《如何理解绩效管理》PPT课件.ppt

绩效管理,如何理解绩效管理,绩，结果和能力 效，方向。 来建国饭店，是否打车对了方向。 先有效后有绩，效绩。,国有企业也有很好的绩效指标，考核国有企业市场占有情况，市场占有率、社会稳定员工离职率。 这两个指标本身就是有矛盾的，经营者无所适从。 客户完全满意：“完全”这个字就有问题了。 例如：银行，客户埋怨员工的慢，把钱分批存入，而员工为了满足完全满意的要求，一笔一笔的去存钱。 这样的方向就不是正确的，所以效首先是方向的问题。 效，传递信息，鼓励什么不鼓励什么。,效,管理,应该是先理后管 绩效管理理人管事 人是不可以被管住的，你很难弄清它真正的想法。但你可以告诉他，工作到达什么标准给予的会是什么样的回报，有哪方面的提升，双方通过调整员工的心态，厘清员工的思路和需求，才能实现真正的效果，从上往下压，反而会造成反面作用。 例如：销售任务制订一定要强加和激励：首先问你个人的需求是什么？如何达成？,绩效管理，是人的工作难做，而不是指标的问题难做。高层有意识，但是中层没有意识。 大脑、肚子、腿（首先中层是如何理解你的管理思想的。 管理不是科学，也不是艺术。 科学往往是放之四海而皆准。 越队演奏时指挥的作用，以及如何解决慢半拍的问题。不用说别人也知道去做，通过表示性的提示大家也知道往哪个方向去努力。 外资企业，老板手机一关，半月都没有什么问题，企业照常运转。 科学，左脑思维，垂直思维：数学、逻辑、推理性 技术员、工程师、业务专家，习惯于对物的管理的。 右脑思维：条条大陆通罗马，善于做计划、善于预计、善于沟通 左脑思维是在一个地方打井，越深约好。 右脑思维是在多个地方打井，出水就行。,绩效管理重在管理，而不是评估。重在过程而不是结果，重在形式而不是内容。 最终提高员工的自我管理意识，从监督性管理转变到员工的自我管理、自愿管理。监督管理规模小的时候可以，但规模大的时候你是没有什么办法的，信息的真实性等。 每一个级别的职位做什么，年初都要有所规划。,情景领导,一年以下的：手把手的去交 2-3年的时候：不用手把手，找更多的机会和更好的发展方向。 4- 年，不但自己能够去做，而且能够指导和带领一个队伍去完成任务了。,管理是一种领导实践,管理和领导的关系 管理和领导就是引导，引导就是引领别人去做本他们不愿意去做的事情。,高尔文的文化，摩托罗拉,员工对话系统，亲自设计的六个题目，每个季度员工要回答一次。 1）你是不是有一份实际的有意义的工作来保证你在摩托罗拉的成功？ （你的目标是否明确，你是不是把自己放在了合适的位置上，你的主管是否合适的使用了你？只有yes no) 2）你是否掌握了使你成功的知识和正确的行为方式？ 3）你的培训计划是否得到了有效的安排，并且按计划正在有效的实施以提高你的工作技巧？ 4）你是否有个人职业发展计划，而且该计划正在有效的实施当中。 5）过去的每三十天，你的主管是否对你的业绩表现进行了正向或副项的反馈，而帮助你提高业绩，获得成功？ 6）你的个人发展经历、爱好、性别、宗教等是否得到公正对待，而不至于得到你的成功。,企业文化也是可以测评的，上述的摩托罗拉的几个问题，就是对于企业文化“尊重员工”的很好的测评，也是对部门主管工作的考核和评估。 摩托罗拉人力资源部的权力是非常大的，整个体系的权力，至高无上。,日本企业和美国企业的交替上升演变趋势说明的问题。 建立以绩效管理为核心的全面资源控制体系和业绩提升体系,小结,1）绩效管理首先有思想 重在引导而不是卡和压 一定是建立在一定文化的基础上 重在过程而不是结果 “在其位谋其政，不谋其政要你何用”山东贯鲁公司老板很有思想 2）绩效管理的技术 目标设置 过程跟进 结果评估,绩效管理,战略规划,目标设置,过程跟进,结果评估,职位分析,市场对手,来 源,原则标准,主要责任,工作标准,任职资格,SMART,SMARTC,SMARTCB,跟进计划,年度绩效计划表,季度指标分解表,月度指标分解表,随时指导评估,薪酬职位调整,员工发展计划,指导和反馈,目标设置,1、来源： 1）企业发展战略 2）职位职责和能力说明 任职资格：教育程度、相关经验、能力 主要责任：责任名称、关键流程、阶段结果 责任标准：考核的方向、数量指标、质量指标 3）市场（竞争对手的比较）30看内部、70看外部,人力资源部经理,人力资源规划的职责 名称：人力资源规划 流程：年初提出规划思路-指导副总具体搜集资料和撰写方 案-审阅后报总经理审批-将审批后的方案分解业务 部门并定期对执行情况进行分析。 结果：规划计划、分解业务、分析指标,有了名称过程和结果接下来的就是考核 如何考核？ 从数量上找指标：简单加总起来的目标，积累的数量纸、有计量单位。 