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战略营销管理 沙盘模拟训练,学习资料,说 明,该课程以体验学习为主。学习资料为支持体验学习的相关知识内容，由于授课时间有限，部分内容将不进行现场讲授，希望同学们在课下自主阅读学习。,战略营销管理,市场竞争战略 市场细分战略 定位营销战略 市场攻防战略,企业战略管理过程,战略营销是指企业的管理者通过制定企业的任务、目标、业务组合计划，在企业的目标、资源、能力与经营环境之间发展和保持一种战略适应的管理过程。,战略管理的四个步骤,发展战略的三种型式,竞争战略,竞争战略是要取得相对于竞争对手的优势。它是实现企业总体战略（公司战略）的方法保证。 如何进入公司战略所确定的市场与经营领域，需要竞争战略来完成. 采取成长、稳定、收缩的战略选择固然要考虑外部的机会与威胁，但更重要的是要由竞争优势来支撑. 竞争的目的就是通过比竞争对手更好的提供顾客想要的东西，赢得某种竞争优势，从而击败竞争对手.,三种基本竞争战略,总成本领先战略； 差异化战略； 聚焦或集中战略。,总成本领先战略,企业通过比竞争对手更廉价或更出色地开展组成价值链的各项战略活动来赢得成本竞争优势。 成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本； 加大对成本及管理费用的控制，并节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出； 为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。,总成本领先战略的重点,尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手。 成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。 微波炉行业市场占有率排名第一的格兰仕便是采用这一竞争战略的典型企业之一。,成本领先与竞争优势,在行业中居于低成本地位能够为公司提供某些诱人的防御力量，可以有效抵御五种竞争力量。 低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择： 通过低成本优势制定出低价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润。 不削价，满足于现有的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率 。,如何实现成本领先,控制规模 控制采购 控制生产能力 利用技术创新 控制时机 重组价值链 控制地理位置 营销创新,获取成本竞争优势,获取成本优势的两个途径： 一、对企业的每项价值活动及其驱动因素逐一审查，以寻找降低成本的机会，并始终如一地寻找他们。 二、重构价值链，控制成本驱动因素。,成本领先战略的风险,由于过度削价，利润反而降低了； 竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本； 容易忽视市场需求的变化，使产品太“简洁”或“干瘪”； 成本上涨使企业难以保持足够的价格优势。,成本领先战略何时最有效,行业内的价格竞争非常激烈； 行业内的产品基本上是标准化的； 顾客对价格的敏感程度高； 顾客的转换成本很低； 顾客具有很强的谈判能力。,差异化战略,差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。 实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。 最理想的情况是，公司在几个方面具有“差异化”的特征。例如，工程机械巨头卡特彼勒不仅以其业务网络和优良的零配件供应服务著称于世，而且以优质耐用的产品质量享有盛誉。,差异化与竞争优势,成功的差异化战略将成为企业获得较高利润水平的积极战略，因为它能建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量。 成功的差别化可以使公司： 收取产品的高价； 获得购买者对其品牌的忠诚； 提高销量。,差异化的四种途径,容易被复制的差异化不能产生持久的竞争优势。 差异化的四种有效途径： 提供降低购买者成本的差异化特色。 提高用户所获性能的差异化特色。 从非经济或无形的角度提高用户的满意度。 通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力为顾客提供价值。,价值链活动与差异化,采购活动：从原材料入手； 技术开发：新产品、新性能、新设计、 周期快、安全性高； 生产制造：质量、寿命、经济性、外观； 广告与促销：提升用户的感知价值； 独特的销售渠道； 满意的售后服务。,差异化战略中易犯的错误,无价值的独特性； 过高的溢价； 忽视对信号价值的需要； 不了解差异化的成本。,差异化战略的风险,竞争者的模仿； 成本过高会丧失部分市场占有率； 买方的差异化需求下降。,差异化何时最有效,可以有很多的途径创造差别化，而且购买者认为这些差别化有价值。 产品的需求和使用呈现出多样性。 采用类似差异化的竞争对手很少。 技术变革很快，市场竞争主要表现在不断推出新产品。,专一化战略,专一化战略要求企业主攻某个特定的顾客群、某条产品线的一小段或某一区域性市场。 总成本领先战略与差异化战略都是为了在全行业范围内实现企业的目标； 专一化战略却是围绕某个特定的顾客群(细分市场)来提供服务，该战略指导下的每项活动都应围绕这一目标群体来展开。,聚焦的目的和基础,目的：比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。 战略基础： 服务小市场的成本比竞争对手的成本低。 能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。,专一化战略,例如，“劳斯来斯”是专门定位于“贵族”阶层的轿车品牌，该公司以超豪华的设计、精湛的工艺、独特的享受面对一个极其狭窄的“缝隙市场”提供产品和服务，是采用“专一化战略”的一个典型。,专一化战略, “专一化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。 采用“专一化战略”的企业赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。,专一化战略,“专一化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。,聚焦何时具有吸引力,目标小市场的规模可以盈利。 小市场具有很好的成长潜力。 小市场不是主要竞争厂商的关键。 具有为小市场服务的资源和能力。 可以在小市场建立起顾客商誉和个性化服务。,聚焦战略的风险,小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小。 目标市场非常具有吸引力，以至引起强大厂商的进入或出现更加细分市场的竞争者。,三种通用战略的取舍,波特认为，针对上述的3种竞争战略，每个企业都必须明确地选择自己的竞争战略。 徘徊其间必然会影响公司的战略定位，在各种战略之间摇摆不定将很难获得较高的利润。 企业必须做出根本性战略决策来向三种通用的战略靠拢，一旦处于徘徊不定的情境，要想摆脱这种不良状态可能需要长时间持续的努力。 