《尼桑日产盈利》PPT课件.ppt

服务管理培训 LEVEL 2,盈利管理,目标,学习服务盈利的构成,OHT-2-1：课程目标,学习 KPI（关键业绩指标）,学习“如何提高服务盈利”,内容,2. 服务盈利的构成,OHT-2-2：课程内容,3. 盈利管理的 KPI（关键业绩指标）,4. 如何监控服务盈利,5. 如何分析问题原因,1. 什么是服务盈利？,OHT-2-3：服务盈利的构成,1. 什么是服务盈利？,众所周知，服务运营利润等于服务销售减去服务成本和费用。 但是，阐明这些因素在产生利润当中的相互关系可能更有好处。,OHT-2-4：什么是服务盈利,服务运营利润,成本与费用控制,维修车间容量控制,服务市场占有率,服务需求,UIO（潜力）,* 服务销售丢失 * 客户满意度下降,* 服务成本增加 * 服务费用增加,1. 什么是服务盈利？,OHT-2-5：盈利管理,盈利,服务毛利润 工时毛利润 零件毛利润,生产率,工时利用率 工时效率 总体工时效率,服务市场占有率,服务市场占有率,- 业绩部分,- 本部分,- 营销部分,2. 盈利管理,OHT-2-6：服务盈利的构成,3. 服务盈利的构成,服务销售,部门运营利润，或净利润 （=毛利润减去运营费用）,OHT-2-7：关键业绩指标,4. 关键业绩指标,工时毛利润与工时毛利率,经销商全部费用的吸收率,OHT-2-8：关键业绩指标,4-1. 服务工时销售,服务市场占有率（工时销售基准）,指导值：65%,4. 关键业绩指标,OHT-2-9：关键业绩指标,4-1. 服务工时销售,服务市场占有率（RO 基准）,指导值： 65%,4. 关键业绩指标,OHT-2-10：关键业绩指标,4-1. 服务工时销售,客户支付工时销售额 定期保养、普通修理,保修工时销售额,内部工时销售额 公司车辆保养、 旧车翻新、PDI,工时销售组成比,4. 关键业绩指标,OHT-2-11：关键业绩指标,4-2. 工时销售毛利润 / 率,工时毛利润 = 工时总销售 技师工资 或 = （总销售时间 x 实际工时单价） 技师工资,指导值 = 65%,4. 关键业绩指标,OHT-2-12：关键业绩指标,4-3. 经销商全部费用的吸收率,指导值 = 75% - 100%,4. 关键业绩指标,OHT-2-13：工时销售监控,5. 工时销售监控和分析,使用针对每天所有 RO（修理单）的业绩报告，按工时销售组成类别划分记录工时总销售。,分析工时销售组成，与指导值对比查看工时总销售在客户支付、保修和内部工时销售额之间是否均衡。,根据每月的服务业绩报告汇总工时总销售，将数据填入每月服务分析报告中,5-1. 工时销售监控,OHT-2-14：工时销售监控,5. 工时销售监控和分析,服务业绩报告（每月汇总）,OHT-2-15：工时销售分析,分析当前的服务市场占有率，确定还可以增加的工时销售额。,分析当前的工时销售组成比，查看工时总销售额在客户支付、保修和内部工时销售之间是否均衡。,分析影响工时总销售额的外部和内部因素。,5-2. 工时销售分析程序,设定基于以上分析结果的年度工时销售目标。,5. 工时销售监控和分析,OHT-2-16：工时销售分析,5-3. 服务市场占有率,服务市场占有率状态显示的是维修站在当地市场中的渗透程度。 换句话说，它衡量的是经销商在捕捉当地日产车辆用户服务业务中的成功程度。,指导值： 65%,5. 工时销售监控和分析,OHT-2-17：工时销售分析,5-4. 工时销售混合分析,5. 工时销售监控和分析,OHT-2-18：工时销售分析,讨论,工时销售组成比类别：客户支付 / 保修 / 内部,请在组内讨论当客户支付的工作过少时要分析的关键因素是什么，将它们列在活动挂图上,当客户支付的工作过少时你要检查或分析什么？,5. 工时销售监控和分析,OHT-2-19：工时销售分析,工时销售组成比类别：客户支付 / 保修 / 内部,1. 如果客户支付的工作过少,2. 保修工作过多或过少,3. 内部工作过多,5-5. 工时销售组成比分析,5. 工时销售监控和分析,OHT-2-20：工时销售分析,1. 如果客户支付的工作过少,1) 按工作类别分类 RO（修理单）（或服务历史数据）,a. 定期保养：按里程对 RO（修理单）数量分类,检查定期保养保持度。 因此，你可以找出未到维修站定期保养的客户。,给客户发提醒信件或打电话。,进行丢失客户调查，为什么客户不来维修站定期保养。,5. 工时销售监控和分析,5-5. 工时销售组成比分析,OHT-2-21：工时销售分析,b. 普通修理：发动机、变速箱、悬架、制动和轮胎,确定更换零件，制作零件列表,检查所有车辆里程超过 40,000km 的客户的服务历史。 