惠普公司的人力资源管理.ppt

1,原中国惠普公司华东、华中区总经理， 人力资源运营总监 葛永基,惠普公司的人力资源管理,2,演讲提纲,人力资源管理的地位与任务 业绩管理 薪酬管理 培训发展,3,成为卓越企业的条件,好的管理 好的文化 好的人才,4,企业是一个系统,战 略,组织结构 与 工作流程,业绩测评 与 报酬奖励,企业文化 与 行为规范,5,人力资源管理的使命,吸引、争取、发展与保留国内外优秀人 才，并为他们创造一个理想的环境，使 他们能够充分发挥自己的潜能，实现个 人对公司的价值，并能够全心全意地为 公司和业务发展做出贡献。,企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键,6,人力资源管理的任务,工作环境 福利政策 薪资制度,目标管理 岗位责任制 职位评估 业绩评估 奖惩办法,组织分析 岗位计划 聘用程序,员工教育模式 公司在员工教育上的角色,7,人力资源管理是一项系统工程,8,人力资源管理与企业文化,例如： 态度资历业绩 过程结果 个人英雄主义团队精神 以人为本，双赢工具,9,惠普之道,10,(新)惠普的价值观,1. 我们热忱对待客户； 2. 我们信任和尊重个人； 3. 我们追求卓越的成就与贡献； 4. 我们靠团队精神达到我们的共同目标； 5. 我们注重速度和灵活性； 6. 我们专注有意义的创新； 7. 我们在经营活动中坚持诚实与正直。,11,(新)惠普企业目标,1. 忠诚客户 2. 合理利润 3. 领导地位 4. 持续增长 5. 员工发展 6. 领导能力 7. 全球公民,12,演讲提纲,13,管理工作就是 要通过 人 将工作完成, 并且要获得最高的 用户满意,“管理”一词的定义,14,员工：发挥积极性、潜能、创造性，方向 明，业绩好，成就感，被认可，个人成长发展 企业：有效执行公司战略，上下同心，积极进取，高绩效，凝聚力，竞争力 追求卓越，基业长青 只有好的企业管理和企业文化才能使人才 成为企业的核心竞争力。,为什么要搞绩效管理？,15,全面薪酬促绩效,评估员工的绩效支持员工的发展,辅导达最佳绩效,业绩管理流程,战略，平衡计分卡，价值观和行为准则,设定目标作计划获得对目标承诺,16,绩效管理中HR与业务/职能经理的角色,人力资源部：提供流程、原则、方法、工具、培训、监督、帮助和归档。 业务/职能经理：绩效管理全过程各个环节的工作是由各级经理做的，这也是经理最主要的职责和业绩评定内容之一。,17,对绩效管理认识和实践的几个误区,绩效管理就是绩效考核。 绩效管理就是“设指标打分发奖金”。 绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由。 搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担。 打分没标准，没依据，凭印象。,18,制定个人业绩目标的根据,岗位职责，衡量标准，关键业绩指标(KPI) 目标管理：年度企业的计划任务、业绩目标逐级分解,19,目标管理与绩效管理,目标管理的步骤,讨论,员工目标,计划执行,结果,定期评估,协助/指正,评估(量化标准),循环指导,企业目标,事业部目标,部门目标,工作小组目标,20,制订上下一致的计划 个人业绩计划,制定工作的计划,21,设定目标的准则(SMART),Specific 明确 Measurable 可衡量性 Achievable 虽然极具挑战性, 但是通过努力能够完成 Result Driven 面向成果 Time 具时间性 （ R 也有释为 Relevant,恰当切题 ）,22,什么是平衡计分卡,由哈佛教授Robert S. Kaplan和David P. Norton倡导，被全球众多公司采用 财务 客户 内部流程 创新与学习,23,平衡记分卡指标举例,24,如何使员工的业绩最优化？,1、授权 2、影响其行为 3、开发其知识与技能 4、给予正面的、建设性的反馈意见 5、给予教导 (coaching) 6、认可其成绩 (recognition) 7、若需要，纠正其错误,25,教导示意图,意愿,忠,告,26,Performance Evaluation Process,制订业绩目标/培养计划,与员工讨论,广泛征求反馈,总结工作成果,评估员工的绩效,业绩评定流程,27,业绩考核（评估）的内容,关键业绩目标达成情况，即工作成果。 (Result What) 2.表现因素：即行为表现，达成目标的手段和方法。 (Key behaviors How) 业绩评估是自己和自己比,28,绩效评估：表现因素,计划与组织 领导能力 人员管理发展 客户满意程度 管理多样性 工作效率 质量 团队精神 判断力 工作环境与安全保障,产品知识 市场知识 运作知识 计划与组织 客户支持及其满意程度 可靠性 判断力 团队精神 创造力 主动性与创新精神,技术能力工作知识 质量 工作效率 可靠性 客户满意度 团队精神 判断力 工作环境与安全保障 灵活性 计划与组织,29,如何做好业绩评估,好的业绩评估(PE)来自于: 数据和信息的日常积累 事先告知员工让他具有心理准备 沟通,沟通,沟通 工作业绩以工作目标为导向 行为表现要以事实为依据 注意：业绩评估只对个人透明，互相是保密的,30,采取纠正行动 (corrective action) 的步骤,口头讨论 (Verbal Discussion),书面警告 (Written Warning),留用查看 (Probation),辞 退 (Termination),31,员工发展计划,制定员工发展计划是业绩评估阶段的重要环节。 