《执行力》解读》PPT课件.ppt

执行力解读,陈建新 Jul-11-2006,前言,正确的战略不一定能使企业产生活力，关键的问题是在于怎样将战略变成员工的行为。 拉里.博西迪/拉姆.查兰,执行问题的提出,战略、目标、理念、执行,企业没有战略就没有明确的方向，但只有战略并不能确保企业持续稳步发展； 企业没有经营理念便没有灵魂，但先进的理念并不能保证企业走出成功之路； 企业发展需要有明确的目标，但有的企业为目标消耗了大量的资源却无成果； 原因：没有把企业决策变成员工的行动，在实现企业目标 的过程中存在着鸿沟。 结论：企业管理者不能只有想象力和决策力，还要有执行力。,什么是执行,片面的理解：上级命令的简单贯彻。 全面的理解：管理者应具备的一种能力，也就是执行力。,执行含义的三个主要方面：,（一）将领导者的理念转化为员工的行为 领导者发挥作用的三个层次： 理念层次 规范层次 权谋层次,将企业理念转化为员工行为存在鸿沟：,鸿沟的消除： 管理者的主观想法不一定为员工所认同，要客观地承认差异的存在 医生劝吸烟者戒烟的故事 只有与员工进行沟通，才能了解他们的真实想法，通过有针对性的教育和引导，才能使大家统一到企业所要实现的目标上，这正是执行要解决的问题。,（二）战略的实现需要行动 正确的战略明确了企业所崇尚的价值，确定的企业长远发展的方向，但 正确的战略良好的结果 原因：计划没有得到很好地执行 计划没有象预期那样得到落实 组织者根本没有足够的能力来落实他们 管理者对自己所面临的形势作出了错误的估计,战略管理的实现 实现战略管理的过程就是组织的过程 组织的两层含义： 名词：结构设计 动词：协调人的行动 在战略的落实过程中，设计创新的架构，同时与人进行沟通，就是执行问题。 战略的制定不能不考虑执行问题，甚至在制定战略的过程中，就应当将执行问题加入进去。,执行的实质内容：一种富于创意的工作秩序的建立，是创造性的管理成果。 在市场竞争的环境下，实现目标没有现成的模式，需要根据所面对的现实设计有效的架构，即创新商业模式。 程序的重要性制度 （分粥理论） 建立一套按全新商业模式运作的执行系统是保证目标实现的基础。,(三)执行的产生在于建立一种执行文化,企业文化与执行文化 企业文化：表现为企业中的某种信仰，它不要别人督促和鞭策，而是理所当然地知道怎样去做，它是企业共享价值观的体现。 执行文化，就是从上到下崇尚说到做到，提出某种想法或目标就能落实下去。,当这种重在执行的的工作作风已形成一种传统，在企业内部 就建立了执行文化,执行文化的建立,执行文化的建立需要管理者起典范作用 工作落实的基本步骤,企业管理者要有意识地培养各级管理人员具备这种重在执行的良 好工作作风,建立执行文化的益处,企业的潜力得到有效发挥 弥补企业管理者希望取得的目标与实现目标之间能力上的差距 促进上下层之间的沟通，消除两者之间的鸿沟 使企业具有较强的适应外部环境变化的能力，减少变革损失或失败,结论：,执行是一种文化，并不是仅指对命令的贯彻和计划的履行，而是企业中的一种崇尚、一种共识、一种风气 执行不是为员工规定必须怎样的行为过程，而是激发人的想象力和创造力实现企业目标 执行实现的过程就是针对具体情况，不断地向下属提出问题和新的目标。 执行是管理者必须具备的一种能力，应把建立执行文化作为一项重要的管理任务。 执行与企业发展战略相辅相成，执行是指战略怎样更好实现的过程,执行可能出现的理解偏差,执行不是指细微问题的处理 大事小事“一支笔”并不是真正意义上的执行 执行是指战略执行，企业没有发展战略就谈不上执行 执行不是具体完成任务的过程 执行不是对某一项工作的具体分工或告诉下属怎么去干一项工作 更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工作是对执行的误解 执行是管理者将理念性的东西演化为员工的工作，管理者只需过问任务完成情况、用什么方式完成任务，并提出工作建议 执行与分权并不矛盾 企业适应市场竞争环境变化的需要 企业规模扩大之后实现有效管理的需要,执行理解的要点,（一）执行是一门学问 执行与企业战略的辩证关系 战术是执行的核心，但执行不等于战术 执行是战略的内在组成部分 只有制定出具体策略执行过程才能实现 执行所实现的都是战略内容 执行是战略的基础，执行必须同时成为战略的决定因素 