《库存控制》PPT课件.ppt

1,7.1 仓储管理 7.2 库存控制 7.3 供应链环境下的库存控制策略 7.4 自动化仓储系统,第七章 仓储管理与库存控制,2,引导案例: 海尔物流和立体库,海尔集团公司分析发现在整个生产过程中，最受制约的就是仓储，就是原材料和零部件的仓储和配送，所以海尔选择了这个突破口。 在青岛海尔信息园里面建了一座机械化的立体库，在黄岛开发区建了一座全自动的立体库。在国内人们因为人工成本便宜，地皮又大而质疑立体库的效果。 但海尔的事实是，黄岛立体库长120米、宽60米，仓储面积5 400m2，立体库有9 168个标准托盘位，托盘是1.21米的；立体库的建筑高度是16米，放货的高度可到12.8米，每天进出的托盘达到1 200个，实际能力是1 600个。 5 400 m2取代了原来65 000 m2的外租库，而且由于使用了计算机系统，管理人员从原来的300多人降为48人。通过减少外租库的租金，外租库到车间的来回费用，节省工人工资加起来一年是1 200万。 第二个作用是降低了物料的库存。因为海尔在计算机系统里都设定了，比如说只允许放7天的料，超过7天不让进，相对来说使整个库存量下降。库存量下降当时空调事业部就是一个典型的例子，大约3个月，从9月到12月降了1.4亿。,3,引导案例: 海尔物流和立体库,第三个作用是深化了企业物流系统的规划。因为立体库使用后是两翼推动，一是海尔要求所有的分供方按照照标准化的模式送货，所有的都是标准化的托盘，标准的周转箱。 以往都是纸箱，纸箱的坏处在于，产品的零部件容易压坏，上线的时候还要倒箱，多次倒箱增加了人工拣选，保证不了产品的质量。现在我们采用统一的产品包装，从分供方的厂里到海尔的生产线整个过程不用倒箱。 对车间也是一样，以往我们车间的效果也是脏、乱、差，使用标准箱之后，全部是叉车作业标准化。立体库对两方都产生了有利的作用，对分供方也好，对海尔内部的整个物流推进也是很重要的。 二是，立体库具有灵活性和扩展性，刚开始设计立体库想的只是放空调的东西，但是通过计算机系统管理以后，只占很少的库容，公司马上把冰箱、洗衣机、电脑全部放进去，一下减少了这些厂的外租库，整个效果非常明显。 立体库就有这么多好处。并不一定非要建立体库，在车间旁边也可以搭立体货架，这样就节约了车间里面宝贵的生产面积，每一寸土地都得到充分的利用。（改编自“周行. 海尔物流与创新. 商品储运与养护, 2000.8: 12-18.” 作者周行就职于海尔集团物流本部。）,4,7.1仓库管理,仓储成本是物流成本中很重要的部分约占物流成本的16%，仅次于运输成本的44%，尤其占用企业流动资金到了40%70%,5,7.1 仓库管理,7.1.1仓储的基本概念 “仓储”就是利用仓库存放、储存未即时使用或即将使用的物品的行为。或指在特定的场所储存物品的行为。 发展商品、货物的数量和种类越来越多，但是存储的时间却越来越短，而且货品在仓库不只是储存和保管，还有诸如分拣、包装等加工增值过程。 从物流系统的观点来看，仓库的主要功能应当是促使货物更快、更有效地流动，而不仅仅是储存。 仓库已经不仅仅是一个储存场所，它已经发展到配送中心、物流中心，不但建筑物的外貌焕然一新，而且内部的空间、设施和货物都发生了根本的变化，更有功能和管理的进化。 现代仓库和物流中心已经形成了围绕货物的以存储空间、储存设施设备、人员和作业及管理系统组成的仓储系统，功能也延伸到包括运输、仓储、包装、配送、流通加工和信息等一整套的物流环节。概括起来，仓储的功能包括以下几个方面： （1）存储（Storage）。 （2）分拣（Sorting）。 （3）集散（Consolidation And Break-Bulk）。 （4）加工（Processing）。燕京啤酒国内400毫升3元，日本最初9元，到日本当地加工，5元,6,7,7.1.2 仓储的作业流程,8,7.1.3 仓储系统规划设计原理 1.库区作业规划 其主要内容包括： （1）通道空间的布置规划直接影响物流效率。 （2）收发货区的作业空间规划。 （3）仓储区的作业空间规划。 （4）分拣区作业空间规划。 （5）集货区的规划。 （6）行政区的规划。 （7）厂区规划,9,1仓储物品存储的基本原则 （1）保证储存货物安全原则。 （2）符合作业规范要求原则。 （3）物料周转速度。帕累托的米兰财富，同出入口，两端出入口 （4）同类归一，相关靠近。 （5）重量对应。 （6）形状对应，标记明确。 （7）分层堆放。 （8）考虑物品单位大小及由于相同的一群物品所造成的整批形状。 （9）降低储存成本原则。 （10）提高仓容利用率原则。