从质量上找指标：通常是以比值的同时表现，没有计量单位 先建立指标库、指标词典： 每一个职位都有一套绩效指标词典，人手一份，说明书对应的指标。 从流程当中进行分析： 数量指标：时间、数目的完整性 质量指标：一次通过率、预测的准确率、合格率、文档的完整率、各部门的知晓率、员工满意度 一个岗位大概有42项指标，既可以考核过程，还可以考核结果。,关于主要职责,最关键的、最重要的 一般在六项左右 不能太多，2-8定律，20%决定企业的最关键部分。 层次要清楚、分成三个阶段、,职位说明书,任职资格：教育程度、相关经验、能力 主要责任：责任名称、关键流程、阶段结果 责任标准：考核的方向、数量指标、质量指标,关于任职资格中能力,1、什么是能力？ -实际的能力和潜在的能力 -基本能力和可转移能力、专业能力 例：微软能力中“井盖为什么是圆的”？ 1）测算的是分析问题的能力：搜集信息的能力：多角度考虑问题的能力 2）筛选信息的能力：时间管理的能力（计划管理、抓大放小） 3）形成方案：沟通能力 4）传递信息：创新能力,可转移能力,分析能力 时间管理能力 沟通能力 创新能力 商业敏感性 展示能力 规划能力 客户管理能力 另外与企业相关的：对本公司业务流程的了解、业务知识。,案例分解,创新力：概念很抽象，如何考核？ 确定创新力的行为表现，细划分出层级、衍生出具体的考核指标。 诺华制药公司的核心竞争力在哪里？ 肿瘤事业部如何追赶公司整体进度？ 1完全按照既定规则办事无需改进 2大部分按照既定规则，少量需改进 3大部分需改进，少量按既定规则 4基本无参照规则，须借鉴企业外部的工作经验提出建议计划与 评估方法 5完全无参照规则，属专利性的发明。包括制度和技术或获得省部级以上的奖励或社会广泛认可。,各类人员层次划分,1相当于操作工 2专业和业务人员 3主管及人员 4部门经理及人员 总经理、高管层级别人员,2、能力如何描述？ 建立公司能力模型。 1指标：出错率低于x%，完好率x% 2指标：新建议数量 3指标：计划的有效性 4指标：计划的准确性 5指标：奖励和突破数量 过程的确认和结果的明确，可以在此基础上衍生关于研发人员的技术能力,分层的原则,包容性 差异性 这是一种管理思路。学会分层分类，就像开中药铺一样，所有的原料都在不同的药箱中摆放，很容易开药方。无论是写文章还是做工作-“开中药铺”,小结问题,建立本企业的指标库 建立本企业的员工能力发展模型和能力库,沟通能力分解,第一种流行方式： 根据标准格式、，在指导下进行沟通往往为常规信息 以标准格式为主，须独立判断并组织沟通 自信、组织严密的梳棉机口头沟通 自信组织严密、令人信服、创造性地书面及口头沟通 第二中流行方式： 简单的传递 持续的传递并清楚地传达思想 发展信息概念并简单的进行评价提出合适的评价方法 准确的传递，以说服和激励的方式传递信息,沟通力的分解,1）简单的信息传递，无需解释 A=A 2）进行解释并说明原因 为什么A=A 3）提出多角度的解释，并提出达到A的途径 A 如何达到A的步骤 4）提出实施中可能出现的障碍与解决的多种办法（评 估），并传递激励性的信息 A达到A与激励,各个部门不能共享信息的问题,传递信息要“资料共享” 如果不共享会怎么办？ 初级员工首先要资料及时传递 告诉别人怎么用该资料 告诉别人有多少种方法使用该资料 告诉别人如何使用又如何的效果和障碍，并能够大声宣讲培训其他部门,大家都说：你吃了吗？,很多种语气和表达方式 如何展示自己的自信 经理人的表达能力和演讲能力的重要性 信息传递的重要性 和尚念经：All money go my home .,讲的东西,讲的东西不一定都去用 学习的是工作的进展开展的方式和方法，是一个基本思路 掌握思路后完全可以变通，灵活使用。,为什么要进行绩效考评,见资料 是一套完整的管理系统,公司规模与绩效考评程度,120人，没有必要进行正式的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的涧流比较容易形成较为准确地评价,20-80人，需要进行简单的绩效考评： 见资料,80人以上，需要进行系统的绩效考评： 原因： 见资料。,如何进行简单的绩效考评,简单考评的优点： 1、考评周期短（每月一次） 2、员工不以对考评要素产生质疑 3、操作简单 日事日毕日清日高,如何进行简单的绩效考评,个人体会： 1、在建立系统的考评之前，先进行数据搜集和数据统计系统 2、考评的形式比考评的内容重要 3、让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作。 4、考评的结果为人事部门处理员工布满提供了依据。