EMBA 医院中层管理干部角色定位与有效管理.ppt

中国人民大学 现代医院职业院长EMBA课程 医院中层管理干部 角色定位与有效管理,主 讲: 张 英,什么是经营与管理?,经营 ： 经营主要是针对外部市场进行的。具体内容包括对整个医疗市场的环境研究与竞争走势分析、根据市场情况和医院实际制订医院战略、战术策划以及为实现这一切目标所进行的活动。 管理： 管理主要是针对内部资源整合而言的。是依照某些原则、程序、方法和手段，对有关的人和事进行计划、组织、领导和控制，使得群体活动达到预期目标的一系列活动的总称。,经营解决的是医院的方向问题、市场问题、战略问题。它包括：医疗服务产品经营；资产经营；资本经营等。 管理解决的是内部资源高效运转的问题。 对医院来说，经营是龙头，管理是基础。 美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙教授指出：“经营管理的核心问题是经营；经营的核心问题是决策；决策的核心问题是创新”。经营是从市场出发的创新决策。,什么是经营与管理?,现代医院的管理模式,愿景、使命、文化,发展战略,经营,管理,市 场 营 销,资 产 经 营,资 本 经 营,财 务 管 理,信 息 管 理,公 众 关 系,人 力 资 源,医 疗 管 理,后 勤 管 理,文 化 管 理,管理流程,服务流程,谁是经营者与管理者?,经营者： 院长（就医院来讲，相当于领导者、 企业家。） 管理者： 副院长、总会计师、营销主任、人力 资源主任、医务主任、护理主任、各科室 主任等。,能人型管理,制度型管理,文化型管理,小型医院,中型医院,大型医院,不同规模医院的管理模式,中国医院三代经营管理者类型,第一代：1949-1979年(30年)党政干部型 第二代：1980-2010年(30年) 医学专家型 第三代：2011 - 职业经理人,对领导与管理的理解,领导：作为名词是指领导者，指实行领导行为的人，即为完成特定目标而带领、引导被领导者的个人或者集团；作为动词是指领导活动，是指经一定的方式带领、引导被领导者为实现特定目标的实践活动。 简单地说：领就是带领；导就是疏导。领导与应对变革有关。 管理：是指通过对组织所拥有的各种资源进行有效的整合，通过决策、计划、组织、协调、激励、检查与控制等活动，实现组织、员工和社会的共同（一致）目标。 简单地说：“管”就是“硬”手，即管财、管物、管组织、管人、管分权等。“理”就是“软手”，即理财、理顺关系、理顺行为等。管理与处理复杂情况有关。 根据20/80原则,20%在管(制度),80%在理(文化)。 管理过度而领导不足医院方向混乱不清，没有生命力。 领导过度而管理不足缺乏执行力，目标无法实现。,领导者与管理者的角色认知,领导者与管理者的角色认知,如何成为优秀的领导者,成为优秀领导者的条件是有“一流的追随者”。有效的追随者应具备的品质： 他们能够很好地进行自我管理。 他们能够对目标作出承诺。 他们建构自己的能力并为达到最佳效果而付出努力。 他们诚实、有勇气，值得信赖。,印象管理测试,1 我模仿别人的行为很困难。 2 当我参加社交活动，如聚会时，我会因为那里的人喜欢那样，谈一些事情和做一些事情。 3 我只对我相信的那些观点据理力争。 4 虽然我对某一话题了解甚少，但我仍然能向听众做即席发言。 5 我经常假装给别人以深刻的印象或取悦别人。 6 我或许会成为一名好的演员。,印象管理测试,7 我与一群人在一起时，很少能成为关注的焦点。 8 我在不同的场合和不同的人打交道，会判若两人。 9 我不擅长能使别人喜欢上我。 10 我不总是象我表面上看起来那样。 11 我不为了取悦别人或赢得别人的帮忙，而改变我的观点和行事方式。 12 我曾考虑过做一名演员。 13 我从不擅长表演或者诸如看手势猜字迷游戏，因为那需要即席创作。,印象管理测试,14 我很难为了迎合别人而改变我的行为。 15 在聚会上，我让别人开玩笑和讲故事。 16 我经常不善于为人处事，不会象我应该的那样去积极地表现自己。 17 如果我有一个好理由，我会看着别人的眼睛撒谎。 18 即使我不喜欢某些人，我也会假装与他们友善。,印象管理测试,你对每项陈述的回答，或得1分或得0分，然后把分加起来。 1 是0分，不是 1分； 2 是1分，不是0分； 3 是0分，不是 1分； 4 是1分，不是0分； 5 是1分，不是 0分； 6 是1分，不是0分； 7 是0分，不是 1分； 8 是1分，不是0分； 9 是0分，不是 1分； 10 是1分，不是0分； 11是0分，不是 1分； 12 是1分，不是0分； 13是0分，不是 1分； 14 是0分，不是1分； 15是0分，不是 1分； 16 是0分，不是1分； 17是1分，不是0分； 18是1分，不是0分。 印象管理体现在意识、灵活性和控制力三个方面。