查法n试验法n抽样调查法 5.4 项目市场预测：n市场预测是以市场调查为基础，以其信息资料为依据，依靠定量分析或定性分析的方法，全面系统地对引起未来市场需求和需求结构变化的诸多因素进行分析研究，掌握未来市场发展方向及变化程度n在项目机会研究阶段，市场预测的结论是制定项目方案、确定项目建设规模的依据市场测的内容和方法： n市场预测的内容：n市场需求变化的预测n购买力趋向的预测n销售预测n产品资源预测n产品寿命周期的预测n产品供需平衡的预测n经济效果的预测 n市场预测的方法：n直观预测类n市场试销法、Delphi法、综合加权法n时间分析类n直接趋势法、时间序列法、季节预测、曲线法n因果关系类n回归分析、弹性分析5.5 项目议书n项目建议书是项目机会研究的成果n项目建议书是项目建设的首要环节，是立项的前提条件：n项目建议书是企业选择建设项目的依据，只有批准项目建议书才能列入建设前期工作计划n项目建议书是进一步进行可行性研究的依据n涉及利用外资的项目，在批准立项以后，方可对外开展工作项目建议书的内容n项目的背景和必要性n项目定义和初步技术方案n已具备的资源和条件n投资估算和资金筹措设想n项目进度安排n经济效益初步估计6.1 可行性研究的涵义和作用n可行性研究是一种系统的投资决策的科学分析方法n项目可行性研究是指项目在投资决策前，通过对项目有关工程技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调查、研究分析，对各种可能的技术方案进行比较论证，并对投资项目建成后的经济效益进行预测和评价，以考察项目技术上的先进性和通用性，经济上的合理性和盈利性，以及建设的可能性和可行性，继而确定项目投资建设是否可行的科学分析方法n可行性研究是项目前期工作的最重要内容，它从项目建设到生产经营的全过程来考察分析项目的可行性可行性研究的作用n可行性研究是科学的投资决策的依据n可行性研究是项目设计的依据n可行性研究是项目实施的依据n可行性研究是项目评估的依据编制可行性研究报告的要求：科学性、客观性和公正性资金的时间价值理论(Time Value of Capital)n资金的时间价值是资金在其运动过程中随时间推移而产生的增值，从而使其价值大于原投入的价值，这种货币数额在特定利率条件下对时间指数的变化关系称为时间价值 n资金时间价值是项目评价中必须考虑的因素，资金的时间价值理论是项目经济评价的基本理论之一现流(Cash Flow)n项目计算期内发生的与项目直接有关的各项现金流入和流出的总称：n现金流出(-)：某一时点上流出项目系统的现金量，如项目投资与项目运行成本n现金流入(+)：某一时点上流入项目系统的现金量，如项目运营收入和期末余值回收n净现金流量：上述两项的代数和n以年为单位7.1 项目评估的涵义和作用n项目评估是一种对投资项目进行科学的审查和评估的理论与方法，它强调从长远和客观的角度对可行性研究进行论证并做出最后的决策：n与项目有关的在技术、经济和组织上独立的单位，如项目的投资单位、银行等金融单位，对项目进行评估是一项严谨而技术性很强的系统性工作n评估的主要任务是根据其在内部规律确定项目的价值、质量和可行性项目评估的作：n政府、金融机构或建设单位等投资主体进行项目投资决策的重要基础与依据n保证重点基建项目及大中型企业技术改造项目投资决策成功的关键措施n提高投资项目经济效益的重要手段n控制经济规模，落实宏观调控的措施之一n促进投资体制改革走向决策科学化、民主化管理的有力措施7.2 项目评估可行性研究n可行性研究与项目评估是项目前期工作中两个不同的环节，不同的概念：n一是因，一为果的区别n项目评估对可行性研究的承担者不同n当事人对项目所持的立场不同n两者起的作用不同8.1 项目决策的概念n项目决策是指按照一定的程序、方法和标准，对项目的投资规模、投资方向、投资结构、投资分配以及投资项目的选择和布局方面所做的判断，即投资是否必要和可行做出一种选择：n思维劳动的结果，可称为决定n从思维到做出决定的过程，可称为决策工作项目决策的分类：n宏观决策|微观决策n程序决策|非程序决策n定量决策|定性决策n确定型|风险型|不确定型决策n单项决策|序贯决策项目决策要素：决策者|可供选择的方案|行动或策略|准则|事件|后果|决策者的价值观n项目决策过程：认识问题明确目标收集资料确定可行方案确定判断方案优劣的准则建立内在关系取得可比较结果选择方案事后审计项目范围的内容n产品范围：n产品、服务或成果的特征与功能n项目范围：n为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作项目范围的作用n提高费用、时间和资源估算的准确性n确定了进度测量和控制的基准n有助于清楚地分派责任9.3 