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人力资源管理论文-软件销售人员的自我职业生涯管理摘要本研究以中关村15家IT企业的211位软件销售人员为实证对象，运用因子分析发现，软件销售人员的自我职业生涯管理为三维结构，包括目标与胜任因子、职业发展准备因子、跨组织流动因子。并应用结构方程建模，发现培训和考核措施对员工自我职业生涯管理有差异性影响。文末建议企业结合实际激励员工。关键词自我职业生涯管理管理措施结构方程建模一、研究目的销售工作挑战性强、薪水高、考核体系透明，深受年轻人所青睐；加上劳动力市场对销售人员有强烈需求，因此销售人员的离职率远高于其他群体。尤其在产品更新速度很快的高科技行业，软件销售人员为了避免技能陈旧带来的人力资本贬值，更重视跨越不同组织的边界，频繁地流动。销售人员除了跨组织流动以外，还有哪些自我职业生涯管理策略？企业采取的培训和绩效考核措施是否会减少员工的流动率？这一系列问题涉及到企业的职业生涯管理策略，是从理论和实践上有待探究的问题。我国在职业生涯管理方面的本土化研究起步较晚，特别是实证研究有待加强。本研究试图在以往研究的薄弱领域进行探索，以使企业认清员工的职业发展策略，有针对性地实施相应的措施。二、文献回顾自我职业生涯管理（IndividualCareerManagement）是个人洞察自己和环境，形成职业生涯目标和战略，在职业生涯历程中获得反馈的过程（Greenhaus，2000）。对于自我职业生涯管理的构成，学者们有不同观点。Pazy（1988）认为自我职业生涯管理的结构包括自我评价、职业生涯规划、主动性。NOE（1996）认为是职业探索、职业目标设置、职业策略。King（2004）则认为是职业定位、建立影响力、职业边界管理。我国学者龙立荣（2003）对11家卷烟、机械等企业的399位员工进行实证调查后，认为我国企业职工的自我职业生涯管理是5维结构：职业探索、职业目标、继续学习、自我展示、注重关系。以往研究不仅在自我职业生涯管理的结构上没有取得一致，而且在组织职业生涯管理对自我职业生涯管理的影响方面也存在争议。例如，培训对员工离职率的影响，就一直是众说纷纭。有的研究者认为，培训提高了员工的人力资本，增加了员工进行人力资本套现的概率；有的研究者则认为，培训提供了职业发展支持，会使员工留恋组织氛围。已往研究的结论差异很可能是样本差异引起的，任何结论都具有一定的适用性。本研究拟采用实证分析来检验销售人员的自我职业生涯的组成，及企业实施的培训和绩效考核措施对其的影响。三、研究过程1.问卷的编制在Gutteridge（1993）、龙立荣（2003）的研究基础上，自编自我职业生涯管理问卷，经访谈后修订而成。问卷采用Likert四点量表。2.样本的特征本研究采用随机抽样，向15家中关村IT企业的软件销售人员发放800份问卷，有效回收问卷211份，问卷有效回收率26%。正式样本中员工平均年龄28.6岁；平均工龄6.01年；平均服务期2.83年；男性员工占56%；基层管理者的平均年龄为29.2岁，中层管理者的平均年龄为30.9岁，高层管理者的平均年龄为39.2岁；69.7%的员工具有大学本科学历，14.7%的员工具有大专及以下学历，15.6%的员工具有硕士及以上学历。样本特征与中关村地区软件销售人员高学历化、年轻化的特征较吻合，样本具有典型性。3.问卷的信度和效度本研究自编的自我职业生涯管理问卷（含15道题项）的Cronbach系数分别为0.852。且问卷测量项目的因子负荷值均超过0.50，表明问卷的信度和效度均较理想。4.研究工具本研究采用的统计分析软件为SPSS11.0，路径分析软件为AMOS5.0。四、研究结论1.自我职业生涯管理的结构利用SPSS软件，采用正交极大转轴法，将自我职业生涯管理抽取为三个因子，解释了58.97%的变异。题项在因子上的聚集程度良好，不存在双重载荷。研究显示销售人员的自我职业生涯管理为三维结构。根据因子含义分别命名为：(1)目标与胜任因子。即制定职业目标并采取措施来胜任本职工作，包括：根据企业实际制订近期职业目标、根据岗位需要不断学习新知识、努力胜任本职工作等。(2)职业发展准备因子。即为了将来的职业发展而预先积累知识技能及社会资本，包括：学习其它岗位的知识和技能、主动寻求上级的指点和帮助、结交许多各行各业朋友等。(3)跨组织流动因子。即有意识地在多个组织间流动，包括：关注外部招聘信息、换单位以积累职业阅历等。值得注意的是，因子分析的结果显示，职业发展准备的因子载荷最大，其次是跨组织流动因子，最后是目标及胜任因子。这很可能表明，与其它职业的员工相比，软件销售人员的职业发展和职业流动意识更强，他们会为了职位晋升或更高薪酬，而有意识地在多个组织间流动，尽早实现人力资本的套现。2.培训、反馈措施的影响培训和考核是IT企业常用的两种管理措施。培训为员工提供了技能发展的支持；反馈则为受训员工提供了相应的激励措施。对于能力增强的员工，企业给予加薪、晋升、轮岗等正反馈措施，对于绩效不佳的员工，则给予辞退等负反馈措施。本研究利用AMOS软件对培训、反馈措施与自我职业生涯管理的三因子建立结构方程，结构方程如图1。根据路径影响系数，得到4点结论：(1)培训措施与跨组织流动无显著关系培训措施与跨组织流动的路径没有通过显著度检验，说明企业实施岗位技能培训、职业态度培训等措施，既不会使员工流动率上升，也不会使员工流动率下降。某些企业担心员工受训后会跳槽，得不到数据的支持。本研究分析，培训对员工离职具有双重影响，一定程度上起到抵消作用。通常员工所受培训中有一部分是关于本企业的服务流程、产品规格等专业知识，在本企业有很高价值，但是在其它企业的用处不大。员工离职会使这部分技能无法在劳动力市场上流通，相当于损失了部分人力资本投资。因此，尽管培训使员工有更多“跳槽的资本”，但同时也约束了员工随意流动。(2)培训措施会加强员工的目标及胜任、职业发展准备行为培训措施与员工自我职业生涯管理的另两个因子（即目标及胜任、职业发展准备行为）分别在0.001的统计水平上有0.236和0.357的影响系数。这说明，企业实施培训，有利于员工加强自我职业生涯的规划和发展。(3)反馈措施影响员工的目标及胜任、职业发展准备行为反馈措施比培训措施更强地影响员工的目标及胜任、职业发展准备行为，影响系数在0.001的统计水平上分别达到0.306和0.433。这说明，企业要重视培训，更要重视对受训后员工的反馈。(4)反馈措施影响员工的跨组织流动反馈措施在0.01的统计水平上对员工的跨组织流动的影响系数为0.186。这意味着企业的反馈措施每上升1个百分点，会引起员工跨组织行为上升18.6个百分点。这说明，基于绩效考核的反馈措施会使员工更倾向于流动。本研究分析，这既可能是低绩效员工被辞退，也可能是高绩效员工主动离职。许多IT企业严格地根据考核情况来调整员工的薪水和职位，给员工很大工作压力。导致部分高绩效员工萌生退意，