营销渠道策略2教材.ppt

营销渠道策略,第1节 营销渠道决策 第2节 批发商与零售商 第3节 营销渠道组织化 第4节 分销管理（以联想为例）, 通路与通路环节数,通路：从Maker 到消费者（或产业使用 者）之间的垂直交易的连锁 通路环节数：垂直交易的次数。通路长 短取决于垂直交易的次数,直接流通与间接流通 M1 M2 M3 M4 M1 M2 M3 M4,C1 C2 C3 C4 C1 C2 C3 C4,TCL营销渠道体系,长虹营销渠道体系,第1节 营销渠道决策 与营销渠道决策有关的营销工具,营销渠道广度,营销渠道广度，决定着消费者购买产品时空间移动的便利程度。 食品、香烟、药品等购买频率高的日常生活品，需要利用较广的营销渠道。 钢琴、体育用品等专卖用品的营销渠道则较窄。,营销渠道长度,营销渠道的长度，在很大程度上受制于地理空间的范围。流通环节越多，则渠道越长。 与顾客直接交易时，属于短渠道。如 通信销售 制造商直营店 个别访问 ,营销渠道控制度,统合型（高度控制）营销渠道：制造商像扩大内部组织一样，来构筑营销渠道。垂直统合是其最高形式，即不同阶段的批发与零售企业的活动均在同一资本的操作下进行。 完全市场型营销渠道。利用为多家制造商服务的独立经销商时，是完全市场型营销渠道。这时的流通渠道是制造商的共用渠道，而非专用渠道。制造商的控制度最低。 管理型营销渠道：绝大部分市场营销渠道，属于完全市场型与统合型营销渠道的中间形态。管理型营销渠道则是通过与大型流通企业结成产销同盟来实现。它是通过共同决策而非制造商的Power来实现的。,营销渠道与交易条件,交易方式，是交易过程中商品所有权转移的方式，它决定着交易风险（因商品销售不出去造成的损失）由交易双方的哪一方负担。 经销：商品所有权的转移与交易同时发生。 代销：在交易的购买方将商品再销售时，才发生商品所有权的转移（采购）。 经销与代销者的利润均来自销售价格与采购价格的差额。 代理：不发生商品所有权的转移，代理者的利润来自销售代理费（佣金或手续费）。,营销渠道与相关组织,相关组织，指不作为交易主体，但为市场营销活动提供各种服务的企业。这些服务有助于在市场营销中，有效地管理信息流、物流与资金流。 企业需要决定对这些服务的利用程度。,Direct Marketing,直销(Direct Marketing)定义：制造商通过Catalog 信销售、TV-Shopping、电话、因特网通信等手段，与消费者直接进行交易的营销方式。 直销型渠道的特点：短、广、控制度高。 直销型渠道的长处：能对顾客的反映进行数据化处理。 随着信息化社会的进一步发展，直销方式的市场空间将会变得越来越大。 多层传销方式，属于直销的异化方式，在大多数国家受到禁止。,影响流通渠道长短的因素：产品特性,影响流通渠道长短的因素：需求特性,影响流通渠道长短的因素： 供应特性与费用结构,第2节 批发商与零售商 1. 批发商,批发商业 批发商业分类,2. 零售商,2.1 零售商的分类 2.2 零售商业形态 2.4 Franchise System,批发与零售企业对比,零售业分类：按有无店铺,Specialty-store Department-store Supermarket Discount-store Hyper-market Food-Super Apparel- Super Convenience-store Other,通信销售 Catalog通信销售 TV-Shopping 电话销售 因特网通信销售 访问销售 个别访问 Home-party式访问 自动售货机Shop,零售商业形态(业态) 创新要素,立地 规模 商品结构 价格 服务 组织管理体制,商业业态创新要素与业态区分,第 3节 营销渠道组织化,垂直统合 营销渠道管理 营销渠道领导权的争夺,垂直统合,垂直统合的内容：批发统合和零售统合。 批发统合：制造商通过设立批发销售公司，实施对营销渠道末端零售企业的销售和配送。批发统合的成功条件：（1）产业发展处于成长期；（2）统合的战略目的是为了扩大市场占有率。 零售统合：制造商通过设立直营零售店铺的方式，实施产销一条龙的组织化战略。零售统合以批发统合为前提。