,医院中层管理干部的现状与面临的挑战,1 医院中层管理干部职能部门的主要来源于临床专业技术人员、企事业单位管理人员、国家公务员等，临床的中层干部在担任科室主任以前主要从事临床业务工作，普遍缺乏医院管理知识的系统培训，缺乏作为一名医院管理人员应有的思维模式和职业精神。 2 在计划经济时代，医院按事业单位管理，在医院普遍缺乏经营意识的情况下，当然不会重视管理，更不会重视管理人才的培养，因此，直到今天仍然存在一方面医院现有的管理人员得不到应有的认可，另一方面又急需大批管理精英进入医院。,医院中层管理干部的现状与面临的挑战,3 医院管理干部大多是在计划经济体制背景下提拔上来的，他们普遍缺乏市场意识和竞争意识，有的甚至有得过且过的思想，院领导即使有改革魄力和创新思想，医院也有完善的管理方案，也不能保证90%以上的任务得到落实，有的甚至在落实中走了样。有的院领导在没有解决中层干部是否愿意做、是否有能力做的问题，就去解决应该怎么做的问题，其效果可想而知。,医院中层管理干部的现状与面临的挑战,4 医院过分强调中层管理干部的责任心，不注重管理流程的设计和规范化，同时还缺少必要的激励机制，导致了管理效率的低下。 5 不重视或者说有的纯粹不懂管理人才的培养，造成了管理人才选拨困难，特别是业务科室的管理人才，要想做到从业务精、懂管理的优秀人才中选拨科室主任相当困难，最后只能是“矮子里拨将军”，选一个相比较各方面都不错的人了事。,医院中层管理干部的现状与面临的挑战,6 缺乏一套科学的对中层管理干部进行业绩评价的指标体系，既不利于中层管理干部的成长，也不能让业务人员服气。 7 医院的中层管理干部普遍缺乏人格魅力，而手中权力又极其有限，因此很难提高团队的战斗力。 8 未来医院的竞争，主要是创新能力的竞争，这主要集中体现在医院的管理水平上，当技术和设备不在成为短缺资源时，医院之间的竞争将集中体现在医院管理水平的竞争上，进而体现在管理人员的管理能力的竞争上，其实质将是医院院长之间综合素质和能力的较量。,医院管理培训存在的问题,1、大部分医院领导者不会搞管理培训，尤其是品格培训。 医院领导者和管理者的素质、品格、能力、思维、行为以及心理是医院发展的关键问题。目前医院的管理者占到了员工总数的10%，这10%的管理者的能力提升远比占90%的员工能力的提升重要。不少医院只注重专业技术人员的技术培训，而忽视了极为重要的管理者管理能力的提升。 2、对现代科学管理所包括的规范管理、分类管理、目标管理理解不够。 3、培训前不作调查研究，没有针对问题进行培训。 4、培训目的不明确。应该搞好培训设计。培训目标包括三部分：医院期望管理人员做什么（绩效）、医院可接受的质量如何（标准）、管理人员在什么情况下有望达到理想的培训结果（条件），这三部分缺一不可。 5、培训不分层次，不分对象，难以取得理想的效果。 6、重视对知识和技能的培训，忽略对培训结果的应用。,素质与能力的概念,素质是一个人在某种特定的情景下知道应该如何去行动以达成目标的一种潜在的意识。 素质的载体是人的行为。通过一个人的行为可以判定一个人的素质高低。 素质只有高低之分，没有好坏之分。 管理者应具有素质包括：创新性、环境适应性、忍耐 性、逻辑性、果断性、自律性、竞争性、合作性、坚韧性、自尊、自信、奉献精神等。 能力是一个人处理环境事务、各种关系、做事的本领。 能力是通过一个人处理问题和做事情所产生的结果加以衡量的。一个人能力的载体是结果。 管理者应具备的能力包括：领导能力、协调能力、激励能力、组织能力、学习能力、沟通能力、教授能力、应变能力等。,知识 素质与能力的关系,知 识,背景 经历 经验,能 力,素 质,心智（心态）,医院中层管理干部素质与能力要求,对生活充满激情并满怀成就大事的梦想 拥有诚信的品德和社会责任感 广泛的知识面和扎实的专业理论知识 良好的沟通能力和富有魅力的亲和力 解决实际问题的能力和创新能力 良好的学习能力和信念传播能力 良好的社会适应能力和团队精神 热情是主宰和激励我一切才能的力量，如果没有激情，生命会显得苍白和凄凉。 剧作家尼尔西蒙,不同层次管理人员所需能力,不同层次管理人员所需能力,各种不同管理能力描述,分析能力：能够根据现象分析出事物的本质,把握事物发展的规律,并找出问题的关键。 综合能力：有能力将不同的组成部分综合在一起，并对其优势成分进行论证说明。 预测能力：有前瞻力，有远见，并能制定战略计划。 决策能力：有根据不全面信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。 规划能力：有能力对所制定的目标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。,各种不同管理能力描述,领导能力：有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划。进行组织落实，确定检验标准及范围，并有进行工作追踪。 组织能力：有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。 