不考虑执行能力问题，任何管理者都不可能制定出真正有意义的战略,执行是一套系统化的流程 针对各种各样可能发生的问题制定对策 目标的落实 采用的方法 责任的明确,根据事物发展的变化进行动态调整，确保战略目标的实现,市场竞争的对策 竞争对手是谁 竞争对手会做出什么样的反应 自己的经营优势是什么 存在什么样的薄弱环节 哪些人员参与,执行所要解决的其实就是战略部署问题,制定应变措施（预案） 针对竞争对手采取什么措施 积极的，而不是被动的,必要时可采用强制性措施保证战略的实现,（二）执行是领导者（管理者）的工作,不负责任的借口：执行是下级的事情 优秀企业管理者可以不做事情？ 教练的工作主要是在比赛场上完成的 抱有极大的工作热情 积极与下属进行沟通 身体力行，率先垂范,（三）执行必须渗透到企业文化中去,要在企业（团队）中努力形成讲究实效、不尚空谈、不回避问题、勇于负责、实事求是的良好企业执行文化。 执行文化的形成，不是从别的单位或部门移植过来的，而是企业发展过程中生成的，是必不可少的管理过程。,执行的重要性,提高执行力才能满足消费者的个性化需要 消费者需求的个性化 企业由原来为客户提供某一产品向满足消费者特殊需要方案转变 对企业的要求： 1、企业组织需要具备很强的自我调节能力，也就是具有很强的应变能力 2、企业组织需要具备很强的协调能力，为完成任务具有很强的协作意识，也就是具有很强的的整合能力,提高执行力才能发挥竞争优势,企业的技术、人员、政策等各类资源不会自然地形成竞争力 通过对资源的转化、利用才能形成企业竞争力 对资源的转化、利用过程是执行的过程 能否充分利用资源，增强企业竞争力，关键在于执行力的强弱,执行力所要解决的问题,将战略变成员工的行动 将理念变成员工共享的价值观 将决策变成企业实实在在的成果,实施执行力要解决的几个基本问题,领导者的基本行为,执行力是实现企业有效管理的要素，提高执行力就必须从改进管理自身的工作作风和工作方法入手 管理者的基本行为主要包括七个方面,（一）了解你的企业（团队）和你的员工（团队成员） 你了解你的团队和团队成员吗？ 依据 信息来源 防止“自卫性过滤”现象,不了解真实情况，当然也就无法实事求是，所做的决定只能凭主观好恶， 作为管理者不了解员工或团队成员，员工或团队成员也就不了解你，相互 间无法沟通，由此就可能进入恶性循环。,如何了解你的员工或团队成员？ 深入到实际中去 带着问题下去 与员工或团队成员交流 了解员工或团队成员的意义 经过深入实际这一过程，能对所面临的问题和要实现的目标进行本质的概括。 深入过程同时调整了人际关系 可以及时总结经验，产生新的理念，在企业中宣传推广,（二）坚持以事实为基础,实事求是是执行文化的核心 要有实事求是的勇气 如何实现实事求是 以客观的态度对待自己的团队，承认现实存在的问题、存在的矛盾、存在执行的障碍、存在潜在危机 学会比较，从与其它团队的比较中得出结论，而不是自我感觉良好 实事求是是一个学习过程，要注重在实践中学习，学习是一个双向的过程,（三）确定明确的目标和实现目标的先后顺序,有效管理与有效目标 确定目标的基本要求： 明确：切忌空洞，目标应是可以量化的 简化：目标越简洁，员工或团队成员执行起来越有信心 顺序：先完成什么，后完成什么,确定目标的过程应是与下属沟通的过程，是让下属理解目标的过程 各级目标应构成一个体系，上级目标下级要参与，下级目标上级要帮助 管理者不是被动地完成目标，而是要参与制定过程，通过参与提高执行的责任感,（四）跟进,明确责任 工作由谁来完成 责任由谁来承担,排除阻碍 发现问题 作出评价 分析原因 督促解决,关系协调 处理好人际关系 防止扯皮 必要时调整人员,确保目标的实现,（五）对执行者进行奖励,奖励的目标要明确 奖励是为了实现目标，不是为了安抚 奖励要有明显的差别 人人都有奖励就没有激励作用 奖励在于传递信息 倡导价值观，形成执行的文化,奖励是对执行效果的奖励，因此要特别注重效果,（六）提高员工的能力和素质,管理者的执行力要从团队成员的工作落实情况中体现出来 管理者执行者 领导=F（领导者，被领导者，环境） 提高员工能力和素质的途径：学习 学习要针对问题 提高业务能力、行为修养和解决问题的能力 提高培训的目的性 哪些人需要培训、哪些人能从培训中受益、培训要达到的具体目标是什么 学习不仅在教室中 每一位管理者都应把自己当作一名教师,（七）了解自己,“情感强度”： 无论是否喜欢，尊重现实 有勇气接受与自己相左的观点 有勇气鼓励和接受分歧意见 能够接受改进自己的不足,情感强度是意志品质的重要组成部分，能不能成为一个优秀的管理者并 不与掌握的知识成正比，而是与生活阅历和意志品质有很大的关系。