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企业研究论文-家族企业内部治理演进的逻辑分析及启示.doc企业研究论文-家族企业内部治理演进的逻辑分析及启示.doc -- 2 元

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企业研究论文家族企业内部治理演进的逻辑分析及启示内容摘要家族企业的成长过程是其内部治理不断演进和优化的过程,内部治理的演进对家族企业的成长具有鲜明的积极意义。家族企业成长中,企业内部治理随企业资本规模的扩大,遵循从业主治理到家族治理、泛家族治理再到职业化治理演进的逻辑次序。家族企业在不同的生命周期阶段其内部治理应适时演进与优化,否则其进一步发展将受到制约。关键词家族企业内部治理演进家族企业内部治理演进的案例分析家族企业是世界上普遍存在的一种企业形式,从规模上看,既有位居世界500强前列的巨型跨国企业,也有一般的街头小店。家族企业能否成长为大企业,与企业所具有的产业特征、所处的外部环境及自身的内部因素有较大的关系。单从内部治理这一角度来看,家族企业的成长过程必然是一个其内部治理不断演进和优化的过程,企业的内部治理如果不能与企业的发展阶段相适应,必将制约企业的发展,甚至可能使其走上末路。美国汽车业的巨头福特公司的一段发展历程提br20世纪初,福特公司曾是在美国汽车行业占据绝对优势的大公司。1914年,该公司拥有13000名生产员工,汽车年产量达到26.7万辆,占据美国汽车市场48的份额,月赢利额达到600万美元。在随后的年份中,其汽车产量一度达到美国汽车总产量的2/3。这一切主要得益于老亨利福特汽车流水线的发明与使用,大大降低了当时T型车的价格,扩展了汽车消费市场。但是,在其繁荣的背后,福特公司的超级垄断地位,在20世纪20年代以后受到了由美国29家汽车厂商联合组成的通用汽车公司的严峻挑战。在阿尔弗莱德、斯隆的领导下,通用公司在内部实行专业化、制度化科学管理的同时,采用了多品牌、多品种的产品特色化策略,在产品的舒适化、多样化、个性化上下功夫,不断进行产品创新。1924年,通用汽车公司推出了液压刹车、四门上下、自动排挡的汽车,并在1929年推出了六缸发动机,其市场份额不断扩大。面对通用公司蚕食福特的汽车市场份额的现状,福特公司希望亨利福特能及时调整策略,按顾客需求重新设计产品。但福特根本不以为然,很多合理性的建议都遭到了福特的拒绝,公司仍然继续生产四缸、双门、手排挡的T型车。虽然后来由于市场的压力,福特终于在1936年批准六缸汽车上马,在1943年批准液压刹车上马,但为时已经太晚。二次世界大战期间,福特公司的总销量下降到只占整个美国汽车市场的1/5左右,1946年公司每月的亏损达到1000万美元。只是因为福特公司的巨大规模和第二次世界大战的政府订货才使福特公司免遭倒闭的厄运。福特公司是一个典型的家族企业,在公司从全盛走上衰退的漫长的40多年中,亨利福特持有公司绝大部分股份,最高时达60。从创立到兴盛,亨利福特功不可没,其个人拥有的绝对控制权,保证了指挥系统号令的有效性,创造了福特的辉煌。但也正是这种没有受到制约的绝对控制权力,才使福特公司经受了一段从兴盛到衰退的磨砺。从企业治理层面来分析,福特公司成长壮大以后,未能建立与公司发展相适应的内部治理结构,继续实行独裁式的家族管理模式,是其由兴盛走上衰退的重要原因。1946年,老亨利福特让位于其孙子亨利福特二世。与老福特不同,福特二世最明智的决定在于打破了福特公司原有家族统治的传统,从外界聘请优秀的人才出任公司经理。在他的努力下,公司在十年内发生了巨变,于1956年成为上市公司。至2001年,福特的年营业额达到了1624.12亿美元,在世界500强中名列前位。家族企业内部治理演进的内在逻辑内部治理的演进对于家族企业的成长具有鲜明的积极意义,福特公司的兴衰提供的就是一个典型的实际案例。从理论角度加以分析,内部治理演进对于家族企业的成长具有内在的逻辑必然性。