行动能力：具有正确实施战略目标，核定行动计划，制定具体落实方案的能力。 授权能力：有能力将工作任务授权给另一位同事或下属完成。,各种不同管理能力描述,参与能力：有能力参与到相关工作中去。 沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一工作。 适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手，仍然能把握方向，创造效益。 谈判能力：在冲突的环境中，有能力论证自己的意见，分析对方的观点，并找到协调的方法。 创新能力：在工作中能够创造出具有社会价值的新理论、新观点、或发现新事物、提出新见解、解决新问题的能力。,各种不同管理能力描述,检验能力：有能力对工作结果进行评价，检验其是否与预期达到的目标和要求相符合，具有传达评价、更正或弥补工作结果与目标之间差距的能力。 伦理能力：有自觉按照正确的伦理观念，处理组织内外部各方面利益关系的能力。 情绪控制能力：了解自己和他人的情绪，有能力控制自己和他人的不良或极端的情绪。 激励能力：有在挫折或平凡中使自己和他人保持积极性的能力。 学习能力：有根据职业发展和工作要求不断学习并将学习成果应用到实践中的能力。,管理者的“3Q”,智慧商数（IQ）：是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。 情绪商数（EQ）：是指一个人对环境和个人情绪的掌握和对团队关系的运作能力。 逆境商数（AQ）：是指一个人面对困境时缓解自己的压力、渡过难关的能力。 IQ高，EQ低，表明有智慧有学识，但不能领导团队；EQ高，IQ低，表明善于沟通，但难成权威；IQ高，EQ高，但AQ低，表明有智慧也能领导团队，但却不能面对逆境。,柯林斯五级经理人,1级经理人能力突出的个人： 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。 2级经理人乐于奉献的团队成员： 为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。 3级经理人富有实力的经理人： 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。,柯林斯五级经理人,4级经理人坚强有力的领导者： 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力。 5级经理人谦逊+意志： 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。,医院不同层次的管理者角色定位,高层管理 1 确定医院宗旨、理念与战略目标 2 推动医院变革 3 获得并总体分配医院资源 4 维持良好的公共关系 5 确定医院组织架构 6 保证高层次人才的供给与效用 关注焦点：医院品牌 市场份额 持续发展 （战略规划）,医院不同层次的管理者角色定位,职能部门 1 执行医院战略目标 2 制定并高效实施各项计划 3 为高层决策提供信息 4 辅助高层决策 5 为业务科室管理提供工具与方法 6 维持与医院各个领域客户的关系 7 为医院发展开发各种资源 关注焦点：工作计划 地位认同 团队建设 （目标计划）,医院不同层次的管理者角色定位,业务科室 1 根据医院战略，制定科室目标并组织 实施。 2 维持本科室各项业务的正常开展。 3 有效调动各种资源，提高科室运转效 益与效率。 4 奖惩与激励员工。 5 维持与客户的良好关系。 关注焦点：落实任务 信息反馈 实施激励 （计划实现）,医院中层管理干部的角色定位,领导者管理事务 执行者贯彻指令 联络者上传下达 倾听者观察倾听 信息员筛选取舍,医院中层管理干部的角色定位,教练员辅导成长 变革者变化创新 调解员处理纠纷 谈判者讨价还价 发言人发布信息,医院中层管理干部的时间管理,时间分配 第一责任是管好自己 用40%的时间与精力 第二责任是搞好与院领导的沟通 用15%的时间与精力 第三责任是搞好与兄弟科室的协调 用15%的时间与精力 第四责任是管好下属 用30%的时间与精力,如何提高执行力,执行力准度（方向） 精度（品质） 速度（效率） 正确的战略+不执行=0 如何提高执行力？ 战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标 错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难,科室的团队建设,团队是所属成员有共同目标，其成员通过沟通与交流，保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的积极性和创造性，运用集体智慧将团队的人力、物力、财力集中于某一方向，创造出一流的业绩，做到团队的业绩远远大于个体成员绩效的总和。