人力资源管理论文-皖西地区中小型企业人力资源管理系统的激励机制研究.doc

人力资源管理论文-皖西地区中小型企业人力资源管理系统的激励机制研究【论文关键词】人力资源管理系统激励机制DNA理论【论文摘要】作为皖西地区经济发展的一支生力军，中小型企业由于客观和主观原因，面临着各种各样的问题，所以要建构皖西地区中小型企业人力资源管理系统的激励机制，就必须立足于地方经济建设的实际，认清中小型企业管理现状与未来发展趋势，研究其自身应有的规律和特点，并在此基础上提出崭新的DNA理论。“如何把人力变为资本，让企业的愿景得以实现？”这是许多企业管理者百思不得其解的一个问题。因为将人力转变为资本的过程中，企业将拥有巨大的发展潜力和惊人的创新能力。“水不激不跃，人不激不奋。”为了将人力有效地转化为资本，激发人的内在潜力，激励机制是最好的管理方式。皖西地区历史上经济开发得并不算晚，但迈入近代以来，战事频繁，自然灾害较多，曾经一度发展缓慢。由于地处革命老区，经济发展水平低，人民收入水平不高，与发达地区的“发展缺口”较大；二元社会经济结构并行不悖，社会发育程度低，商品经济不发达；对省政府、发达地区在人力、财力、物力上的依附性以及商品分工、商品交换等方面的不对等性明显存在；因此中小型企业迅速崛起成为皖西地区经济的一支生力军。中小型企业与国有大型企业相比，由于规模较小、融资困难，总体素质低下、技术管理滞后、装备水平不高，所以人员流动性较强，因而拥有核心能力的员工便成为企业重点保护的对象。在中小型企业人力资源管理系统内部，激励机制的运用不当也是一个值得关注的问题。本文试着从皖西地区中小型企业面临的各种问题入手，在前人研究的基础上，提出一个崭新的DNA理论。具体来讲，笔者认为：要切实解决皖西地区中小型企业人力资源管理系统的激励机制建构，就必须立足于地方经济建设的实际，认清中小型企业管理现状与未来发展趋势，研究其自身应有的规律和特点，围绕D、N、A，即developing,nave,apple三点展开。一、developing要重视员工自身的发展，实现企业与员工的“双赢”。目前，许多企业经营者较偏重市场运作，在广告投入上更是不惜“一掷万金”，渴望得到立竿见影的效果，但是培训成本能省则省，忽视了显效期较长的“培训”投资。更有些中小型企业认为企业效益好时不需培训，实则不然。有些企业一旦面临经济效益不太好，就会因资金不足而减少培训或者干脆不培训。其实这种做法是很危险的，因为：“不培训经营不好更不培训经营更不好”，这是一条恶性的循环链。如果企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。忠诚是双向的，雇员毫无疑问地忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣则是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一，它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。在新的“可雇性”(employability)基础上的契约中，雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的核心竞争能力；作为回报，公司也要保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，以便在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的素养。二、nave要重视员工的内在需求，尽可能满足员工的合理需要，以激发其潜能。正如马斯洛所言，人的需要有层次之分，员工的需求也是多元化的，首先必须要充分了解和掌握其想法，站在员工的角度来体验员工，考虑他们的需求，了解他们所处的环境和真正感受，做好换位思考。成功的企业无一不是在用人和分配方面成功的典型，就是把人放到最适合发挥其特长的岗位，并给予较高的薪水和待遇，让人尽其才，干有所得，物尽其用。有些企业出台了各种各样的相关政策，既看重文凭，更看重水平，提出感情留人、事业留人、待遇留人、政策留人等，喊得不可谓不响亮，但是却做得少，甚至不做。能够凝聚人心的，是看得见、摸得着的东西，而不是大的道理、虚的承诺。如果待遇达不到自己的需求，分配和用人机制不够灵活，不能及时转舵，就很容易给人才造成心理上的不平衡和对企业的失望。当然，企业也不能无限度地满足员工的所有需求和欲望（包括切合实际的和不切合实际的），而应该做到有效或适当的满足。还可以将员工的需求适度引向企业所期望的，而且企业也有能力满足它的，这样的结果自然是双赢。三、apple中小型企业要想做到可持续性发展，就必须设法留住人才，除了物质激励以外，更重要的是精神激励。因为人之本性都喜欢被重视的感觉，得到重视、认同和关心是产生自信的主要源泉。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，正如美国管理学家皮特（TomPeters）指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正了。”所以企业单用物质激励不一定能起到积极的作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。而且精神激励的功效往往更能使优秀的人才真正认同公司的发展目标，愿意“士为知己者死”。由此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能够参与有关决策，有希望实现他们自己的最大潜力。中小型企业可以适当运用工作激励和参与激励，形成员工对企业的归属感、认同感，正如日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”。人们由需要产生动机，由动机产生行为，由行为产生效果，因而评价是激励机制的关键环节。有些领导喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工，因为正面的回馈能够引导员工有更好的表现。绩效能力激励。一个人的工作成绩决定于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。在能力一定的情况下，激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。本文由中小型企业人力资源管理系统的激励机制现状及存在问题入手，提出了符合实际的DNA理论，从而为本地区中小型企业留住人才提供了有益的借鉴，并相信这一研究成果可以推广至全