人力资源管理论文-我国大中型企业培训系统的完善.doc

人力资源管理论文-我国大中型企业培训系统的完善摘要：德国西门子公司通过多年的经营管理实践，建立了一套完整、科学、具有本企业特色的培训系统，这是西门子强大竞争力的来源之一。我国大中型企业尤其是国有大中型企业有完备有效企业培训系统的寥寥无几。文章通过对西门子培训模式的研究，借助其先进成熟的理念和方法，结合实际，提出完善我国企业培训的建议。关键词：西门子；大中型企业；培训我国大中型企业的企业培训系统一般起步很晚，现有培训体系由于当前的学术浮躁氛围以及历史文化原因大都流于形式。这就需要我国企业的培训人借助国外先进的成熟的理念和方法，结合实际，发展有中国特色的国际化培训模式。一、德国西门子公司的企业培训模式（一）管理者对培训高度重视，大力投资公司对员工培训方面的费用占到工资总额的15%甚至高达20%，西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳冯西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近4亿欧元。在我国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资2000万欧元。（二）完整的培训体系和科学的培训手段西门子公司的培训分为多个层级，考虑到各种水平的雇员和不同职能的岗位分工，其系统主要由下面几部分构成：1、以双元制为基础的新员工培训。新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双元制教育（DUAlSYSTEM)的企业培训（IN-COMPANYTRAINING）：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60%-70%接受第一职业培训；20%-30%选择上大学。2、大学精英培训。西门子计划每年在全球接收3000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门于共有400多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。3、员工在职培训。西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新换代才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司内部每年投入的6亿欧元培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。二、我国大中型企业培训体系现状在我国大中型企业中，拥有完备有效的企业培训系统的企业只是很少一部分，尤其是数量和资产比重上占大多数的国有大中型企业更是寥寥无几。（一）培训投资严重不足我国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。除职能错位举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微乎其微。据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远低于发达国家10%-15%的水平。（二）缺乏完整有效的培训系统，培训手段单一据一份权威机构对我国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和探访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等单调方式，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。（三）缺乏科学的培训评估和与之相配套的绩效措施，培训实践效果差缺乏培训绩效，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果。缺乏评估使培训成为训而无用的培训。“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。来自同一份资料显示，培训的成果转化方面，大多数企业的培训仅产生10%-20%的转化率，即80%-90%的培训资源被浪费了；在培训评估方面，有6%的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，也就是说，连企业自身都不清楚培训到底有没有实际作用于经营和管理中。（四）在职培训与学历教育混淆国企较其他非国企更倾向于MBA的学习和大学老师讲课。作为一种综合的素质教育，MBA学习固然有其优势所在，但企业的在职培训，与企业进步、个人职业发展有更为直接的联系，并有着与学历教育不同的方法和目的，它是通过培训改变员工行为，进而改变业绩。企业在职培训，必须经过严格的需求分析、针对性的课程设计、及时的评估反馈、有效的辅导才能取得良好效果。当前，被调查的大多数企业都面临着从企业培训学校化向现代企业培训方式的转变。三、借鉴西门子经验完善我国企业培训结合我国企业自身和经济发展的趋势和特点，我国大中型企业有必要在培训方面建立新思路：（一）在加大培训投资的同时，通过科学手段节约培训成本，提高培训效果这样才能避免为了培训而培训，随意引进培训计划和课程，盲目高薪聘请专家学者，造成高价培训与企业现实脱钩，达不到培训的真正意图和效果，最后沦入做秀的尴尬境地。（二）建立以科学方法为基础的完整培训体系，实施战略性培训企业应该根据自身实际情况，建立一个涵盖企业各阶层，包括员工职业生涯各阶段的培训系统，如借鉴西门子经验，建立由新员工培训，在职培训和转岗培训，大学精英培训在内的体系，把全体员工都纳入企业培训体系中来，在新员工培训和大学精英培训中可利用德国双元制IN-COM