（团队角色训练）,高绩效团队的特点,有明确的目标，且每一个成员都有一个明确 的目标 团队成员具有清晰的角色定位并能分工合作 具有极强的凝聚力和向心力 拥有良好的团队气氛 团队成员能够主动学习 培养良好的工作技巧 注重纪律 沟通与协调 高度的责任感和相互信任 能力互补和恰当的授权,团队成员角色,实施者： 能够认真的落实团队的工作计划，适合做 具体的细节性的工作。 协调者： 善于沟通，倾向于了解所有人的看法，能 够考虑各方面的关系，不喜欢走极端，而是至 力于团队成员之间建立起合作关系。 影响者： 善于传达自己的思想，有一定的说服能力， 但他们在鼓励团队做出决策前会充分搜集信息， 而不是匆忙做出决策。,团队成员角色,倡导者： 乐意接受新思想、支持新观念，擅长利用新的创意，并找到资源支持新创意。 推动者： 他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立种种制度，以保证按时完成任务。 控制检查者： 善于核查细节，并保证避免出现任何差错。,团队成员角色,团队工作者： 他们在支持团队内部成员的同时积极地保护团队不受外来侵害，能够增强团队的稳定性。 完成者： 注重效果，把完成工作任务作为自己最重要的职业目标。 。 专家： 在某一专业领域有独特的建树，能够解决某一领域的核心技术问题。,医院中层干部如何做好绩效评估,明确医院的工作目标 确定科室工作目标 分解科室工作目标 与员工共同制定工作目标 检查工作进度 考核评估 科室的考评结果就是科室主任的考评结果。,医院中层干部如何做好绩效评估,管理人员考核因素 忠诚度（对医院声誉的珍惜与维护程度）。 业务能力（本专业理论与实操水平）。 工作效率（处理事务性工作的速度）。 服务意识（来自员工及客户的评价）。 应变能力（处理突发事件的能力）。 组织协调能力（团结大家一起做事）。 职业风度（性格、胸怀、与专业相关和特长）。,医院中层干部如何做好绩效评估,管理人员考核的主要内容（卫生部文件规定） 管理知识水平；制定工作计划、方案及组织、实施和协调能力；管理工作程序的规范性及工作总结的报告和水平；执行法律、法规以及卫生方针、政策情况；廉政建设和精神文明建设情况等。,医院中层干部如何做好绩效评估,例：某职能部门主任考核指标 品德合格（无违纪违章行为记载和就医顾客及客户 投诉）。 无违反医院保密纪律及损害医院声誉行为。 院部布置工作按时完成率100%。 院级领导对其履行职责满意率85%。 员工对其服务满意率在85%以上。 完成年度述职和本部门工作得失分析报告，经医院 管理专家委员会评价合格。 完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上，其中 至少有一篇发表。,医院中层干部如何做好绩效评估,例：人力资源部门关键绩效考核 1 制定医院学科带头人选拨条件、评价标准与薪酬 待遇（在充分论证和广泛征求意见的基础上制定出完善 的方案）。 2 引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、 皮肤性病科学科带头人各1名，相关专业高年资主治医师 以上业务骨干若干名和医院经营管理人才2名。 3 招聘应届大学毕业生10名，其中部属重点医科大学 毕业生不少于5名。,医院中层干部如何做好绩效评估,4 全院员工离职率小于8%，其中副高以上人 员离职率小于4%。 5 做好工资结构性调整，在全院工资总额预 算增长8%的前提下，副高职称以上人员工资平均 增长幅度要达到15%以上。 6 做好劳资关系管理，全年比较大的劳资纠 纷发生次数为0，上升到院部处理的劳资矛盾少 于2例。,医院中层管理干部如何有效应用权力,1 对院部的政策要心领神会，对科室的情况要了如指掌。 2 要勇于和善于抓大事、要事，不要太计较小事。 3 强调工作质量和效果，对不影响大局的方法和过程不必太认真。 4 对职权范围内的事要敢于“拍板”，敢于承担责任。,医院中层管理干部如何有效应用权力,5 既要学会适度授权，又要学会有效控权，善于调动每一个人的积极性。 6 管理中要做到权责明确，奖罚分明。 7 学会与正职或者或副职配合，正职对副职要授权，不越权处理事情；副职要在授权范围内履行职责，任何时候、任何场合都要维护正职的威信。,医院中层管理干部如何与院领导沟通,1 首先对院领导要忠诚，要甘心服从院领导的指挥，并能主动承担责任。 2 必要时要敢于为院领导承担责任，善于主动处理各种麻烦，学会为院领导辩护和“挡驾”。 3 时刻把握自己的定位，做到不缺位、不越位、不错位。,医院中层管理干部如何与院领导沟通,4 不要当面给领导难堪，也不要背后议论领导。 5 要了解院领导的工作方式，思维模式和个性特征，适应院领导的管理风格。 6 要多理解院领导，当你认为有些工作院领导不支持时，要多站在院领导的角度上想一想，他们是全院的院领导，不是某一个科室或者某一个员工的院领导。,医院中层管理干部如何与院领导沟通,7 要正确看待领导的长处与短处，要相信任用者的眼光。多学领导的长处，避开领导的短处。 8