模块五企业人力资源管理.ppt

模块五 企业人力资源管理,目 录,项目一 企业人力资源管理概述 项目二 人力资源规划与预测 项目三 人员招聘与培训 项目四 绩效考核与评估 项目五 薪酬管理,项目二 人力资源规划与预测,一、人力资源规划 （一）人力资源规划含义 人力资源规划又称人力资源计划，是人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体，人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求的同时为完成这些任务和满足这些要求提供人员的管理过程。简单地说，人力资源规划是指对人力资源供需进行预测，并想办法使之平衡的过程。,（二）人力资源规划的主要内容 1、晋升规划 晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员以满足职务对人的需求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度来看，有计划地提升会满足员工自我实现需求。,2、补充规划 补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。,3、培训开发规划 培训开发规划的目的是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。将培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起时，培训的目的性就很明确，培训的效果也很明显。 4、调配规划 组织内的人员在未来职位的分配是通过有计划的内部人员流动来实现的，这种内部的流动计划就是调配规划。,5、工资规划 为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同分布状况的成本是不同的。,二、工作分析与工作设计 （一）工作分析 1、工作分析的概念 工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。目的解决以下6个问题： (1)工人完成什么样的体力和脑力劳动 ? (2)工作将在什么时候完成 ? (3)工作将在哪里完成 ? (4)工人如何完成此项 工作 ? (5)为 什么要完成此项工作 ? (6)完 成 工作需要哪些条件?,工作分析的意义：工作分析有利于合理地进行工作设计；有利于合理配备人力资源，避免人力资源浪费；有利于客观的评价员工工作业绩；有利于培训内容的确定。它是制定人力资源规划的依据，能有效地激励员工。 根据工作分析搜集信息编制工作说明书，对有关工作职责，工作活动，工作环境，工作条件以及对人员素质要求等方面的信息进行的书面描述。,2、工作分析的方法 要想得到一个系统、完善工作分析资料，最好的方法是对这项工作进行实际的调查研究。 主要的方法有 :访谈法 、问卷法 、资料分析法 、直接观察法 、技术会议法 、工作日志法 、工作参与法及关键事件法。,工作说明书包括以下主要内容： 1、岗位基本资料：包括岗位名称、岗位工作编号、汇报关系、直属主管、所属部门、工资等级 工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、岗位分析日期、岗位分析人等等。 2、岗位分析日期：目的是为了避免使用过期的岗位说明书。 3、岗位工作概述：简要说明岗位工作的内容，并逐项加以说明岗位工作活动的内容，以及各活动内容所占时间百分比，活动内容的权限；执行的依据等。 4、岗位工作责任：包括直接责任与领导责任，要逐项列出任职者工作职责。,5、岗位工作资格：即从事该项岗位工作所必须具备的基本资格条件，主要有学历、个性特点、体力要求以及其他方面的要求。包括必备资格和理想资格，其中必备资格是完成某职位工作要求的最低资格，理想资格是在具备必备资格的基础上，若具备某些条件更为理想。 6、岗位发展方向：在部分企业的岗位说明书中还会加上岗位发展方向的内容，希望通过岗位发展方向不仅明确企业内部不同岗位间相互关系，而且还有利于员工明确发展目标，将自己的职业生涯规划与企业发展结合在一起。 7、 工作说明书的内容，可依据岗位工作分析的目标加以调整，内容可繁可简。,工作说明书是人力资源管理的基础性文件，编写是应注意以下几方面内容： 1、清晰 。对工作的描述清楚透彻，任职人员阅读以后，无须询问其他人就可以明白其工作内容、工作程序与工作要求等。 2、具体。在说明工作种类、复杂程度、任职者必须具备的技能、任职者对工作各方面应负责人的程度这些问题时，应尽量使用具体的动词如“分析”、“加工”、设计、收集、传递、监督、运输等。一般来说，组织中较低职位的任务最为具体，工作说明书的描述也应具体。 3、简单。在囊括了所有基本工作要素的前提下，工作说明书的文字描述应该简明扼要。 4、组织保证。为保证工作分析的严肃性与科学性，应建立由高层领导、典型工作代表、人力资源部门代表、外聘的工作分析专家共同组成工作分析小组或委员，共同完成这项工作。,电话营销员工作职责说明书,（二）工作设计 工作设计就是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个工作的任务、责任、权力以及在组织中与其他职务关系的过程。一般来说，任务、责任、权力以及关系一经确定，任职资格也就基本确定了，因此，工作设计也包括任职资格的认定。工作设计的结果就是工作规范，其实质是对现有工作规范的认定、修改或对新设工作的完整描述。 工作设计方法包括：工作扩大化、工作轮换、工作专业化及工作丰富化等。,案例一 拉马兵,二战的时候，有一位将军去视察军队。 每到一处，无不军姿飒爽、军纪严整，将军非常满意。当他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、瞄准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将军发现一个奇怪的现象，在每个炮兵班里，总有这么一个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终一动不动。将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他的职责是什么？他为什么要站在这儿？,将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我们是按照上级的要求设置每一个岗位。将军问炮兵班长，班长回答：报告将军， 每一个士兵都严格按照上级指示和文件 精神进行操练。将军问这个兵，兵回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和 动作来做的。,将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后，他终于明白了。 在汽车发明前，大炮是用马来拉的。射炮时，震天的炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设置了这么个非常重要的岗位：专门拉马的。一个世纪过去了，人类社会飞速发展，汽车代替了战马活跃在战场上。汽车是肯定不会受惊的，拉马的兵却保留了下来，伴随着一次次的战役，忠实地陪伴在每一座大炮旁。 看了这则案例对你有什么启示？,案例二 工作职责分歧、谁来干活？,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。,有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。 看了这则案例对你有什么启示？,案例一启示：有些岗位，形同虚设，浪费人力。 案例二启示：工作职责权限不清，相互推诿扯皮，部门职责没有全部分配到各自岗位。,三、人力资源需求预测 （一）人力资源需求 人力资源需求是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，企业为保持其组织活动和未来发展所应配备的人力资源的数量、质量和时间以及所需技能的总体组合。 简单地说人力资源需求就是企业为了维持日常的生产和服务活动及未来的发展所需要的人力资源的数量、质量和时间。人力资源需求预测是综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源需求进行估计的过程。,（二）人力资源供给预测 人力资源供给有两种途径：一是企业内部人力资源供给，通过人员晋升、调动等提供企业发展所需要的人力资源。二是企业外部人员的补充，通过招聘、吸收等提供企业发展需要的人力资源。所以对人力资源供给的预测也可以分为内部供给预测和外部供给预测。 1、企业内部人力资源供给预测 2、企业外部人力资源供给预测,企业内部人力资源供给优势： （1）准确性高 （2）适应性快 （3）激励性情 （4）费用较低 企业内部人力资源供给优势： （1）可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。