《项目进度管理》PPT课件.ppt

,第五章 项目时间管理,导入案例：,2005年美国电视剧越狱,毕业于名牌大学、有建筑学硕士学位并就职于某知名建筑公司的结构工程师迈克尔斯科菲尔德，入狱搭救即将被执行死刑的哥哥林肯布鲁斯（此人被冤枉杀死了副总统的弟弟）。 在入狱前，他花了大量的精力，精心地做了前期准备工作，之后按照他所计划的步骤，故意持枪抢劫银行，从而得以进入林肯布鲁斯所在的福克斯河畔监狱，并在那里组建了越狱团队。,迈克尔斯科菲尔德是一个成功的项目经理！,越狱中的时间管理,1、部分活动时间精确到秒！ 2、很好的时间管理 他在执行每一步计划中都是有逻辑、有条理、有序列的，这就是项目时间管理中的活动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，并进行活动资源的估算，也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。随后才会有明确的进度表，并且为每一个活动，规定时间节点，以便于对项目执行过程中的时间消耗进行监控，否则迈克尔在苏克雷忘记拧下水箱螺丝后，是无法评估到项目延期5分钟。,3、时间管理的失误,过早地打通了医务室的下水道，而没有做任何掩饰，造成被修理工发现后，补洞，致使计划失败。 在真正的计划实施过程中也可以看到时间的紧迫，由于萨拉唐科里迪的紧张，忘记在放风前将水箱的螺丝拧下，造成项目延期5分钟，以及到后面DB库珀尔的突然倒下也拖延了一定的时间，其结果就是险些令迈克尔越狱失败。,项目时间管理 是指在项目的进程中，为了确保项目能够在规定时间内实现项目目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。,概述,步骤： 1、定义活动 2、排列活动顺序 3、估算活动资源 4、估算活动持续时间 5、制定进度计划 6、控制进度,定义活动,输入：范围基准（范围说明书、WBS、WBS词典）、事业环境因素、组织过程资产 工具与技术：分解、滚动式规划、模板、专家判断 输出：活动清单、活动属性、里程碑清单,表 2 房屋建筑工程项目的3级分解,排列活动顺序,输入：活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、组织过程资产 工具与技术：紧前关系绘图法（PDM）、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量、进度网络模板 输出：项目进度网络图、项目文件（更新）,概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。 分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。 原则：,设计,生产,生产A产品,生产B产品,强制性逻辑关系：合同所要求的或工作本身的内在性质所决定的依赖关系。 选择性依赖关系：在排列活动顺序时，团队可以根据经验或其他一些依据来有选择地确定活动间的关系。 外部依赖关系：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。,工作之间的关系分为四种类型： 结束到开始的关系 结束到结束的关系 开始到开始的关系 开始到结束的关系 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。,结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS) A为B的紧前活动，也称为前置活动，B为A的紧后活动，也称为后置活动。 开始到开始的关系SST(或STS),A,B,FST,A,B,SST,结束到结束的关系FFT(或FTF) 开始到结束的关系SFT(或STF),A,B,FFT,A,B,SFT,紧前关系绘图法（PDM）,用方框或矩形表示活动，用箭线连接活动的项目进度网络图绘制法。,估算活动资源,输入：活动清单、活动属性、资源日历、事业环境因素、组织过程资产 工具与技术：专家判断、备选方案分析、出版的估算数据、自下而上的估算、项目管理软件 输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件（更新）,估算活动持续时间,输入：活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产 工具与技术：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、储备估算（储备时间，缓冲时间，用来应对不确定性） 输出：活动持续时间估算、项目文件（更新）,制定进度计划,输入：活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动持续时间估算、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产 工具与技术：进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源平衡、假设情景分析、利用时间提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具 输出：项目进度计划（里程碑图、横道图、项目进度网络图）、进度基准、进度数据、项目文件（更新）,甘特图计划 单代号网络计划 时间坐标网络计划,甘特图，又称条线图或横道图。