,情感强度是一个理念问题，是指对事业的认识和坚持的信念。在理念的支配下，才会有勇气解决组织或团队中的冲突，才能客观地对待自己，才能不会出于感情的原因对表现不佳者姑息纵容，才会坚持原则。,情感强度的四个核心特征,建立执行文化变革的框架,什么是文化变革？ 企业中的硬件是组织结构；软件就是是企业文化。 当确定执行目标的时候，便开始了文化变革。 文化变革就是企业为了实现执行目标，在目标推进的过程 中，确立为员工所理解和崇奉的新的企业价值观的过程 企业在实现共同目标的过程中可以价值观得到强化,建立变革框架需要解决的问题,在实践中确立组织信念 “思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式” 围绕信念形成运营系统，是文化变革框架的基本追求 文化变革的硬件部分 建立一套基本于价值观（信念）的评价体系 对员工（团队成员）的考核奖惩要表明为什么奖或惩并作出解释 对员工（团队成员）的评价依据不仅是数据，更重要的在于行为，如协作意识、服务精神等。,文化变革的软件部分 围绕要实现的目标所进行的沟通工作，采用会议和非会议形式进行开放式对话。 鼓励参加人员打消疑虑、提出异议 突出主要问题 创造畅所欲言的气氛 运作科学的方法：头脑风暴法、合理化建议小组等,强调积极对话的作用 什么是积极对话？ 沟通在实质上就是对话。积极对话，就是通过开放、真诚和随便的方式讨论当前的实际情况，也就是管理沟通。 积极对话应坚持的四项原则 1、领导者表达原则 2、对话要在轻松的气氛中进行 3、领导者要进行有效引导 4、对话之前已经开展了大量的实践活动,特别强调：管理者在执行文化的形成过程中起着关键的作用,人员的配置,对人才重要性的认识 对企业来讲人才问题是“绝对不能托付他人的工作” 用对了人，才能保证正确执行 缺乏人才，企业（项目）无法运行，战略目标落空 人才的来源 外部引进 内部培养,企业内部人才的培养是形成执行力的主要途径,为什么有的企业不能做到量才适用,知识缺乏 不是企业（团队）没有人才，而是管理者缺乏识别人才的能力 知识缺乏在某种程度上在管理者身上总会存在 多听下属意见、请专家帮助 管理者对人才的理解应根据对岗位的理解对人才做出评价。也就是说对人才的评价只能是是否具备胜任岗位的能力，而不是与此无关的其他评价,勇气缺乏 各种各样的关系网会影响到企业管理者用人的勇气 心理安慰因素 管理者在情感上更倾向与使用听话、顺从的员工，即便该员工的工作能力有缺陷 具有执行力的员工往往能发现问题，工作有主见，不可能做到事事顺从 缺乏责任感,你在寻找什么样的人才,寻找人才关键应看执行力的强弱 执行力强的人才所具有的四项品质： 激励别人 消耗别人的能量还是帮助别人创造能量 果敢决策 在困难面前勇于负责，敢于承担风险，但不盲目 有效指挥 善于进行合理分工，明确下属所需完成的任务，激发人的智慧和创 造性，在工作过程中释放能量 贯彻到底 确保计划进度，为完成目标对执行中遇到的问题及时解决或作出必要的调整,如何做到量才适用（人才的考察）,对内部人员的考评，不能只看指标的完成情况，要看他怎么完成任务， 是否具有战略意识和眼光，以及协调能力、完成任务的稳定性等,执行的三个核心流程,人员流程 人才评估 评估内容 现有人员状况是否能胜任岗位工作的要求 有无这方面的潜在人才 是否有人可以接替 评估要求 明确告知被评估者存在的问题，不可模棱两可 问题的确定要有依据，不能凭主观印象 评估结论是多做人意见的反映，而不能只凭少数人印象 评估目的 帮助被评估者确定改进工作的方向,挽留风险和继承深度 挽留风险：是指评价一个人在某管理岗位上的业绩和水平，他离开之后，企业会有什么样的损失 继承深度：是指公司是否有足够的高潜力人才来担当起关键岗位的工作；同时确保一些具有高潜力的人才不会被闲置在自己的岗位上，不轻易跳槽,要避免两种倾向： 一是组织惰性，人才不能流动，因而无法给后备人才提供提升机会； 二是提升过快，影响公司业务