,管理型营销渠道,营销渠道管理的目的在于实现销售额的增加，其手段主要有以下3个方面： 零售店铺数 促销协作程度 零售价格维持能力 上述零售商的行动，在很大程度上左右着制造商的品牌化战略、消费者行动和销售额。,营销渠道管理的基本模型,制造商,零售 商,渠道成果,产品差别化 品 质 全国性广告,推销队伍,物流条件,促销补 贴,出厂价格,店铺 数,促销协作程度,零售价格 零售利 润,销 售 额,A,B,D,C,实线：正效果 虚线：负效果 细线：厂商期待效果 粗线：零售商自律效果,E,营销渠道管理的难度,厂商为了扩大销售，就会不断扩大销售店铺的数量 导致同一品牌的市场竞争 同一品牌差别化的困难 促销协作度的降低（A）。 同一品牌的市场竞争 价格竞争（B）。 如果零售商的进货价格一定，则零售利润与零售价格成正比 将促销重点瞄准利润高的产品（C）。因为此类产品的促销成本容易回收。,营销渠道管理的难度,零售利润增大 促销协作度提高 销售额扩大 愿意销售的店铺增加（D）。这是直接效果。 零售利润增大 零售价格提高 给销售额扩大带来负面影响 促销补偿（返利） 促销协作度提高（成长期） 促销补偿（返利） 在成熟或衰退期，被当作降价的本钱使用（E）。原因在于零售商通过获得销售数量奖励，来补偿部分损失。 零售商的独立性与渠道内的市场竞争关系 自 律行为 合同的有效性就取决于对间接效果的控制程度。,大型流通企业的活动模式,流通企业的经营范围,与制造商产品系列间的差异扩大 对大型流通企业的垂直统合和系列化变得十分困难。因为与制造商对大型流通企业的交易依存度相比，大型流通企业对制造商的交易依存度很低。随着大型流通企业的进一步成长，这种交易依存度的不对称性还会扩大。 大型流通企业不仅作为独立的商人活动，还经常依仗强大的销售实力，行使采购主动权（Baying Power），即商业谈判交涉实力。大型流通企业对降低交易价格、负担物流经费、促销补贴等的要求，直接影响到制造商的价格和利润计算。由此，营销渠道中的制造商价格制定权遭到削弱。,大规模的卖场扩张和商品展示,从信息提供的角度看，大型流通企业由于拥有大规模的卖场和实物展示，可以向顾客提供各种信息。此所谓“百闻不如一见”。根据不同商品的特性，实物展示可以提供比广告语言更详细的生活信息。这样有利于培养顾客对店铺的忠诚度。尤其是在食品、日用生活杂货等生活必需品方面，制造商广告的效果下降，最终顾客导向战略的有效性受到制约。,品牌商品的廉价销售与 PB产品的开发,品牌商品的廉价销售：为了增加店铺对顾客的吸引力，大型流通企业经常对著名品牌进行廉价销售 促进连带购买 确保整体利益。 PB产品的开发：大型流通企业还会通过开发PB产品，强调与NB产品的价格差。这些行动有损于NB产品的品牌形象（知觉品质），进而导致品牌影响力的下降。,营销渠道领导权的类型,品牌忠诚度 高,低,低价意愿 强烈,不强烈,支配争夺型,流通企业支配型,Maker支配型,交替支配型,营销渠道领导权形成原因,环境原因： 是否日常生活品 产品生命周期的阶段 卖方集中度,流通企业的支配力基础： 销售额与市场占有率 零售促销的重要性 PB产品开发的可能性,制造商的支配力基础： 新产品开发的频率 全国广告量 流通价格控制能力,营 销 渠 道 领 导 权,低价愿望,顾客希望以尽可能低的价格购买相同品牌的愿望。在下述情形下，顾客的低价意愿比较强烈： 零售价格在店铺之间存在差异 在同一店铺中，特卖机会多 价格的季节变化大,营销渠道领导权四种类型的成因, 是否日常生活品：比起日用生活品，非日用生活品更易实施流通组织化。因此，制造商的支配力较强。 产品生命周期的阶段：在引入期和成长期，往往是卖方市场，制造商的支配力较强。相反，在成熟期与衰退期，往往是买方市场，制造商的支配力变弱。 卖方集中度：产品生产集中于少数几家时，制造商的支配力较强。 销售额与市场占有率、零售促销的重要性、PB产品开发的可能性：均与流通企业的支配力成正比关系。 新产品开发的频率、全国广告量、流通价格控制能力（流通组织化、高效率的生产和物流能力）：与制造商的支配力成正比关系。,交易的常规化,产品一旦在零售店铺实现销售，即可与制造商进行产品的自动订货、自动交易和结算。 目的在于削减各种流通费用的支出。