这种方式早在世纪初就开始应用和流行，主要用于项目计划和项目进度的安排； 甘特图是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容； 甘特图的特点是直观易懂，便于各级管理人员识别,“中星22号”卫星业务管理站建设项目 -里程碑计划图,单代号网络图是一种使用节点表示活动、箭线表示工作关系的项目网络图。 单代号网络（简称AON）是大多数项目管理软件包所使用的方法。 单代号网络图的特点是活动先后关系表达直观，同时图形也易于标画。 西方国家通常使用单代号网络图,单代号网络图逻辑关系表达方法,单代号网络计划时间参数的标注形式,关键路径：网络图中历时最长的路径。 关键路径法：（CPM: Critical Path Method) 用来确定哪些活动组成的路径形成关键路径，从而确定项目何时完成。 关键活动：关键路径上的活动。,主要的项目进度安排时间参数包括： 活动的最早开始时间ES 活动的最早结束时间EF 活动的最迟开始时间LS 活动的最迟结束时间LF 活动的总时差TF 活动的自由时差FF,最早开始时间ES ESMAX紧前活动的EF 最早结束时间EF EFES活动延续时间t,最早开始时间ES、最早结束时间EF,最迟结束时间LF LFMIN紧后活动的LS 最迟开始时间LS LSLF-活动延续时间t,最迟23天结束,总时差是活动的LF与EF之差，是不延误项 目完成时间的情况下，一项活动从其最早时间算起，可以延迟的时间。 总时差为零或小于零的活动是关键活动，总时差小于零说明不能如期完工 自由时差是指可以在不推迟任何后续活动了早开始时间的情况下，本活动可以推迟的时间。,总时差（Total Float,TF)的计算 总时差LFEF 或 总时差LSES 自由时差(Free Float,FF) 自由时差minES(紧后活动)-EF,只有在至少有两项活动指向一项活动时，才可能存在自由时差，否则，自由时差为0. 一般情况下，FS=TS 具有总时差的活动不一定具有自由时差，具有自由时差的，一定具有总时差。,计算出每一活动的总时差、自由时差，找出关键路径，算出工期。,时间坐标网络计划是按照每项工作的持续时间进行标画的网络图 特点是计划直观，容易识别进度安排，有利于进度控制，同时能够反映工作之间的先后关系,关键链法（CCPM: Critical Chain Project Management）,甲乙二位工程师的效率很好，30天的工作分别在28天与29天做完； 但甲乙二位工程师仍然损失11天的时间； 项目延迟4天完工。,一个例子：,关于活动时间的估计：,如果完成某一活动时，存在有不确定性因素，你会对活动时间给出怎样的估计？ ABP还是HP？或是HP+？ 我们在估计活动时间时，会加入相当程度的安全时间？,假如大部分工程师会给出HP的估计时间，那么，应当有足够的时间可以应对不确定性因素的影响。但是，由于项目参与人员的如下行为： 学生症候状（Student Syndrome）； 帕金森定律（Parkinsons Law ）：提早完成不报告 。 会将应对不确定性的安全时间浪费掉，使得工程项目仍然不能按期完工。,参与项目的人认为，各个活动准时完成是整个项目准时完工的前提。为了保证各个活动准时完成，在预估作业时间时会加入安全时间。但是，由于帕金森定律和学生症候状，造成安全时间浪费掉，项目延迟。 在多项目环境下，项目经理为了确保其负责的项目尽早完成，产生项目间的竞争，导致争抢资源，造成不良的多任务行为，造成项目延误。,所以：,看来，项目管理要有新思路。,关键链,Goldratt将约束理论(TOC Theory of Constraint)应用于项目管理领域，于1997年出版了著作关键链，提出了关键链项目管理(Critical Chain Project Management，CCPM)方法。 与已有的项目管理方法相比，它强调在制定项目计划时考虑资源的约束，在项目执行过程中进行动态管理。 关键链与缓冲是其二个重要的概念。,只考虑项目活动的紧前关系，构建网络图，得到的最长路径-关键路径； 既考虑项目活动的紧前关系，又考虑资源冲突，构建网络图，得到的最长路径-关键链； 关键链决定了项目工期。