,7.1.4 仓储物品存储原则与方法,10,2物品储存位置的分配方法 在SKU的吞吐量和储存空间之间做出权衡 （1）随机储存（Randomized Storage，RS） 。 （2）定点储存（Dedicated Storage，DS）。 （3）COI（Cube-Per-Order Index）储存方法 。 COI指该物品的S/R数量和其存储空间的比值。 COI值越高 单次S/R数量大，空间小，靠近出入口。 （4）分级储存方法（Class-based Storage） 。（A 20%de 物品用了80%的S/R 作业。BC （5）混合储存法 。,11,7.2.1 库存的基本概念 一般将流通领域中保管活动定义为仓储，而将制造领域中的保管活动定义为库存，根据美国生产与库存管理协会（APIS）对库存的定义，库存是，以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品、维修品和生产消耗品、成品和备件等。在传统观念上库存被当成企业或个人财富，二十世纪精益生产兴起之后，这一观点才被彻底摈弃，库存的流动性，也即存货周转率成为衡量企业效率和库存控制水平的重要指标。,7.2 库存控制,12,5.2.2库存的作用与分类 企业库存主要用于支持生产和满足客户需求。库存的作用主要体现在库存的五种基本类型上。 1经常库存。 即周转库存，为满足日常需要，取决于生产批量的规模，供应商的数量折扣等。 2安全库存为防止不确定因素而设立的库存；如大量突发性订货，交货期延期等 3预期库存。 4中转库存正在移动或等待移动的、一般已经储备在运输工具上的货物。 5投机库存 6其他库存 周期库存 是一个变量，一般在周期之初周期库存最大，在周期之末，中转库存到达之前周期库存最小；,13,举例说明,安全库存=100，平均库存=200， 周期库存最多=300，周期库存最小=100， 中转库存=200，完成周期=20天。,天数,库存,100,200,300,20,40,60,80,14,安全库存=100，平均库存=300， 周期库存最多=500，周期库存最小=100， 中转库存=400，完成周期=40天,安全库存=50，平均库存=100， 周期库存最多=150，周期库存最小=50， 中转库存=100，完成周期=10天,15,5.2.3 库存控制的理论,库存控制的目的：订货多少和何时订货 库存控制的特点：产品系列化、多样化，使得企业的库存水平上升； 存货从零售商转向供应商，加大了企业库存管理的难度； 库存被看成是一项投资，使企业库存管理更加重要； 总成本最小的目标，使企业有时需要加大库存O,16,5.2.3 库存控制的理论 1库存控制的基本概念 （1）独立需求与从属性需求。独立需求是指由市场决定的，不可控制的需求。从属性需求是指由其他产品或项目的需求决定的，是可以预知和控制的。 （2）库存控制的基本问题。 企业库存分类：原材料库存、在制品库存、维修/维护/作业用品库存、包装物和低值易耗品库存和产成品库存 1）掌握需求数量和时间的方式不同独立需求随机性、从属性需求确定性 2）满足两种需求的库存在性质上是不同的。独立需求需安全库存、从属性需求理想上只存在在制品库存。 3）两种需求情况下的库存控制策略不同。库存控制的基本问题是：一次订货量的多少和何时订货，独立需求采用两种订货策略，连续检查和定期检查订货策略，从属性需求库存控制系统MRP,JIT等.,17,2确定性需求的库存控制,库存管理的任务是用最低的费用在适当的时间和适当的地点取得适当数量的原材料、消耗品和最终产品。 企业库存成本主要包括：储存成本即库存持有成本是指为保持库存而发生的成本，它可以分为固定成本和变动成本。,18,固定成本与库存数量的多少无关，主要包括： 仓库折旧 仓库职工的固定月工资,变动成本与库存数量的多少有关，主要包括： 库存占用资金的应计利息 存储空间成本 库存服务成本 如保险金 库存风险成本 如库存产品贬值,19,订货(Ordering)或生产准备(Setup)成本,订货成本是指企业为了实现一次订货而进行的各种活动的费用，包括处理订货的差旅费、邮资、电报电话费、文书等支出。,生产准备成本是指当库存的某些产品不由外部供应而是企业自己生产时，企业为生产这些产品而进行改线准备的成本。如更换模具、夹具所需要的工时等。,20,订货成本主要包括与下列活动相关的费用：,检查存货水平； 编制并提出订货申请； 对多个供应商进行调查比较，选择最合适的供货商； 填写并发出订货单； 填写、核对收货单； 检验到货； 筹备资金并进行付款O,21,缺货成本,指由于库存供应中断而造成的损失，包括 原材料供应中断造成的停工损失； 产成品库存缺货造成的延迟发货损失和丧失销售机会损失； 紧急采购代用材料所发生的额外费用。