,产 销 同 盟,从流通企业的角度看，适合于产销同盟的品牌，最好是具有品牌Power的常规商品。 从制造商的角度看，适合于产销同盟的流通企业必须是具有销售能力的流通企业。 产销同盟的成功条件最好是强强组合，即强大的制造商（品牌）与强大的流通企业（店铺）的组合。 产销同盟的核心在于：以双方的信息网络的连接为基础实现，从而达到高效率的流通。,DELL电脑（ DELL公司 ）,戴尔公司目前在全球共有39,100个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到354亿美元。根据权威的国际数据公司(IDC)的最新统计资料，在2002年第三季度，戴尔重新回到了全球PC第一的位置。,DELL“直接商业模式” （Direct Business Model）,戴尔直销方式。就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。 “渠道终结者” 。“直接商业模式”实质上就是简化、消灭中间商。,戴尔直销,“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商销给经销商，经销商再销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客” “别的企业必须保持高库存量，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时生产他们所需要的产品，因此我们没有大量的库存占用场地和资金，没有经销商和相应的库存带来额外成本，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们能收集到更多他们对产品和服务需求的信息。”,订货,配送,Dell电脑的供应链模型,零配件公司,零配件公司,零配件公司,共 同 仓 库,工 厂,全球各地,个人消费者,企 业,JIT,订单生产,互连网,订货,配送,配送,订货,DELL的电话服务网络,戴尔建立了一个服务电话网络。中国有94个免付费电话可以直接打到厦门工厂。目前，戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。 在厦门，戴尔有一个CTI系统（电脑电话集成系统）。它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间，因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长时间。戴尔每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。根据CTI报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库，其中包括所有中国顾客的信息。,DELL直销的优势： (VS传统的销售模式),与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。通过这种互动(互联网、电话、面对面互动），戴尔可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。 顾客可以享受到一种高价值的解决方案。因为戴尔坚持为顾客提供最新技术的计算机。每当 Intel 或Microsoft 推出新的软件或硬件，戴尔随即可以集成一种新的系统产品卖给顾客。,摒弃库存（以信息代替存货）,按单生产有利于戴尔实现“零库存”的目标。库存成本为PC行业最大的“隐形杀手” 。零库存不仅意味着减少资金占用，还意味着减少巨大的降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。 据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到 7天之内。COMPAQ的存货天数为26天。一般PC 机厂商的库存时间为 2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。 戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。