企业研究论文-价值链的系统构造与协同分析.doc

企业研究论文-价值链的系统构造与协同分析摘要：价值链系统将企业内部的采购、技术开发、生产、销售和服务的流程，以及供应商、顾客等整合在一起，共同为价值最大化而努力。可将协同理论应用于价值链系统中，建立价值链协同的数学模型。关键词：价值链；协同；系统一、价值链系统构造价值链系统以增加价值为中心，通过重新设计企业的采购、技术开发、生产、销售和服务的程序，以实现价值最大化。价值链系统将企业、供应商、顾客等协同在一起，共同为价值最大化而努力。价值链系统不仅是对企业内部经营业务流程的再造，也是对企业外部创造价值活动的再造。因此，在20世纪90年代，许多企业通过价值链系统构造对原有的组织和结构进行重建，众多一流企业采取购并、剥离、战略联盟、合资、合作、外购、业务交换等形式，使企业从传统的垂直一体化的大规模生产型组织转化为灵活性强、适应性强的运作形式。所以，价值链系统构造突破了波特价值链分析的线性思考方式，使企业价值的创造不仅置于企业内部的生产和经营过程之中，而且存在于相关利益人(原料供应商、经销渠道、顾客、媒体、股东、政府官员等)相互作用的范畴中。价值链系统关注价值的最大化，是一种非线型思维；企业间的界线被打破，人们需要重新审视价值链，价值链再造需要企业不仅要依靠企业内部的资源，更要依靠外部资源。二、协同理论在价值链管理中的应用尽管人们早就从不同的角度提出并研究系统中的协同性，然而，对协同现象的定量研究还只是现代科学发展的结果。人们曾以不同名目研究不同类型的协同现象，如平衡相变理论、突变理论、耗散结构理论、超循环理论等。把这些问题进行归纳并提出一套普遍适应理论的是著名物理学家赫尔曼哈肯教授。他在吸取平衡相变理论和非平衡相变理论的基础上，总结了提炼处理激光系统自组织过程的理论和方法，创立了一门别具一格的新学科协同学。协同学是一门研究开放系统通过内部子系统间的协同合作形成宏观有序结构的机理和规律的学科，把一切对象看成由组元、部分或子系统构成的系统，这些子系统彼此间通过物质、能量、信息交换等方式相互作用，整个系统形成一种整体效应及新型结构。其目的是建立一种用统一观点处理复杂系统的理念和方法。(一)合作是价值链协同的本质协同是系统中子系统的联合作用，子系统间在演化过程中存在连接、合作、协调、同步行为，即存在协同。“协同学是一门关于合作的学说”。任何一个系统，如果子系统只有竞争，没有合作，不受系统总体约束，则会变得单调乏味，最终走向土崩瓦解。由于企业自身资源的局限性，有必要借助其他企业的优势资源来弥补。企业必须针对市场机遇，能迅速实现(企业内部或若干企业联合的)资源的有效集成而组建价值链的动态联盟。它以价值链间的合作与联盟伙伴关系网为主要形态。与传统的工作方式相比，动态联盟强调“动态”和“联盟”。“动态”反映市场和竞争环境不断变化的特点，而“联盟”则代表为一种通过紧密合作去响应变化的新型企业组织模式。动态联盟要求结盟企业能以一种更主动、默契的方式进行合作，要求主生产厂家和其供应商与销售商结成一个直接面向市场和用户的联盟企业，它们应能像一个企业内部的不同部门一样主动、默契地协调工作，实现双赢。(二)开放对价值链协同的作用根据协同理论可知，系统只有开放，与外界交流物质、能量、信息，系统才能走向有序。即使有序的系统，如果没有交换，也将走向混乱。价值链系统的开放是价值链系统高效运营的关键，其开放不仅包括物质、能量与外界的交流，还包括信息、技术的交流。这样，才能使价值链系统的结构更完善，效率更高，使之不断发展。价值链系统开放最本质的特点是“借势”，企业借用其他企业的优势，借用外部资源的对象可以是供应商、研究机构、顾客，可将研究、开发、推广有机结合起来，以形成足够的竞争优势，降低投资风险，加速实现企业的市场目标。(三)关注价值链系统各要素非线性关系价值链系统各要素间存在复杂的非线性相互作用，各要素间不是简单的因果关系、线性依赖关系，而是既存在正反馈的倍增效应，又存在负反馈的限制增长的饱和效应。系统内复杂的相互作用可能产生协同效应，形成循环，推动价值链系统向有序化发展；也可能产生消极效应，互相牵制，形成恶性循环，甚至导致原来某些有序结构的消失，使系统后退到混乱的平衡态。如果价值链各合作伙伴及其所属部门、层次之间协同作用，相互配合，使价值链系统具有原来各单一企业所不具有的新功能，这时系统将不再是子系统的简单相加，而是可以实现“1+12”的综合绩效。在管理价值链系统时，不能仅看到线性作用的反馈，更要看到各种因素问是以一种非线性关系相连接的。正是这种非线性作用，才使价值链系统能稳定地发展。三、价值链的协同机制由于当前的市场竞争已不仅仅是单个企业的竞争，而是价值链之间的群体竞争，因此，价值链协同对于提高价值链的竞争能力具有重要的战略意义。实现价值链的协同，首先应对企业价值链的环境变化进行分析，识别价值链的协同机会及其相关环节，建立一套能导致价值链协同的价值链协同机制，用重组和协同办法来最大化地实现价值链的协同效应。(一)价值链协同机会的识别主导企业与被并购企业价值链间可能产生的协同机会分为两种类型：有形协同和无形协同。有形协同发生在价值链中有相互联系的节点上。包括具有共同特征的供应商和客户、相近的营销渠道和相似的生产过程等。通过共享这些有形关联，可使核心企业有效降低成本，产生协同效应，从而增加企业的市场竞争优势。识别价值链中的有形关联，一种简单的方法是对所有价值链节点的可能协同形式及其创造的竞争优势的各种方式或途径进行分类。在采购协同方面，协同来源是共同的供应渠道、同类的供应商、共同的原料产地，协同形式包括进行供应商协同，采取联合采购的方式；在生产协同方面，协同来源是共同的产品技术、共同的加工技术、对生产辅助活动的相同需求，协同形式有进行研发部门的协同，联合技术开发，进行加工部门的协同，进行辅助部门的协同；在市场协同方面，协同来源是共同特征的客户、相似的销售渠道、相同的地理市场，协同方式有共享商标，协同销售队伍，协同分销系统。无形协同是通过价值链间知识和技能的传播产生协同效应。企业对于价值链上其它节点企业的管理技巧可以传播给被并购企业。在混合并购中，越来越多的企业向被并购企业传播供应商管理的技能、建设营销渠道、提高客户服务质量和降低成本的知识，使两条并不相关的价值链间也产生协同效应。无形协同源于价值链节点和关联间在多种基本属性方面的相似性，主要有以下几方面：第一，相同的基本战略。主导企业与被并购企业具有相同的基本战略意味着它们所处的价值链也具有相同或相似的价值观、战略目标和发展管理模式等，这些决定了价值链间可以通过无形协同传播战略管理的能力。第二，相似的价值链模式。价值链模式是价值链的组成结构和框架，是价值链上基本活动运行的基础。相似的价值链模式可促使并购双方通过协同吸取对方在价值链组织结构上的优点，实现价值链效率的最大化。第三，相近的客户合作关系。客户处于价值链的末端，是价值链效益的源头。具有相近的客户合作关系意味着并购双方可以通过协同对客户开发和管理的经验与技巧进行共享和学习，从而促进价值链绩效的增加。第四，相