《HR战略管理》PPT课件.ppt

,人力资源管理,Q：组织中人力资源管理的主体是谁？,A人力资源部(HR Dept)？ B高层经理(CEO总经理)？ c直线经理(Line manager)？,Q:人力资源管理的任务 是什么？,组织HRM的三大任务,个体层面：通过HR能力建设和素质管理，提升员工工作生活质量和满意度； 群体层面：通过团队建设和团队管理，提高团队凝聚力和生产力； 组织层面：通过HR机制建设和系统管理，提升组织效率和竞争优势。,第二讲 人力资源战略管理,HR战略的涵义与类型 HR管理如何为企业创造价值？ 人力资源战略管理系统的组成 人力资源管理与企业竞争优势,引导案例：中美集团的人力资源战略管理,中美集团是一家集医疗、科研、制药、生物工程技术和中医中药研究开发为一体的大型医疗企业。近几年的高速发展，中美集团员工队伍不断壮大，拥有一批优秀的经营管理和技术人才。仅在2003年，中美集团就采用收购、托管、自建等方式经营了多家中美医院，规模迅速扩大。但是在经历了一段高速增长后，中美集团出现了企业成长期常见的人力资源约束，突出表现为集团内部中高层管理人才的短缺问题。而要采用市场化运作模式管理各个医院，无法再依靠初创期一主多辅的家长式领导来实现，必须依靠善于管理的专家型团队进行科学决策，同时变跟随型管理团队为知识型管理团队，从而提高中间管理层的执行能力，因此对既懂管理又有医学背景的管理人才的需求量激增。 与此同时，与集团的飞速发展相比，内部的管理水平却相对滞后。初创期人力资源投入相对不足，使得人力资源管理机制尚未健全，出现了一系列与集团的发展阶段和经营战略要求不相匹配的状况，在一定程度上制约了集团的可持续发展。针对这一问题，中美集团高层决定进行人力资源管理变革，以突破中高层人才瓶颈为切入点，构建基于战略的人力资源管理体系，探索出适应企业成长期发展要求的战略性人力资源管理模式。 从中美集团的案例中我们可以看出人力资源战略对企业的生存与发展非常重要。中美集团将企业发展的瓶颈归因到对人力资源的投入不足，把人力资源作为企业最重要的战略资源，并进行人力资源管理变革，以突破中高层人才瓶颈为切入点，构建基于战略的人力资源管理体系，探索出适应企业成长期发展要求的战略性人力资源管理模式，促使企业走上良性发展的道路。,一、人力资源战略的涵义,舒勒和沃克：人力资源战略是“程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。” 库克认为，人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工具有重要和长期影响的决策。它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，而这些指导思想和发展方向又可作为企业人力资源的计划和发展的基础。 沃尔里奇认为，人力资源战略是企业高层管理团队建立的一种策略、组织和行动方案，试图改造人力资源功能。 我们把人力资源战略定义为：人力资源战略是人力资源管理者从组织的整体利益和长远利益出发而制定的方针、计划、目标、行动纲领和策略等。它是企业战略的重要组成部分，也是实现企业战略的有效保障。,二、人力资源战略的类型,（一）舒勒(1989)将人力资源战略分成三种： 1、累积型(accumulation)战略 即用长远的眼光看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才。以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工，员工晋升速度慢；薪酬是以职务与年资为标准，高层管理者与一般员工工资差距不大。 2、效用型(utilization)战略 即用短期的眼光来看待人力资源管理，较少的提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬。 3、协助型(facilition)战略 即介于累计型和效用型之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助。,（二）美国康乃尔大学将人力资源战略划分为吸引战略、投资战略和参与战略,1、吸引战略 通过丰厚的薪酬吸引和保留人才，从而形成一支稳定的高素质员工队伍。但 高薪酬导致人工成本的增加，因此企业实行员工数量控制，所吸引的通常技 能高度专业化员工，管理上则采取单纯利益交换为基础的科学管理模式。 