,W16,B10,M16,C20,G10,M16,56天,例如：某项目有6个活动，要用到5种设备，每种设备只有一台，估计的每个活动的时间及活动之间的紧前关系如下图所示。,则关键路径的长度为56天，也就是项目工期估计为56天。,考虑活动相依和资源冲突后：,则关键链的长度为68天，它决定项目工期。,3、缓冲与计划调度,TOC认为，由于在项目实际执行过程中，存在学生症候状、提早完工不报告等情况，人们在估计活动时间时，通常包含了大量的安全时间。 而存在于每个活动中的安全时间，并不能很好地保护整个项目工期。,TOC认为，应当去掉存在于每个活动中的安全时间，而将安全时间放在能最有效地保护项目工期的地方。 TOC提出了缓冲的概念，用来应付项目执行环境的不确定性： 项目缓冲(Project Buffer)：放在关键链后面； 汇入缓冲（ Feeding Buffer ）：放在非关键链与关键链的交汇处。,确定缓冲大小与项目计划： 把有50%可能性完成的活动执行时间作为该活动的估计时间（即取原估计的活动执行时间的1/2），同时考虑活动的紧前关系和资源约束，构建网络图，将最长的路径作为关键链； 将关键链长度的1/2作为项目缓冲的大小，放在关键链后面； 将非关键链到关键链入口处的长度的1/2作为汇入缓冲的大小，放在非关键链与关键链的交汇处。,非关键链缓冲时间能够保护项目按计划进行，不受任务的不确定因素影响，同时还可以作为一种预警机制,要求：有三个房间要求粉刷，其中包括 准备房间以备粉刷 需总工时30小时 粉刷屋顶和墙 需总工时90小时 漆贴面 需总工时60小时 条件 有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面 每人每天工作 10小时，工期是多少？ 如何安排此项目呢？,粉刷房间项目,工期最为合理（不是越短越好） 计算工期 要求工期（T计 T总） 缩短关键路径 当所有关键活动都压缩至“允许的”最短时间，任不满足T总，则T总不现实，或网络计划方案不合理，应对T总 重新审定。,缩短关键路径的方法： 1、减少关键路径上的活动； 2、调整活动顺序，使串行变并行； 3、重新分解活动； 4、缩短关键活动历时； 5、缩短最长的活动； 6、缩短最容易减少历时的活动； 7、缩短成本最少的活动。,缩短持续时间对质量影响不大的活动 有充足备用资源的活动 缩短持续时间所需增加的资源量最少的活动 缩短持续时间所需增加的费用最少的活动,压缩关键活动需考虑的主要因素,时间与成本的平衡(费用优化） 边际成本法与规划求解法 边际成本=（赶工成本-正常成本）/(正常时间-赶工时间) 步骤： （1）列出网络中所有路径； （2）计算网络图中每个活动的边际成本； （3）从关键路径开始压缩活动历时，直到达到既定的时间要求。,某项目活动列表如下：,经计算，该项目的工期为44周。如果公司 47周内不能完成该项目，要赔偿30万美金，如果在40周内完成该项目，可获15万美金的奖励。该项目活动历时所允许的最大压缩量及边际成本如下表，问，该公司有无必要将工期压缩至40周？,（1）列出所有路径及长度,(2)压缩关键路径上的活动，压缩后可能有新的关键路径，需从新的关键路径上去压缩。 压缩J，压缩至6周。成本6万美元。仍是关键路径。 压缩F，压缩至3周，成本8万美元。关键路径长度为40周。符合要求。,规划求解法 适用于比较复杂的网络结构。 1、建模 设定决策变量； 设定目标函数； 约束条件设置。,资源强度 某项工作，单位时间内所需的资源量R i-j； 资源需用量 某一单位时间内，各项工作所需某种资源的数量之和Qt (第t天的资源负荷)； 资源限量 单位时间内，可提供的某种资源的最大数量Q。,资源优化,资源有限 工期延长最短 工期延长最短，逐步达到满足资源限量，即：“资源计划安排法” 所有的有效调整方案中，工期延长最短的方案为最优方案。 工期固定 资源均衡 力求每天的资源需求用量，尽量接近平均值（避免高峰、低谷） 不均衡系数K： K = Qmax/Qm , （Qm：每天均量） K越小，资源需用量均衡性越好，项目效率越高。,在可用资源数量充足并保持工期不变的前提下，通过调整部分非关键工作进度的方法，使资源的需求量随着时间的变化趋于平稳的过程 理想的资源计划负荷图是平行于时间轴的直线，即日资源需求量保持不变 常用的资源均衡方法是启发式的削峰填谷法,资源需求量,时间,理想情况,实际情况,非关键工作中，总机动时间（总时差）最大 确定移动的周数 注意关键线路的变化 资源数的变化 优化后的资源需要量 注意：有时优化方案不唯一,270,控制进度,输入：项目管理计划、项目进度计划、工作绩效信息、组织过程资产 工具与技术：绩效审查、偏差分析、项目软件管件、资源平衡、假设情景分析、