,第4节 分销管理（以联想为例）,直销还是分销？,1994年 联想的选择直销/分销？最后的选择是分销。 十年的分销成就了联想的辉煌。 2004年 同样的难题分销/直销？市场环境变了，新的模式出现了，联想需要重新审视。,分销、经销、直销,分销商：其收入的50以上卖给承销商的合作伙伴。定义考虑的是主承销商/增值分销商，他们收入的一半以下卖给最终用户。 经销商：50以上卖给直接客户。 直销：过去的雅芳、安利、玫琳凯等 DELL（电子商务的应用）,分销渠道功能,建立分销体系 购买库存（囤积居奇） 提供资讯 承担风险 促销 与地方政府打交道 运输及仓储,分销渠道业务,渠道规划,渠道规划 为满足客户需求和厂家目标，来设计销售渠道体系。好的渠道规划伴随企业渠道始终。 宏观环境分析 最终需求分析 公司战略和业务发展 对渠道的要求分析,渠道规划,规划评估 四个关键因素: 利润最大化：最大销售额、最小成本 激励最大化（对厂家而言）：最大意愿、最大控制 博弈的过程：保证竞争优势与独特性 选择渠道模式,渠道规划,客户对渠道的需求 流程上的利益 获得信息更为简便 产品选择范围更大 决策过程更简单 交易过程更方便 功能性的利益 产品以及性能特点 价值 质量,渠道规划,关系上的利益 长久以来的良好产品体验 基于个人化服务的价值 带来价值交换的信息分享 售后/客服 Customer care（客户关怀）客户的二次购买的深度挖掘，体现品牌的功力,多渠道体系中的销售面覆盖,产品生命周期与渠道策略,地域及用户覆盖,区域规划的动因：保证在特定的区域内有足够的分销 分区所考虑的几个因素：网点数；人口数；收入/消费水平；历史上的销售记录；地理位置；与其他城市/城镇的历史联系；行政划分。 消费市场：商圈与社区的覆盖 （专卖店会开到社区中，不会开到中心区） 商用市场：行业的覆盖 99年，联想将广东的专卖店开在友谊商场内，管理层考虑的主要原因让人难以置信：商场里产品价格容易得到保证，杜绝侃价行为。,分销渠道销售能力的补充,增加渠道的数量但需考虑现实渠道的冲突 增加每个渠道的生产力也许更好： （1）渠道的专业化、加大培训 （2）增加人员、网点，向银行贷款、增快资金周转 速度,分销渠道发展之一 : 招募八要素,（1）渠道的市场范围：长项在什么地方，是全国、区域还是省？联想的渠道是省。国外品牌在中国主要是在全国设分销商。 （2）渠道的地理位置与客户优势。联想在教育行业、金融行业、税务和政府行业、电信行业有优势。“借船出海”，看其有哪方面的客户优势。 （3）渠道的综合服务能力：如解决方案能力、技术支持、资金状况 （4）渠道的产品知识和技术 （5）渠道的财务状况及管理水平 （6）预期合作程度：长期还是短期 （7）渠道的产品政策 （8）渠道的促销政策,分销渠道发展之二 : 渠道招募对象, 从同行业的分销渠道中搜寻 刊登报纸招聘广告 从经销联想产品的非联想渠道中寻找。 如：联想电脑卖给中国移动，只是由一家长期和电信合作的小公司代理的潜在分销商没被发现 从终端客户的合作渠道中发展,分销渠道发展之三 : 招募决定, 运用招募八要素和谈判结果，对每位候选伙伴进行分析（通过网站、中立媒体、合作伙伴等了解外围资料） 决定要发展的渠道（与老渠道进行策略性沟通） 要求准渠道提供所需的签约资料,分销渠道发展之四 : 招募合同,协议签署并详细讲解 集体入门培训 公司介绍 产品介绍 渠道体系介绍 商务运作,分销渠道管理运作支持,找到好的合作伙伴只是成功的一半！渠道管理、运作、支持是渠道体系建设的核心及关键，其工作水平直接影响到渠道整体能力及价值的体现。 问题：客户（除了最终用户以外）还有哪些？ 渠道也是客户，并且是直接客户！只有把渠道做好，才能更好的服务于最终客户。 有观点认为：员工也是客户。,分销渠道管理运作支持,客户与下级的故事 竞合经济年代要建立平等关系，一个好的公司应该把渠道当作客户，尊重、保护其利益，而非下级。,分销渠道管理内容,分销渠道冲突解决,1. 渠道冲突存在的必然性 渠道内部常常会产生渠道冲突，冲突无处不在： 有厂家与渠道的冲突：垂直冲突（不同层次） 垂直冲突产生于销售渠道不同层次之间的竞争 e.g. 渠道不愿将供应商某些政策透露给经销商 渠