2、投资战略 通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并 储备多种专业技能人才。这种战略注重员工的开发与培训，注意培训良好的 劳动关系，并与员工建立长期的工作关系，使员工为投资对象，使员工感到 有较高的工作保障。 3、参与战略 谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人 员更像教练一样为员工提供咨询和帮助。采取这种战略的企业很注重团队建 设、自我管理和授权管理。企业在员工的培训上也注重员工的沟通技巧、解 决问题的方法、团队工作等。,（三）有研究者按照人力资源战略与企业战略的关系，将人力资源战略划分为：创新型、肯定型、响应型三种,1、创新型战略 这种战略强调人力资源战略不仅应与企业战略一致，而且应引领企业战略。为此，应尊重个人的差异，追求组织与个人的需要平衡；强调信任、平等、团队开发与合作；认为创新、变革、学习、速度、成长是应对危机的不二法门。 2、肯定型战略 这种战略在强调外部环境影响的同时，也更加注重企业本身的核心素质，认为人力资源战略是企业内部与外部信息交换的特产。因此，它追求的是内外部的平衡、匹配。 3、响应型战略 表现为人力资源战略只是被动地与企业战略结合，而不是主动地与企业战略建立联系。其主要特点是：没有建立起与人力资源战略相衔接的流程方法与模式；由于在观念上落伍于公司的竞争战略，人力资源部门职能被削弱与合并时完全有可能的。,经营人才,经营客户,企业可持续性发展,企业经营价值链,三、HR管理如何为企业创造价值？,企业经营管理系统思考框架,中国企业都有响亮的人力资源管理口号， 问题是在管理中如何做到呢？,四、人力资源战略管理体系,人力资源管理系统的各职能模块与人力资源的四大职能之间的关系,综合性人力资源战略规划的实施框架,人力资源战略应配合业务战略而制定,人 力 资 源 管 理 的 实 施 流 程,界定关键岗位技能 / 类型数量,所 需 的 人 才,个 人 发 展,业 绩 与薪酬,人员 配置,组织 架构 与岗 位设 计,招 聘,关 键 的 战 略 性 抉 择,结 果,过程,个 人,团 体,培 养,招 聘,员 工 的 价 值 定 位,行 业 性 质,业 务 战 略,领 导 风 格,基于战略的人力资源规划系统,组织战略性人力资源的未来供需预测和分析； 组织人力资源规划目标的确定； 总量目标；结构优化目标；素质提升目标 实现HR规划目标的具体方案的的制定。 体制机制调整计划；人员补充计划，人员调配计划，素质提升计划；人员解聘计划等,人力资源规划的主要难点：,人力资源的获取与再配置,系统机制：以职位分析、素质模型和任职资格体系为基础建立人力资源获取、配置以及内部再配置的动态运行机制。 HR获取：识别组织HR需求进行HR市场分析HR获取决策人员招募甄选录用。 再配置：工作轮换、竞聘上岗、内部流动、职位调整等。资源的过程。,以KPI为核心的绩效管理体系,绩效反馈,绩效辅导,绩效考核,考核结果的运用,经营目标与计划,绩效计划,基于职位、能力和绩效的薪酬体系,薪酬的构成：总体薪酬=基础工资+津贴+绩效工资+福利 薪酬支付依据：职位薪酬；能力薪酬；绩效薪酬；市场薪酬。,基于生涯发展的培训开发体系,两大核心 考虑企业战略与经营目标对人力资源的需求以及员工职业生涯发展的需求。 三个层面制度层，资源层，运营层。 四个环节培训需求分析，培训计划制订，培训组织实施以及培训效果评估。,组织人力资源管理的四大机制,绩效管理体系 行为评价体系,薪酬体系 职业生涯管理 晋升与流动制度 分权与授权机制,竞聘上岗制度 末位淘汰制度 员工退出制度,职位说明书 KPI指标体系 文化与价值观 培训开发体系,约束机制,激励机制,牵引机制,竞争淘汰机制,牵引机制,指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和岗位对员工的行为和绩效的期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 企业文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准 KPI指标体系 培训开发体系,激励机制,激励的本质是激发人努力去做某件事的意愿，这种意愿是以满足人的需要为条件。