,如何进行简单的绩效考评,绩效考评的内容： 1、工作总结 不是传统的绩效考核，应该是指哪里打哪里，总结是打哪里 指哪里。缺乏对整个过程的监控，只好听最后作汇报。 2、员工自我评价 3、分类考评 4、直接上级评语考核,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题1： 见资料。 技能还是结果？ 评价标准的导向性 如果不对岗位技能进行考评，不以留住高素质人才。,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题2：工作态度的考评不好掌握 1、接受问题时的态度 2、工作进行中的态度 3、工作结束时的态度 在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。,遇到的问题3,主观评价时很差、较差等的评价，好于面子总是高一个级别。 取消很差，承认良好极为一般的事实。,问题四：下级是否也要考核上级 逐级考核、加定期的满意度调查 像摩托罗拉那样的六个问题，有依据的分析,遇到的问题5：考评结果应该向员工当事人公开，才能维护考评的公平合理性。 必须加强考评沟通和当事人签字。 具体的考核成绩公开和沟通两头的原则：最好的和最差的两个部分。,遇到的问题6：员工对考评不满的申诉 对任何一个员工的申诉，都必须认真对待。不论最终的结论如何，申诉程序要公开公正。 建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解实情的前因后果，向上级提出解决办法，一般是召开当事人的述职评审会，有评审会确定考评结果。,遇到的问题7：催缴考评表困难 逐级上报，10日前交主管经理处，有主管经理收齐后，15日前交人力资源部。 在绩效考核制度中加以明确和约定，制度化。,绩效目标设置的原则,1、SMART： S：具体的 M：可测量的 A：可达到的（双方同意的） R：相关的 T：时间（可追踪） C：指标可跟踪程度，费用最低 B：平衡的,例子： SMARTC:单个指标检测 SMARTCB:指标体系、整体指标的检测 S:要有具体的事例，主要职责一定要少。 5+1 =五项业绩指标+员工培养指标 抓大放小,人力资源规划工作 2004年2月18日，完成人力资源规划（招聘、培训、绩效、薪酬调整、员工关系规划），一次通过率80%，完成率85%。,通过表格进行2004年绩效规划,年度绩效计划表 年度整体计划和标准确定 季度绩效指标分解表 事先想到有可能遇到的问题，进行解决 检查指标是否能够分解,年度绩效计划表,季度绩效指标分解计划表,年度绩效评估表,员工发展计划表,绩效目标的分类,KPI 关键绩效指标 BSC 财务指标、质量指标、客户管理指标、创新与学习指标（院共培养指标） 在重点中筛选了四大结构，重点中强调平衡。 与战略保持一致 适应与一流的企业，必须有战略方向和发展目标。 分解下去，让他们知道如何支持公司的战略，以战略为导向的平衡记分卡。,BSC,几大平衡 财务指标和其他指标的平衡 短期指标和长期指标的平衡 内部指标和外部指标的平衡 过程指标和结果指标的平衡 结果控制：秋后算账，贼走关门 业务指标和人员培养指标平衡,是不是只有这四大资源的平衡呢？ 不是，还可以根据企业具体情况增加其他的，但是最少不能低于这四项，这是最地下限。,四大平衡在企业内部,如果专门去研究从总经理到一般文员都能够找到 值不值得去找，涉及到成本问题，比如说最一般员工的平衡记分卡,董事会给总经理： 1）整体战略规划（摩托罗拉要做家电） 2）财务指标 3）政府及外部品牌知晓率 4）高层管理人员离职率 总经理分解人力资源经理： 1）招聘研发人员、质量上（培训-培训费用、培训计划等） 2）财务指标：各项预算计划 3）社会关系：社保局、人才市场等，定期走访、满意度等 4）核心人才的培养计划 人力资源经理分解培训、招聘主管 依据上述的方式进行分解，集中最有力的最优势的资源保证关键指标的实现，战略导向的绩效管理计划,烦恼的经理： 销售任务拿到之后没有反应，很沉闷，不够热烈和兴奋，人们没有激情。 解决： 在销售部的走廊里挂上一个钟，谁拿到单子后敲钟，大家一起庆祝。,2004年绩效计划跟进,年度绩效计划设定的阶段，各岗位职能的分工、执行程序： 1、总经理：向各级别的管理人员传达公司的目标，2月5-6日。 2、各级别的人员要根据公司的目标制定本岗位的与公司目标相一致 的个人绩效目标；同时各部门主管要同时考虑你下属人员应该达 成的目标，2月8-10日。 3、各部门主管要同员工交流工作绩效目标。2月10-14日 4、根据交流的结果各自调整目标。2月14-16日 5、第二次会谈来最终确定年度绩效计划表。 6、年度计划表一式三份进行备案（个