项目范围定义n项目范围定义是以项目范围规划的成果为依据，把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构(WBS)n恰当的项目范围定义对项目成功来说十分关键WBS的编制步骤 识别并明确项目的各主要组成部分、即项目的主要可交付成果确定每个可交付成果的详细程度足以编制成本和历时估算确定可交付成果的组成元素(直至工作包)重复2和3 最后核实分解的正确性 充分且必要|清晰完整|可管理？WBS的编制法n类比法n自上而下n自下而上n指导方针10.1 项目时间理概述n时间(Time)|进度(Schedule)|工期(Period)n项目时间管理(Project Time Management)是为确保项目按时完工所进行的一系列管理过程1活动定义2活动排序3活动持续时间估算4制定进度表5进度控制6项目活动(Activity)与里程碑(Milestone)n活动n在项目过程中实施的工作单元n来自于WBS的最下层n活动消耗时间、费用与资源n里程碑n项目中的重大事件或时点n里程碑的持续时间为0*里程碑的SMART法则n特定的(Specific)n可测量的(Measurable)n可分配的(Assignable)n现实的(Realistic)n有时间框架的(Time-framed)10.3 项目活劢排序(Sequencing)n活动排序就是对活动清单中各项活动的相互关系进行识别，并据此对各项活动的先后顺序进行安排和确定n关键：识别与记载项目计划活动之间的逻辑|依赖关系n强制性(Mandatory)(工艺)|可斟酌处理(Discretionary)(组织)|外部(External)的依赖关系(Dependency)n紧前关系(Precedence Relationship)|紧后关系10.4 活动持续时间估(Duration Estimating)n活动持续时间估算也叫活动历时估计或活动工期估计，是根据项目范围、资源和相关信息对项目已确定的各种活动的可能持续时间长度的估算工作n需要平衡资源需求与配置能力、工作效率、可能的延误时间等活动持续时间估算的工具和技术n专家评估法n类比估算法|详细估算法*历史数据 n模拟法三点估计法n德尔菲(Delphi)法项目进度计划制定是根据项目的活动定义、活动排序及活动持续时间估算的结果和所需要的资源进行的进度计划编制的工作，其主要任务是要确定各项目活动的起始和完成日期、具体的实施方案和措施项目进度计划制定的工具和技术n时间参数与工期计算：关键路线法|计划评审技术n网络优化：n工期压缩：赶工|快速跟进n资源均衡*项目进度计划时间参数的计划(以AOA为)n工作计算法nDnES|EF|LS|LF|TF|FFnLAGnTc|Tpn节点计算法nET/LT关键路线法(Critical Path Method, CPM)n关键路线是从网络图起点到终点的耗时最长的活动路线：n关键路线是耗时最长的路线n关键路线是可能完成项目的最短时间n关键路线的长度决定项目的工期n关键路线全部由关键工作(其总时差TF最小)构成，其中任何一项工作的延迟都会导致整个项目的延迟n关键路径及关键工作是进度控制的重点计划评审技术(PERT)nProgram Evaluation and Review Technique - PERTn非肯定型网络的加权持续时间估计n将风险与时间估算结合起来nNAVY1950-60s*项目进度计(Schedule)的输出n确定项目活动计划的开始与完成日期及时间要素n进度图|表n网络图(Network)n横道图(Bar|Gantt Chart)n里程碑图(Milestone)n进度基准(Schedule Baseline)n关键链(Critical