因此工作激励的核心在于对员工的内在需求的把握与满足。员工激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬激励体系设计 职业生涯管理与升迁流动制度 分权与授权系统,分权与授权机制,明确规定组织中每个部门和每个职位的工作职责与内容，同时充分考虑任职者的成熟度、企业制度化管理的规范性等因素。 通过分权体系的建设，合理赋予每个员工在财务、人事和业务方面的权限，使得每位员工能够获得完成工作所必需的资源和权限。,约束机制,约束机制的本质是对员工的行为进行限定，使其符合组织发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。因此，约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 以任职资格体系为核心的职业化评价系统 员工基本行为规范与高压线 目标责任监控 心理契约与软约束,竞争与淘汰机制,企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现企业人力资源的激活。因此，竞争与淘汰机制主要依靠以下制度实现： 竞聘上岗制度与末位淘汰制度 人员退出制度（内部创业制度、轮岗制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划等）,人力资源战略管理系统运行的核心 人力资源价值链,人力资源战略管理的最高境界： 组织文化管理,组织文化是在组织核心价值体系基础上形成的具有延续性的共同认知系统。它使员工之间能达成共识，形成心理契约，使每一个员工知道组织提倡什么、反对什么；怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背组织的宗旨和目标。 形成组织效能的共同认知系统 大家都能认可的习惯性行为方式 隐含在价值观背后的基本假设系统 企业成员间达成的团队心理契约,五、人力资源管理与企业竞争优势,（一）人力资源管理提升企业竞争优势的实践证据 美国斯坦福大学教授杰弗瑞普菲佛(Jeffrey. Pfeffer)在其所著的经由员工获得的竞争优势一书中，列举了经过其实际调查所得到的能够提升一家企业的竞争优势的16种人力资源管理实践活动。,普费弗：16种能提高竞争优势的人力资源管理实践,就业保障 招聘时的仔细挑选 高工资 按绩效付酬 员工持股 信息分享 参与与授权 团队与工作再设计,培训与技能开发 交叉使用和交叉培训 象征性的平等主义 工资压缩 内部晋升 长期观点 对绩效的衡量 贯穿性的哲学,普费弗：16种能提高竞争优势的人力资源管理实践,33,华为公司的人力资源竞争力,高素质员工,人员配置,用人机制,激励机制,员工22000 多人 85%大学以上学历,研发人员占46% 营销人员占33% 生产人员占12% 管理人员占9%,注重素质 看重能力 有序流动 借用“外脑”,有竞争力的薪酬 培训机会 职务轮换 核心价值 观,华为公司人力资源竞争力的来源,案例分享：从人力资源管理理念到战略实践,中行HRM改革理念 人本：“不大规模裁员，不买断工龄，不搞提前退休”。把银行办好，并最终促进员工的发展是最终目标 人先：“中行员工是中行最宝贵的资源” ，改革的动因是要充分发挥人力资源优势 人主：改革的主体是人，把人的发展作为改革的标志,发展需求 股份制改革：从国有商业银行向股份有限公司转化 整体上市： 中行包括中银香港在H+A股整体上市 引进战略投资者：需引进战略投资者，提升国际竞争力,1.职位体系：破除“官本位”，改变以单一行政职务为主的职位体系，平行地开拓三条通道，建设“三支队伍”：经营管理队伍、专业技术队伍、技能操作队伍。 2.薪酬体系：以岗位价值为核心，依据“按需设岗，以岗定薪，岗变薪变”的原则。 3.绩效管理：变绩效考核为绩效管理。建立以价值创造为导向的绩效管理体系。以对企业的贡献度，客户的满意度，工作的进展程度，对员工的培训开发成长程度的四维指标来评价管理者绩效。 4.公开竞聘：打破“终身制” 。 5. 人力资源组织建设：彻底转变传统组织人事部门的职能，从“管人”的权力部门转向培养、开发、激励人的服务部门。,通过HRM改革，为成功进入资本市场奠定基础,优秀企业的成功经验GE公司,1、建立以人为本、尊重个人的企业文化 2、定期做员工需求和满意度的调查与评估 3、重视企业内部（上下级、同事之间）的沟通 4、重视员工发展的长远计划 5、重视优秀人才的选拔与培养,韦尔奇如是说,美国通用电气公司前总裁杰克韦尔奇，被誉为是20世纪最伟大的CEO之一。