另一方面，如果相继采用三种战略，企业也会失败，因为3种战略所要求的条件是不一样的。,营销管理是指为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换的关系，而对设计方案的分析、计划、执行和控制。其任务是为促进企业目标的实现而调节需求的水平、时机和性质。,市场营销管理的实质,市场营销管理的任务,市场营销管理的任务：调节需求 根据市场需求的水平、时间和性质的不同，可归纳出8种需求： 负需求、无需求、潜伏需求、下降需求、不规则需求、充分需求、过量需求、有害需求。, 大量营销 如可口可乐曾向市场推出一种饮料； 理由：导致费用最少和价格最低。 产品差异性营销 如可口可乐后来推出不同包装的饮料。 目的：为了向购买者提供多样化的产品，而不是为了吸引不同的细分市场。 目标营销 如可口可乐推出的运动饮料。,营销发展的三个阶段,市场细分的概念,市场细分：是指企业按照消费者在需要、爱好、购买动机、购买行为、购买能力等方面的差别或差异，运用系统方法把整体市场划分为两个或者两个以上的需求与愿望大体相同的的消费者群体的一系列求同存异的方法。,市场细分的客观基础,顾客需求的异质性是市场细分的内在依据。 企业资源的限制和进行有效竞争是市场细分的外在强制条件。 同质型偏好，即所有消费者具有大致相同的偏好。如工作服。 分散型偏好，即消费者的偏好相差很大。如同一档次不同款式的服装。 集群型偏好，即市场上存在具有不同偏好的消费群体。如高、中、低档的服装。,现代市场营销的核心： STP营销 细分市场 根据购买者对产品/营销组合的不同需要,将市场划分为不同的消费群体，并勾勒出其轮廓的行为； 选择目标市场 即选择要进入的一个或多个细分市场的行为； 市场定位 即为产品和具体的营销组合在顾客心目中确定一个富有竞争力的、与众不同的位置的行为。,市场细分的三部曲,市场细分的标准和方法,市场细分标准,市场细分变量,人口变量； 经营变量； 采购方法； 形势因素； 个性特征。,拥有一定的购买力，有足够的销售量及营业额； 有较理想的尚未满足的消费需要，有充分发展的潜在购买力； 市场未形成垄断。 能够为企业带来利润,成为目标市场的四个条件,市场定位的步骤 确认本企业的竞争优势； 准确地选择相对竞争优势； 显示独特的竞争优势； 市场定位的方法 初次定位； 重新定位； 对峙定位； 回避定位；,市场定位的步骤和方法,所谓市场领导者，是指在相关产品 的市场上市场占有率最高的企业。 一般说来，大多数行业 都有一家企业被公认为市场领导者，它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面 处于主导地位。 它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。 如汽车业的通用、电脑行业的IBM、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司。,一、市场领导者战略,领导者的策略,市场领导者为了应对挑战，维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略 ： 一是设法扩大整个市场需求； 二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率； 三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率。,一般来说，当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。因 此，市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量： 发掘新的使用者；开辟产品新用途。 扩大产品的使用量。,（一）扩大市场需求总量,处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己 现有的业务，防备竞争者的攻击。例如，可口可乐公司必须对百事可乐公司常备不懈；柯达公司要 防备富士公司的进攻等。,（二）保护市场占有率,阵地防御侧翼防御先发防御反攻防御运动防御收缩防御,领导者的防御策略,市场领导者设法提高市场占有率也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。在美国许多市场上，市场份额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益。如咖啡市场份额的一个百分点就值4 800万美元，而软饮料市场的一个百分点就是12亿美元。,（三）提高市场占有率,行业中名列第二、三名等次要地位的企业称为亚军公司或者追赶公司。 亚军公司对待竞争情势有两种态度，一种是向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，这时他们可称为市场挑战者； 另一种是维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端，这时他们称为市场追随者。,二、市场挑战者战略,战略目标同进攻对象密切相关，针对不同的对象存在不同的目标。挑战者可以选择三种公司作为攻击对象。 攻击市场领导者 攻击与己规模相当者。 攻击区域性小型企业。,明确战略目标和挑战对象,正面进攻； 侧翼进攻； 围堵进攻； 迂回进攻； 游击进攻。,挑战者的进攻策略,有时产品模仿像产品创新一样有利。因为一种新产品的开发和商品化要投入大量资金，也就是说，市场领导者地位的获得是有代价的。而其他厂商仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场领导者 ，但因不必承担新产品创新费用，也可获得很高的利润。,三、市场跟随者战略,这指跟随者尽可能地在各个细分市场和营销组合领域仿效领导者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上危及领导者的地位，就不会发生直接冲突。有些跟随者表现为较强的寄生性，因为它们很少刺激市场，总是依赖市场领导者的市场努力而生存。,（一）紧密跟随,（二）有距离的跟随,指跟随者在目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领导者，但仍与领导者保持若干差异。这种跟随者易被领导者接受，同时它也可以通过兼并同行业中弱小企业而使自己发展壮大。,指跟随者在某些方面紧随领导者，而在另一 些方面又自行其是。即它不是盲目追随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发展自己的独创性，但同时避免直接竞争。这类跟随者中有些可能发展为挑战者。,（三）有选择的跟随,几乎每个行业都有些小企业，它们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置就称为“利基”，市场利基者，就是指占据这种位置的企业。,四、市场补缺者战略,1、有足够的市场潜量和购买力。 2、市场有发展潜力。 3、对主要竞争者不具有吸引力。 4、企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力。 5、企业已在顾客中建立起良