因此你可以通过信函或电话来建议客户检查或更换那些零件。,5. 工时销售监控和分析,5-5. 工时销售组成比分析,OHT-2-22：工时销售分析,2. 保修工作过多或过少,某些时期的定期保养工作数量不足,1) 工作量过高（新开业维修站）,保修（和免费检查）工作比例将随新车销售增加。,2) 工作量过低,维修站不接受保修工作。 因此，客户投诉将会增加，CSI 分数将下降。,3. 如果内部工作过多,内部工作也会随新车销售增加（PDI 和安装附件）,5. 工时销售监控和分析,5-5. 工时销售组成比分析,OHT-2-123：增加工时毛利润,6. 增加工时毛利润的错误方法 工时毛利润,市场竞争力将丢失，客户将转到其他维修站,激励将下降，这将导致更多员工离开维修站,OHT-2-24：正确方法,7. 增加工时毛利润的正确方法 工时毛利润,服务业绩最大化 使技师可用时间内的售出时间数量最大化。,实际时间,售出时间,OHT-2-25：正确方法,增加 RO（修理单）数量 有许多增加 RO（修理单）数量的方法，都要通过分析市场情况和 RO（修理单）分析。这个问题将在营销部分中研究。,消除无效的开支 必需按充分计划的时间表支出半固定费用。,为适当的工作指派适当的人 关注工作时间和服务成本，工作分配平衡。,7. 增加工时毛利润的正确方法 工时毛利润,OHT-2-26：运营费用控制,8. 服务盈利的构成,服务销售额,销售成本,毛利润（ = 服务销售额减去销售成本）,运营费用,部门运营利润 （= 毛利润减去运营费用）,OHT-2-27：运营费用类别,9. 费用监控与控制,工资费用,半固定费用,固定费用,9-1. 运营费用类别,OHT-2-28: 运营费用分类,9-2. 薪资支出,老板工资,主管工资,职员工资,所得税,职员福利和养老金,9. 费用监控与控制,OHT-2-29：运营费用类别,公司车辆,小工具,政策调整（商誉）,广告,店面用品与洗衣,出差和娱乐,电话,员工培训,文具和办公用品,坏帐,9-3. 半固定费用,9. 费用监控与控制,OHT-2-30：运营费用类别,土地和建筑租金,建筑折旧,建筑保险,房地产税,暖气、灯光、电力等。,设备和修理,设施修理和保养,9-4. 固定费用,9. 费用监控与控制,OHT-2-31：如何控制运营费用,10. 费用控制中的要点,为各费用类别确定年度预算,使用每月监控，确认费用是否被控制在预算以内,减少无效开支、不正常开支和冲动开支,每天设备检查： 防止修理费用,提高服务质量： 减少商誉费用,OHT-2-32：盈亏平衡点,盈亏平衡点（一般理论）,10. 费用控制中的要点,OHT-2-32: Break-even point,10. 费用控制关键点,可变成本,零件成本 转包工作成本 加班工资 易耗材料 (油,脂等.),日常费用,工资 半固定费用 文具，培训等. 固定费用 保养费用,保险 ,税金,电费和水费等.,OHT-2-33：盈亏平衡点,盈亏平衡点等式,制造商盈亏平衡点销售额,=,总固定管理费,如果是维修站（可变成本 = 0）,=,=,总固定管理费,总固定管理费,10. 费用控制中的要点,OHT-2-34：分析流程回顾,11. 盈利分析回顾,11-1. 分析流程,步骤 1:维修站现状分析,步骤 2:建立临时的改善目标,步骤 3:确认目标可行性,步骤 4:提交给最高管理层，完成目标,1)盈利 服务毛利率 零件毛利率 工时毛利率,OHT-2-35：分析流程回顾,步骤 1: 维修站现状分析,日产指导值 40% 30 40% 60%,2)服务市场占有率 服务市场占有率,65%,1) 盈利 服务毛利率 零件毛利率 工时毛利率,2) 生产率 工时利用率 工时效率 总体工时效率,3) 服务市场占有率 服务市场占有率,11. 盈利分析回顾,OHT-2-36：分析流程回顾,步骤 2:建立临时的改善目标,例,11. 盈利分析回顾,OHT-2-37：分析流程回顾,步骤 3:确认目标可行性,1) 目标 确认的要点是确定临时目标是否可通过当前的人力、设施和设备达到，而不需额外的努力。,2) 评估要点 工时利用率超过 90% 是不现实的 工时效率超过 120% 是不现实的 调整有关的临时目标，直至加班时间小于等于当前水平。,11. 盈利分析回顾,OHT-2-37：分析流程回顾,步骤 3:确认目标可行性,例,11. 盈利分析回顾,OHT-2-38：分析流程回顾,步骤 4: 提交给最高管理层，完成目标,当认为临时目标实现后，如有必要，根据确定的生产率调整工时毛利率。 然后向决策管理层提交目标建议和实现目标的服务行