,22,2确定性需求的库存控制模型 有两个假定条件： 一是假定需求量保持不变，均匀出库 二是假定订货后按时交货 确定性需求下有效的库存控制要求估算以下成本： 材料费 = 全年需要量 单价,订购费用：指订货、采购、催交等的差旅费、行 政管理费等。 全年订购费 = 全年订购次数 每次订货费,23,储存费用：库存物资占用资金的利息； 库房建筑物和仓库机械设备折旧 费、修理费等 仓库管理费，包括仓库职工的工 资、办公费等 库存物资在保管过程中的短缺损 失、积压损失等 全年储存费 = 年平均库存量 该物资每件每年储存费用,24,购储总费用 = 储存费用 + 订购费用 + 材料费 Q：经济订购批量（Economic Order Quality EOQ）即：使购储总费用达最小的订购量。,25,(1)理想状态下的EOQ,在需求率不变、订货到货间隔时间固定，运输瞬时完成、不发生缺货、产品项目是单一品种或互不相关的条件下,26,(2)有数量折扣时的EOQ,步骤：1）计算每一折扣数量对应的总成本； 2）计算每种单价下的EOQ及有效EOQ的总成本； 3）比较几个总成本，找最小者。,27,（3）延期购买条件下的EOQ 由于受到客观条件限制，不缺货很难实现，而适当缺货虽需支付缺货损失费，但可减少存储量、也可延长订货周期。,最佳订货量:,最大库存水平:,28,(4)已知要涨价情况下的EOQ,29,(5) 临时降价情况下的EOQ,30,定量订货模型 定量订货模型中要求规定一个特定的订购点R，当库存水平下降到这一点就应当进行再订购且订购批量为Q。又称（Q，R）订货策略。库存水平定义为当前库存量加上已定购量减去延期交货量。 图中关于Q与R的“锯齿形效果”表明，当库存水平下降到R点时，就应进行再订购。该订购的货物将在提前期L期末收到，且L在这个模型中保持不变。,3、随机需求下的库存控制 由于各种因素影响，往往使订货不能按时送达，发生随机性的拖延从而发生缺货现象，也可能由于生产系统的生产不均衡，需求量突然增加，出现缺货，故需要对需求量和订货点提前期的历史资料进行统计分析，确定一个安全库存量。,31,订货点：在需要固定均匀和订货、到货间隔时间不变的情况下，不需要设定安全库存，订货点确定如下： 当需要发生波动或订货、到货间隔时间是变化的情况下，订货点的确定方法较为复杂，且往往需要安全库存。订货点确定如下：,32,采用严格的数学公式计算（假定需求量、提前期服从正态分布）。 基于订货提前期需求量的公式：,基于需求速率和提前期的公式：,其中：,33,优点 1）能经常掌握库存动态； 2）及时提出订货，不宜出现缺货； 3）保险库存较少； 4）订购量固定，可采用EOQ，降低TC； 5）盘店和订购手续简单。,34,缺点：1）时间不定，编制计划困难； 2）不能突出重点物资管理； 3）不能多种物资合并订购。 适用范围：单价较高、需求变动较大的物资 简化形式：双堆法、多堆法,35,定期订货方式是指按预先确定的订货间隔期t，例如每周一次或每月一次。定期检查库存并进行订货补充的一种库存控制方式，又称（t，S）策略。,（2）定期订货法,36,订购量确定: 订购量 = 最高库存量 - 现有库存量 - 订货未到量 + 顾客延迟购买量 订购周期 = 经济订购周期 优缺点（与定量订货法相反） 适用范围：单价较低、需求量较稳定的物资。,37,38,定量订货模型与定期订货模型的差别,39,4、库存控制的实践应用方法,ABC分类法（重点管理法） A类15%的品种占库存成本的7080% B类30%的品种占库存成本的1525% C类55%的品种占库存成本的5%。,CVA管理法（关键因素分析法） 最高优先级关键物资，不允许缺货； 较高优先级基础性物资，允许偶尔缺货； 中等优先级比较重要的物资，允许合理范围内的缺货； 较低优先级可替代性高，允许缺货。,40,（1）.ABC分类法 用ABC法进行库存分析时主要按如下程序进行。假定我们打算对库存商品进行年销售额分析，那么： 首先，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等资料。 其次，对原始资料进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售百分比等。 第三，作ABC分类表。,41,表7-9 分层的ABC分析表,第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关资料，绘ABC分析图，如图5-13所示。,42,图7-13 ABC分类图,第五，根据ABC分析的结果，对ABC三类商品采取不同的管理策略。如表5-10所示。