2.员工发展计划包括需提高、改进、加强的方面，途径和方法，衡量标准、时间等要素。 员工发展的途径和方法将在“培训发展”部分介绍,32,绩效管理的成功要素,1、领导重视，建立制度 2、一线经理是关键 3、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩 4、该透明的透明，该保密的必须严格保密 5、企业文化建设，公司和员工一起成长,33,员工管理的一些做法,试用期 提升 内部流动 异地派遣 辞退、开除 辞职员工，欢迎回来,34,个人能力与企业价值观,“完成任务并认同企业价值观的人得到提升。 失败但认同企业价值观的人得到第二次机会。 既失败又不认同企业价值观的人：很容易对付。 难的是如何对待那些完成任务却不认同企业价值观的人： 我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦。” GE 公司总裁 Jack Welch,35,演讲提纲,人力资源管理的地位与任务 业绩管理 薪酬管理 培训发展 人力资源管理的发展趋势,36,惠普薪资与福利制度的基本原则,1 具有竞争优势 2 量才付酬，肯定个人贡献 3 确保公平与公正 4 有效地运用资源与法定福利 5 保证员工了解公司的薪酬制度,37,惠普公司薪酬管理结构,38,职位评估制度,39,经理如何决定员工的薪酬,工作岗位的价值,工作业绩表现,工资,+,=,Evaluate HP job internally and externally and assign pay range Match your job content to job description,Give ongoing performance feedback Conduct formal performance evaluation Rank performance,Administer pay using HP guidelines and tools,40,如何为员工确定业绩等级,- 等级评定指标,技术能力 个人素质 生产力 可靠度 团队协作能力 判断力 客户满意度 计划及组织能力 灵活性 创造力 领导才能,1.业绩结果(result,what),2.行为表现(key behaviors,how) 与业绩评估一致 KPI +,41,业绩等级的评定 - 与薪资挂钩,业绩等级5（最佳业绩） 15% 业绩等级4 20-25% 业绩等级3 35-50% 业绩等级2 10-15% 业绩等级1/需采取纠正行动（最差业绩） 5%,42,工资调整幅度的确定 HR提供经理使用的工具,对应于某一级别,业绩等级（Performance Ranking Band ),工资范围,43,薪酬福利：各种激励要素的作用,44,演讲提纲,人力资源管理的地位与任务 业绩管理 薪酬管理 培训发展 人力资源管理的发展趋势,45,惠普人才战略思维框架,组织评估,人才培养,人才库,战略方向,人才战略需求,人才管理流程,46,员工择业的期望,1、有挑战性、有兴趣的工作 2、企业有良好的管理 3、好的企业领导或直接经理 4、适合自己的卓越的企业文化 5、认可个人的贡献和奖赏 6、个人受提拔、成长的机会 7、企业对员工有承诺,47,赫兹柏格: 工作满意因素,Dissatisfiers (Hygiene),Herzberg : Job Satisfaction Studies,工作环境 人际关系 薪资福利 管理方式 公司政策,Satisfiers (Motivators),受肯定 成就感 不断成长 责任感 工作性质 提升机会,激励因素,保健因素,48,马斯洛和赫兹柏格的比较,生理需要,个人生活基本保障 薪水待遇,安全保障,公司政策 工作环境 工作保障,社会群居,人际关系 管理方式,尊荣感,进步、升迁 受到肯定 地位,自我实现,工作本身 成就感 成长的可能,激励因素,保健因素,Maslows Hierarchy of Needs.,马斯洛“需求层次论”,49,帮助员工发展的资源与活动,书、录音带、录像带 导师 (Mentor) Internet/Intranet, 电子化学习 正规培训课程 工作中培训 (On job training) 分享他人成功经验 (Best Practice) 交叉培训 (Cross-Training) 工作轮换 (Job Rotation) 增添工作职责 (Job Enrichment) 挑战性的项目(Challenging Projects) 参与公司内、外讲课 360度调查 (360 D Survey) (*),50,如何挽留人才 惠普的“飞行路径”分析,13%,6%,18%,34%,29%,乘 客,挣扎型,稳定贡献型员工,种子型,明星型,现在的业绩,潜能,默默无声的明星,隐性乘客,乘客型员工: 回报成本, 最低表现员工: 回报=成本,* 搜寻