企业研究论文-大部制改革理论对大型国企组织机构变革的借鉴.doc

企业研究论文-大部制改革理论对大型国企组织机构变革的借鉴摘要：通过将源自政府机构改革的大部制理论应用于组织架构与政府类似的大型国有企业，并以大型国企宝山钢铁公司组织机构的“大部制”改革为例展11.1大部制即大部门体制，是按政府综合管理职能合并政府部门，组成超级大部的政府组织体制。其特点是扩大一个部所管理的业务范围，把多种内容有联系的事务交由一个部管辖，实现“大职能、宽领域、少机构”，从而最大限度地避免部门职能交叉，从而提高行政效率，降低行政成本。其核心是将部门配置重新整合，理顺部门间关系，削减职能相似与交叉的部门，完成从以职能为中心到以业务流程为中心的转变，从而完成组织机构的流程再造，达到精简机构、提高效率一般认为，流程管理（processmanagement）是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。流程管理的核心是流程，流程是任何组织运作的基础，组织内所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）企业流程再造（BPR）最初是由美国哈佛大学的教授MichaelHammer提出，他认为：“企业流程再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。企业流程再造(BPR，)通常有三个方面，即幅度、广度和深度。幅度指实施BPR手段的激烈程度。BPR的实施幅度因组织而不同，有的采用渐进方式，进行局部的流程改进、优化，有的则重新设计作业流程。广度是指再造的范围。其大小从部门内、部门间、到公司之间。深度有两个层面，一个层面是指BPR仅涉及技术与步骤的改变，更深一层是指企业结构与文化的改变与适应。实践表明，以技术为导向的流程再造不足以达到目标。业界与学界认为成功实施BPR，两项要素必不可缺究竟采取哪种BPR，需考虑整个组织的内部结构、组织本身应变的能力和市场竞争环境而定。1.2首先，大部制理论的内涵是将原本按职能划分的组织结构变革为按照工作流程需要设置部门的结构，由职能型管理转变为流程化管理，是对组织机构进行一次彻底的机构设置与管理流程再造；其次，流程管理是大部制改革的具体实施手段，推行大部制改革，就是通过在组织机构内部实施流程化管理的手段，以达到机构重组的目的；最后，大部制理论是将起源于企业治理的流程再造理论应用于政府机构的具体表现，是流程再造理论的延伸与深化。同时，完成组织机构的流程再造又是大部制改革最终目的。有上述理论的相关性可以看出，将大部制理论应用于组织机构与政府类似的大型国企，实施组织机构流程再造在理论层次上是2我国企业（尤其是大型国企）长期受封闭的运营模式影响，组织机构的设置重复、冲突，职能交叉严重，机构臃肿，效率低下。企业规模达到一定程度（通常为营业额达到200亿）之后再难扩展，即通常所说的“大企业病”具体表现有（1）领导意志，决策不民主。我国大多数企业文化形成的特质是领导意志决定一切，决策过程缺乏民主程序，“一言堂”现象严重。企业内部权利配置不合理，上司掌握员工的地位、薪酬，且缺乏有效的监督制衡机制。这直接导致员工敢无所顾忌地冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导（2）部门之间各自为政。国企之间各部门界限明显，与政府按职能划分部门形成的各种利益中心极为类似。部门缝隙大，各自为政，执行任务犹如“铁路警察”，各管一段，缺乏整体经营与服务意识。部门之间利益争斗不断，涉及多个部门的业务很（3）公文旅行。政府多年的积弊“文山会海”与“公文旅行”在大多数国企内部盛行。企业的流程存在于对公文、报告、表格的检查、校对及控制，使大（4）分工过细。业务过程运作时间长、成本高使企业的经营处于一种迟缓的运作状态，这直接导致了其在快速多变的市场环境中处境被动，美国一家大型保险公司，客户索赔竟然要经过250道程序。同时分工过细也导致员工工作单可以看出，上述情况与我国政府的多年积弊极为类似，因此大部制理论对于我国大型国企的组织机构改革具备积极的指导与借鉴意义，从大部制理论视角出发，在大型国企内部展开一次组织机构流程再造将是根治“大企业病”的有效途径之一，鉴于此，我国大型国企有必要进行一次彻底的组织机构流程再造的改革。33.1企业实施改革的实质是观念创新机制、价值创造机制、价值评价体系与价值分配方式的创新，从职能结构向流程网络型结构转变，最终完成企业流程再造。其具体执行过程如图13.2宝山钢铁公司（以下简称宝钢）在实施“大部制”变革前采用的是传统的职能式或直线式组织结构，这种组织结构存在的体制性弊端令企业以往的每次组织机构变革都陷入“精简膨胀再精简”的怪圈，组织的大量资源都浪费在这样的无效循环中。究其根源，以往的每次改革都是在不变动组织结构的前提下，精简机构人员，从未对组织结构本身做出调整。宝钢此次“大部制”改革，即要根本上打破改革失败的怪圈，从整合与调整机构本身入手，按业务流程重组部门宝钢是一家制造业企业，主要产品有、和四种，组织流程再造之前，公司管理采用传统的职能型组织结构，如图2所示：在这种组织结构中，物料计划及生产安排、物料的采购与出货、工艺过程与成本控制以及品质管理分别由生产部经理、物料部经理、工程部经理以及品管部经理负责。产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，但无人对整个产品的生产流程负责，业务流程被按职能设置的部门所割裂，部门间缺少合作与协调，导致运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率较为低下。由于组织结构上的条块分割，各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作漠不管理层针对上述情况实施组织机构的“大部制”改革，实施组织流程再造，将以职能部门为主体的组织架构变为以生产流程为中心、流程小组为主体的组织架构，组建“大生产部”和“大技术部”，并按各自业务流程实施一贯制管理。经再造后的组织结构如图3图3再造后，组织结构发生了重大的变革，部经理、部经理、部经理和部经理由原来均是按职能来进行分工转变成分别对、和四种类别的产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。经