Chain)n进度压缩(Compression)n资源平衡(Leveling)n项目日历(Calendar)项目资源管理(Project Resource Management)计划n资源管理计划是决定项目要获得哪些资源(人员、设备、物资等)、及每种资源需要多少、从哪里获得、何时获得以及如何使用的过程n由于资源的受限性，资源计划的关键是与进度和成本之间的“权衡”，使资源的可获得性、及时性达到最优11.1 项目资源概述n项目资源是完成项目所必需的各种实际投入n按用途：人力|原材料设备|工具和场地资源n按可获得性：持续性|消耗性|双重限制资源n按限制特点：无限制|有限制资源n时间是一种特殊资源11.2 项目资源分析七个基本要素：n人员|资金|工具|设备|原材料|信息|技术n两个基本问题：n活动的资源需求、现有资源能力与获得途径n人员是项目管理的关键n在配置其他资源之前，应首先配置项目团队11.4 资源均衡和资源分配n资源均衡和资源分配，就是指在不影响整个项目进度的前提下，通过调整各项工作的开始与结束时间，将一定数量的资源更合理地分配于各项工作n资源平衡最关心的是以最有效的方式使用资源n大多数项目的进度计划在某种程度上受到可用资源的有限性制约n资源的使用强度与项目进度之间有密切联系，应加以平衡和优化进度计划与资源计划的均衡n工期受限的进度计划(Time-constrained Scheduling)：n项目工期限定，但资源无限制n资源受限的进度计划(Resource-constrained Scheduling)：n资源有限，但项目工期无严格限制n资源和工期均受限11.6 资源管激励和措施n激励：管理人员促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程n激励的复杂性：需求理论n激励因素：物质激励精神激励项目费用的组成n项目费用是指项目形成过程中所耗费的资源费用n项目直接费用n项目管理费用n项目间接费用n影响项目费用的因素n质量n工期n价格n管理水平*项目资源划的编制n确定完成项目活动所需要的物质资源的种类，以及每种资源的需要量，包括人力、设备和材料等，主要的任务是进行资源的分配n项目资源计划是费用估算的基础项目费用预算(Budgeting)n项目费用预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总(借助WBS)，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准*项目费用计算方法n通过对项目费用目标按时间进行分解，在网络计划基础上，可编制资金需求计划n在时标网络图上按月绘制成本计划n时间成本累计曲线(S形曲线)*不可遇见费用n不可预见费用是为应付突发事件或未能预料到的变化而准备的费用，主要用于防备因失误和疏忽而造成的费用增加n不可预见费用的数额是根据项目工作范围、风险分析、类似项目的经验以及项目团队的评估来确定的n在所有的费用估算和预算中，都应该将不可预见费用单独列出，其在项目费用中所占的比例一般为10%13.1 项目质量管理概述n质量(Quality)：n“一组固有特性满足需要的程度”(ISO9000-2000)n项目质量n项目过程质量n项目成果质量六西格玛(Six Sigma 6)n一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法n“零缺陷”：99.99966%n寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径n通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，并提高企业的利润*项目管理的8项原则： 1以顾客为关注焦点2领导作用3全员参与4过程方法5管理的系统方法6持续改进7基于事实的决策方法8与供方互利* 果图|石川图(鱼刺图)n因果图(Cause-Effect-Diagram)是用来分析质量特性波动与其潜在原因的关系，即表达原因和结果间关系的一种图表n质量波动质量特性(果)原因(因)主因14.1 