,43,表7-10 ABC分类管理策略,44,4、库存控制的实践应用方法,（2）可选性补货系统（Optional Replenishment System）应用该系统时，根据需求、订货成本和短缺损失计算出最高库存水平M，再根据每一订单需要花费的时间和资金，求出最小订购批量Q。 （3）双箱系统（Two-Bin System） （4）单箱系统（One-Bin System） （5） 物料需求计划,45,7.3 传统的库存控制方式存在的问题,1、没有供应链的整体观念 2、信息传递系统不完善、效率低 3、供应链运作方面存在一系列问题 4、需求放大效应,7. 供应链环境下的库存控制策略,46,5. 物料需求计划 7.3.1 MRP运行逻辑 1MRP的内涵,2主生产计划（MPS）,47,为了保证良好的主生产计划，主生产计划必须： 包括所有的需求：产品销售、库存的补充、额外量和厂内的需求； 绝不能忽视总生产计划； 考虑对顾客订单的承诺； 各个层次的管理者都可见到； 客观地协调制造、营销和工程设计之间的矛盾； 明确所有的问题并进行沟通。 3.物料清单（BOM）,图5-8 产品A的物料清单（产品结构图）,48,5一个MRP的计算实例 安培公司生产一种安装在住宅中的电表，这种电表可以被电力公司用来测量用电量。用于单个家庭的电表有两种不同的型号，分别具有不同的电压和电流强度的范围。除了完整的电表之外，一些零件和部装件也被单独地出售，用于维修和改变电压的强度。MRP系统的问题是，确定一个生产计划来指明每一物料的需求期和合适的数量，然后对该计划如可行性进行核实，如果需要，还要对计划进行修改。,（1）需求预测 表5-4 需求情况预测表,49,（2）制定一个主生产计划 表5-5 满足表5-4确定需求的一个主生产计划,（3）物料清单（产品结构）文件,图5-9 A和B的产品结构,50,（4）库存记录文件（物料主文件）,表5-6 库存文件中所具有的现有库存量与提前期资料,（5）运行MRP程序,51,表5-7 物料需求计划,52,表5-8 物料C、D、E、F的父项，物料的毛需求量及需求日期,53,7. VMI管理系统（VMI） VMI的基本思想 供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营和库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。（高露洁公司建立全球供应链系统，首先推出VMI项目消减库存及循环时间，管理来自5个工厂40%集装箱，包括高露洁所有产品，准确契合供给与需求，降低成品库存。 供应商管理库存的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略和拥有库存控制权。这种思想打破了传统的各自为政的库存控制模式，体现了供应链的集成思想。,54,VMI实施步骤 1）建立客户信息系统 2）建立物流网络管理系统。mySAPSCM 3）建立供应商与零售商的合作框架协议。 4）组织机构的变革。 VMI实施的保证条件： 1）先进的信息系统 2）最高管理层的承诺 3）在零售商、供应商之间建立信任 4）全体参与者的努力。,55,CIM是指供需双方同时参与、共同制定库存计划，使供应链管理过程中的每个库存控制者（供应商、制造商、分销商）都能从相互间的协调性来考虑问题，保证供应链相邻的节点企业之间的库存管理者对需求的预测保持一致，并且所有企业利益共享、风险分担的一种供应链库存管理策略。,7. 联合库存管理（CIM ）,56,57,优点： 1)为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。 2)减少供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性。 3)为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。 4) 体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。,58,联合库存控制的实施 （1) 建立共同合作目标。 （2) 建立联合库存的协调控制方法。 （3) 建立信息沟通的渠道或系统。 （4) 建立利益的分配、激励机制。,59,7. 多级库存控制 基本思想 CIM只是一种联邦式供应链库存策略，是对供应链的局部优化控制。在一个典型的供应链中，主要的目标在于供应链的全局性优化与控制，降低整个系统的成本，要考虑各机构之间的相互作用以及这种相互作用对各机构库存策略的影响。而要进行供应链的全局性优化与控制，则必须采用多级库存优化与控制方法。 多级库存控制的优化与控制是在单级库存控制的基础上