初创期的内部治理资本规模的扩大是家族企业成长的典型标志,家族企业的成长过程也是其资本规模不断扩大的过程。资本规模的扩大意味企业内部管理相应变得更复杂,企业组织结构必须进行适当扩展,内部治理必须进行适时演进和优化。当家族企业处于初创期时,资本规模不大,业务与管理内容相对简单,创业者一般会独揽企业的经营决策大权,实行所有权和控制权两权合一的业主治理模式。这种模式最大的特点在于比较完美地实现了激励与约束的和谐统一,不存在由于信息的不对称和契约的不完备性而带来的委托代理问题。当企业内部专业化管理带来的收益增加不足以弥补由此带来的代理成本的提高时,家族企业不会轻易放弃这种模式。业主治理模式的高效性在企业发展的初创期得到了充分显现。在此阶段中,即使有少数家庭成员进入企业,也只限于充当决策执行者和监督者的角色。扩张期的内部治理当家族企业度过了不稳定的初创期后,便进入到迅速扩张的成长期。企业的资本规模、市场规模迅速扩大,规模经济效应逐步显现充分。与此同时企业管理和初创期相比却更加复杂,难度进一步加大了。此时两权合一的业主治理模式受到了极大的挑战,因为单凭业主个人的智慧、能力、精力、体力、时间以及单个家庭的力量很难应付急剧扩展的企业的管理需要。在此情况下,创业主必须进行企业部分控制权的让渡,进行内部治理的演进与创新,否则企业将无法正常运转甚至只能退回到企业原有规模。在这一阶段,企业主对企业部分控制权的让渡不是一开始就向非家族成员开放,而是遵循从家族成员→泛家族成员→非家族成员的先后次序。在成长期的初期,首先是家族成员纷纷进入企业,占据企业的主要管理岗位,这一阶段的内部治理模式一般称为家族治理。随着企业的成长,当家族中的管理资源满足不了企业成长对管理资源的需求时,与企业主及其家庭有地缘、学缘、友缘等关系的泛家族成员会被接纳进入企业,担任企业的管理人员,占据企业的部分管理岗位。这一阶段的内部治理模式一般称为泛家族治理。当然,在成长阶段,并不排除职业经理人进入家族企业,但家族治理和泛家族治理是这一阶段的主流治理模式。家族治理和泛家族治理模式的主要特点是中高层职位被创业家族成员垄断,企业日常生产经营权只限于与作为中高层经理的家族成员分享,重大经营决策权仍牢牢掌握在创业者手中。与业主治理模式相比,虽然采用这两种模式的家族企业的所有权和控制权有所分离,但在很大程度上仍然是对应并集中于创业者手中。为适应企业规模的扩大和管理复杂性的增强,家族企业也逐渐形成了科层式的治理结构,如增加了人事部门、划分得更为细致的市场营销部门和现场生产决策部门等。另外,其内部治理则主要依靠家族成员长期共同生活形成的一系列非正式规则,如家族内部的声誉机制、利他主义、家长权威来协调企业内部的责权利的关系。成熟期的内部治理随着家族企业的进一步成长并步入其生命周期的成熟阶段,资产规模和市场规模达到了空前的程度,但同时也面临市场逐渐饱和、竞争日趋激烈、企业利润越来越薄的现实困难。此时,由于管理的更加复杂性,家族治理或泛家族治理的模式极可能与这一阶段企业的发展不相适应,需要适时推进内部治理结构的变迁。内部治理的变迁意味着家族对企业的控制权必须进一步向社会的人力资本开放,实行专业化、规范化的科层式的管理,企业进入到职业化治理阶段,否则企业将面临巨大的管理风险,前面福特公司的案例则是明证。职业化治理的主要特点在于,尽管创业家族仍掌握企业最终控制权,处于绝对或相对控股地位,但所有权和控制权较家族治理和泛家族治理相比却有更大程度的分离,家族圈子外的中高层职业经理在企业生产经营决策中发挥的作用越来越明显,企业科层式治理更加完善。由于大批非家族成员进入企业,存在于家族成员之间的非正式规则对他们而言作用非常有限,要求建立正式规则来规范他们的行为及与家族成员之间的关系,于
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doc88上传于2013-12-12

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