项目风险管理概述n风险(Risk)：损失的不确定性不确定性(广义)n风险的特征与要素：n风险事件(不希望发生的变化)n风险发生的原因n风险发生的概率(事件发生具有不确定性|随机性)n风险发生的时间与频率|可变性n风险的影响(后果、损失、涉及价值)n与其他风险相比较的重要程度n风险的承受能力|相对性n风险管理的效果*项目风险解方案混沌报告n改进项目管理(86%)：其它都是权宜之计n可行性研究(84%)：最终失败的项目往往不进行可行性研究在项目开始就有不现实的乐观情绪n更多的用户参与(68%)：项目的最大风险来自于用户的需求n更多的外部建议(56%)：并包括各种咨询、外包的方式来有效降低风险n其他措施(4%)项目风险n项目风险是所有影响项目目标实现的不确定因素集合n进度滞后、费用超支、n项目的一次性使其具备更显著的不确定性n项目风险贯穿整个项目的生命期，不同阶段会有不同的风险风险成本n风险事故造成的损失或减少的收益以及为防止发生风险事故采取预防措施而支付的费用，都构成了风险成本：n风险损失的有形成本：直接损失|间接损失n风险损失的无形成本n风险预防与控制的费用*Delphi法n反馈式匿名函询法n特点：n匿名性n多次有控制的反馈 小组的统计回答*SWOT分法n项目内部优势与弱势和项目外部机会与威胁综合分析n道斯矩阵：nS： 优势(Strength)nW：劣势(Weakness)nO：机会(Opportunity)nT：挑战(Threat)*确定型风险的估计法n概率=1，后果可以预测，有精确、可靠的数据支持的风险估计问题n盈亏平衡分析：n产量n成本n利润n敏感性分析n组合分析*随机型风险的估方法n概率已知&结果已知的风险估计问题n最大期望收益原则 *不确定型风险的估计法n概率未知&结果未知的风险n转化为随机型风险n等概率准则n乐观(大中取大)准则n悲观(小中取大)准则n折衷准则n遗憾(最小后悔值)准则n最大数学期望原则netc.风险评价n风险评价是在进行风险估计之后进行风险量化，此步骤着重于进行风险的费用、效益分析，从而对风险处理决策提供依据；并对项目风险进行综合分析，综合评估项目风险的整体水平n对项目诸风险进行比较分析和评价n挖掘项目风险间的相互联系n综合分析各种不同风险之间的转化条件n进行项目风险量化研究风险平谷的技术和工具 期望值分析n矩阵分析n风险分析工作表n风险因子分析nPERT分析n概率树|决策树法n故障树法|鱼刺图法n层次分析(AHP)法n策略分析n蒙特卡罗模拟法n模糊风险综合评价nGERT(图示评审分析)|VERTn概率区间记忆及控制(CIM)模型n外推法n假设测试netc.层次分析法(AHP)nAnalytical Hierarchy Process AHPnAHP基本思路：首先找出解决问题所牵连的主要因素，将这些因素按其关联隶属关系构造成阶梯层次模型，通过对层次结构中各因素之间相对重要性的判断及简单的排序计算解决问题*蒙特卡洛 (Monte Carlo) 分析法n冯诺曼-“曼哈顿计划”n模拟：用系统的模型或表示法来分析系统的与其行为或绩效n蒙特卡洛分析：通过多次模拟一个模型的结果，从而提供计算结果的统计分布n蒙特卡洛方法是大多数模拟的基础，可借助于软件实现15.1 项目采购管理概述n项目采购(Procurement)包含以不同方式通过努力从系统外部获得货物、工程和服务的整个采办过程n有形采购：n货物采购n工程采购n无形采购：咨询服务采购n一些大型项目的采购支出一般达到项目投资的50%-60%n项目采购的特点是涉及资金大、关系复杂，且不具有重复性项目采购的方式：n公开竞争性招标n有限竞争性招标|邀请招标n询价|比价采购n直接签订合同n自给自足15.2 项目采购计划的制定n项目采购计划的制定过程是识别项目的哪些需要可以通过从项目实施组织外部采购产品和设备来得到满足n采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求n上述设备、货物或服务在项目实施过程中的哪一阶段投入使用n所采购的每一种产品间彼此的联系n全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目n每个捆包从开始采购到到货需要多少时间，从而制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表n对整个采购工作协调管理项目采购计划的工具和输出 