在一次经理人高峰论坛上，他与主持人进行了一次精彩的对话交流。 Q：请您用一句话说出GE公司成功的最重要的原因。 A：是用人的成功。 Q：请您用一句话来概括高层管理者最重要的职责。 A：是把世界上最优秀的人才招揽到自己的身边。,韦尔奇如是说,Q：请您用一句话来概括自己最主要的工作。 A：把50%以上的工作时间花在选人用人上。 Q：请您用一句话说出自己最大的兴趣。 A：是发现、使用、爱护和培养人才。 Q：请您用一句话说出自己为公司所做的最有价值的一件事。 A：是在退休前选定了自己的接班人伊梅尔特。 Q：请您用一句话来概括自己的领导艺术。 A：让合适的人做合适的事。,韦尔奇如是说,Q：请您总结一个最重要的用人规律。 A：一般来说，在一个组织中，有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线。一个善于用人的领导者，必须随时掌握那20%和10%的人的姓名和职位，以便实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态的70%。这个用人规律，我称之为“活力曲线”。,（二）人力资源管理提升企业竞争优势的理论模型,人力资源管理如何提升企业的可持续发展能力？awrence S. Kleiman提出了一个理论模型说明。 克雷曼指出一系列的人力资源管理实践可直接或间接地提升企业竞争优势。 所谓直接提升，是指贯彻某种人力资源管理实践的方法本省能够对竞争优势产生一种直接影响。 间接提升指某种人力资源管理实践能够通过某些间接因素影响竞争优势。具体地说，是通过员工为中心的结果引发以组织为中心的结果，来提升企业竞争优势。,人力资源规划 工作分析,招聘、挑选,培训/开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案,工作场所公平 工会 健康与安全 国际化,受外界因素影响的实践,挑选后实践,挑选中实践,挑选前实践,能力 动机 与工作相关的态度,产出 留住员工 遵守法律 公司形象,成本领先 产品差异,人力资源管理实践 以员工为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势,人力资源管理与企业竞争优势关系模型,人力资源管理通过传导机制对企业竞争优势产生影响 人力资源管理实践以员工为中心的结果,人力资源管理实践以组织为中心的结果,有能力胜任工作并且具有较高工作意愿与积极性的员工往往也具有较高的生产率，从而提高组织的产出。 员工的工作满意度、组织承诺的提高能够有效地降低员工的离职倾向，从而提高组织的员工保留率。 员工的组织公民行为能够有效地提高团队的凝聚力，从而提高组织的生产率，并能减少离职。 员工的工作满意度与组织承诺往往建立在公平、公正的人力资源管理实践的基础上，而这又能够降低企业遭受就业法律诉讼的可能，并能够提高企业的社会形象。,以组织为中心的结果企业的竞争优势,在人员数量保持不变的情况下，组织产出的增加能够有效降低企业产品的单位成本，增强成本优势。 员工保留能力的提高，能够降低由于人员流失所增加的替代原来员工的人工成本与组织成本，增强企业的成本优势。 员工保留能力的提高能够建立一支高度稳定的员工队伍，从而提高顾客的保持率，为企业带来价值的增加。 遵守就业立法能够减少企业的法律诉讼，节约成本。 企业形象的提高与公平公正的人力资源管理都能够帮助企业提高产品的差异化程度，增强竞争优势。,人力资源正好具备企业核心能力的四个特征，因此优秀企业都注重人力资源管理。,企业核心能力四要素,人力资源特点,IBM,微软，华为公司,您的问题?,谢谢聆听！,48,企业管理实践中提出的问题,企业管理者尤其是高层管理者应如何看待人力资源管理工作？谁应该对人力资源管理工作负责？ 如何制定人力资源战略？人力资源战略在企业战略体系中的地位如何？ 人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？ 为什么越来越多的企业感到人才很重要，并开始重视人力资源管理工作？ 为什么越来越多的企业感到人才缺乏？ 为什么有的企业一方面缺乏人才，同时骨干员工又不断流失？ 为什么有的企业不想留的人不愿走，而企业想留住的人却纷纷“跳