n工具：n自制或外购分析 n短期租赁或长期租赁分析n采购专家 n输出：项目采购计划n采购项目清单： nnn工程与咨询单位n 主要材料n 主要设备n备选单位清单15.3要约和承诺n要约：希望和他人订立合同的意思表示n一方当事人以缔结合同为目的，向对方当事人提出合同条件，希望对方接受的意思表示n要约邀请：希望他人向自己发出要约的意思表示，即邀请对方向自己发出要约n要约的法律效力、撤回与撤销n承诺：受约人同意接受要约的全部条件的意思表示n承诺的法律效力|方式|期限|生效n要约内容的实质性变更|非实质性变更15.4 合同类型选择n项目合同是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成某一确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议n合同项目的构成要素：n合同的彼此一致性n报酬原则n合同规章n合法的合同目的n依据法律确定的合同类型合同的类型n按签约各方的关系：n工程总承包合同n工程分包合同n货物购销合同n转包合同n劳务分包合同n劳务合同n联合承包合同n按合同计价方式：n固定总价合同n单价合同n成本加酬金合同n计量估价合同16.3 项目沟通的作用和内容n项目沟通管理的作用：n降低项目实施过程的模糊性n实现有效管理(有效沟通能力是项目成功实施管理的关键)n满足员工对信息的需要n构建工作关系n高效|激励|创新|变更16.5 项目沟通管理计划的需求分析与编制n项目沟通计划的编制n确定项目沟通的目标n根据沟通需求确定计划内容n确定项目沟通的技术n确定信息收集渠道和归档格式n确定信息分发渠道以及信息的分发与使用权限n准备发布信息的描述n信息发生的日程表n约束条件和假设前提n更新和修订沟通管理计划的方法项目计划是在项目开始时初步完成，并随着项目进展逐步展开和不断修正的过程n项目基准计划是项目在最初启动时制定的最原始计划n项目基线(Baseline)特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源的使用指标等n最初基线当前基线n项目计划的不确定性n弹性和可调性|创造性|分析性|响应性项目计划的形式和内容n项目管理计划：n概述n技术方面n商务方面n管理n进度n费用控制n风险评价与对策 n项目实施计划：n概述n项目实施的基本原则n项目实施要点n项目进度表项目过程控制就是为了保证项目计划的实施和项目总目标的实现而采取的一系列管理活动n计划比较纠偏项目过程控制理念n项目实施是一个动态时变性、系统性、非确定性、多目标性和一次性的复杂系统，为确保项目目标的实现，应在系统控制理论指导下，围绕项目的周期、质量和成本，对项目的实施状态进行周密的、全面的控制n控制是一定主体为实现其目标而采取的一种行为n各类目标的控制必须与项目整体控制紧密结合n控制是按事先确定的标准和计划进行的n全过程控制由事先控制、事中控制和事后控制组成n控制方法包括检查、分析、监督、引导和纠正n主动控制系统为复杂系统n控制是动态时变的*项目变更(Change)n项目处在一个实施控制和不断发展变化的内外环境之中，受其各种因素的影响，项目本身难免发生各种各样的变化，于是项目经理和项目管理者需要对项目进行多次修改，这些变化和修改就是变更n变更发生在项目范围、进度、质量、费用、风险、人力资源、沟通以及合同等全过程，必须加以有效控制n项目变更控制(Change Control)建立一套正规程序对处于动态环境的项目变更进行有序的控制项目范围变更的来源控制要点n来源：n外部环境发生变化n技术发生变化n项目团队发生变化n项目范围规划缺漏n业主的需求发生变化 n控制要点：n对变更达成共识n确认已发生变更n控制实际变更1.4 项目成本控制方法与技术n绩效度量n偏差：实际值与计划值的差异n挣值分析n挣值分析(Earned Value Technique EVT)是一项先进的项目管理技术，是成本和进度综合分析的工具nDoD1967*挣值分析的3个基本参数n计划价值(Planned Value PV)nBCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)n计划活动|工作的预算费用n实现价值|赢得值