卓越集团管控模式与组织结构优化.ppt

卓越置业集团有限公司 集团管控模式与组织结构优化,2006年2月27日,（原新华信管理咨询）,2019/6/25,2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化,卓越集团管控模式和组织结构优化,管控和组织结构优化思路,卓越管控体系优化,卓越组织结构优化,2019/6/25,设计卓越集团未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法,组织结构,卓越的竞争对手和其它企业的组织体系，有什么地方可以值得卓越借鉴？ 这些成功的经验和做法如何有效地 运用在卓越集团？,新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？ 内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？,卓越集团的外部市场环境对组织 结构设计提出了什么样的要求？ 新的组织结构需要具备什么样的特点 才能有效满足市场竞争的需要？,卓越集团需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？ 企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？,企业发展战略,内部人员的要求,外部市场要求,其它企业的成功做法,组织结构设计思考维度,2019/6/25,卓越集团的组织结构设计需要系统考虑企业发展战略提出的要求,业务组合,战略对卓越组织设计的要求,运作模式,管理手段,控制手段,卓越集团未来的业务发展战略将以房地产开发为核心、培育持有物业经营业务，同时辅以置业服务和物业管理业务，其中，以服务为核心的置业和物业管理两块业务与开发业务的相关性较小，持有物业经营与开发要求的核心能力也有一定差别，要求在适当时候建立各自独立的组织运作体系，但集团仍以核心业务为主导设计组织结构。,为了实现企业迅速扩张和实现高利润率的战略目标，要求控股公司保持精干、高效的组织设置 房地产体系的组织结构设置需要适应多项目同时运作的模式，以实现区域扩张、资产和市场份额的迅速扩张,对房地产体系的管理需要根据具体情况设计管控模式，以提高运作效率和适应更大的管理幅度 对其他业务体系的管理模式将转变为财务控股和战略管理模式相结合，赋予业务体系本身更多的自主权，实现自身的独立发展。,实现卓越集团的战略，应加强房地产开发业务计划管理、预算管理和预算控制，对其他相关业务应从集团战略出发，采取战略和财务目标双管控的手段进行管理，更多强调目标和利润管理；对于培育的持有物业经营业务，应首先以操作管理为主培育市场竞争力。以实现卓越最高层精力的有效转移，实现资本运作、发展新的利润增长点等战略设想,2019/6/25,卓越集团的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求,内部人员对卓越集团组织的要求,2019/6/25,万科介绍,万 科,万科企业股份有限公司成立于1984年，也是中国最早的上市公司之一 公司以房地产业务为核心 ，除此之外还涉及物业管理等业务,2004、2005年，万科蝉联蓝筹地产称号 在中国房地产TOP10研究组进行的“2005中国房地产百强企业综合实力TOP10评选”第一,至2004年底，万科已进入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、无锡、昆山、北海 2005年项目储备中未开发面积高达11,601,123平方米（已按所占股比折算成万科拥有权益面积）,万科在成长的过程中，不断调整发展战略，进行了由多元化向专业化的转变，并坚持走专业化的发展道路，享有“减法万科”美称 以大众住宅开发为主,2019/6/25,万科组织结构,城市高尔夫花园,2019/6/25,万科集团总部组织结构,2019/6/25,地区公司组织结构（以天津为例）,2019/6/25,集团公司定位,2019/6/25,地区公司和项目公司定位,2019/6/25,万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,物业管理,万科总部,地区公司,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,进行前期投资信息收集 负责与合作伙伴初步沟通和谈判 使用资金需总部严格审批,组织施工 进行进度控制、质量控制和成本控制 实施材料和小建筑服务的招标,制定销售价格及政策 营销方案制定和组织实施 组织销售，完成销售任务,制定土地投资规划 组成决策小组进行项目投资决策 融资，集团集中的资金管理,进行规划设计基础研究 完善流程,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,配合当地人才的招聘工作 执行薪酬制度和培训计划 绩效考核的执行,核心员工的任免，考核 薪酬制度的制定和推行 培训体系的制定 绩效体系制定,成立项目筹备组推动的策划 开展规划设计工作,进行地区公司经营计划管理 完善项目成本控制、质量控制流程 建立战略合作伙伴（建筑商、监理、材料供应等） 提供材料采购平台（a-housing）,组织营销小组在项目前期介入对营销方案进行评价 完善物业管理流程和制度,2019/6/25,万科管理模式总结,万 科 管理模式,财务、资金、规划部门集权程度高 研发和物业管理集中到总部 对于营销企划等部门，总部更多地通过制 定政策和管理制度来指导、服务子公司,建立了规范、可行性强的制度和流程， 用法制代替人制,四级管理主体,集权管理,规范的制度流程,统一的开发模式，保持了万科在不同城市所开发的产品的统一品味、风格和稳定的质量,统一开发模式,集团是战略、资本运营、经营监控、产品创新、品牌建设和售后服务中心,地区公司是项目开发中心,项目部是施工管理中心,区域管理中心目的是在销售额最高的三大区域内实现资源共享、风险规避,为万科在高人员流动率的情况下能够保持高效运转而不受影响起到了积极作用,统一的开发模式，包括目标客户确定、产品路线、营销策划、成本管理等,2019/6/25,顺驰地产介绍,顺驰中国,顺驰中国控股有限公司成立于1994年，现已成为集房地产开发、房地产中介服务与物业管理于一体的大型企业集团 具有国家建设部一级资质，是中国规模最大的全国性房地产企业集团之一， 主要从事房地产开发和物业管理,2004年销售规模达到百亿 2002、2003年集团连夺中国地产“名企”“名人”“名盘”三项大奖，顺驰置业荣获“中介名企”称号,顺驰中国在已经进入的天津、北京、上海、苏州、南京、无锡、武汉、郑州、石家庄等15个城市， 拥有34个在建在售项目与可支撑企业长期发展的900万平方米的土地储备。,顺驰中国十年中累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元 迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业。,2019/6/25,顺驰地产业务的四级管理平台,北京公司,天津公司,石家庄公司,榆次公司,山东公司,上海公司,南京公司,苏州公司,无锡公司,武汉公司,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,北京集团,华北集团,华东集团,中南集团,荆州公司,项目公司（部）,河南公司,项目公司（部）,洛阳公司,项目公司（部）,重庆公司,项目公司（部）,长春公司,项目公司（部）,顺驰中国,2019/6/25,顺驰集团总部结构和部门职责,2019/6/25,顺驰天津公司架构图,2019/6/25,集团公司定位,战略管理中心,投资决策中心,经营管理中心,集团战略规划 集团战略实施过程监控 集团战略实施结果评价与战略目标调整,重大投资管理 土地购买决策 债权、股权融资管理 融资担保管理,经营计划管理 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计 品牌管理 核心人才管理,核心职能,集团公司,2019/6/25,区域集团定位,区域投资管理中心,区域经营管理中心,区域业务指导中心,区域市场研究 区域项目考察 可行性研究 集团授权限额下土地购买,区域公司经营计划管理和预算 区域公司资金计划 区域公司经营目标考核 区域公司人力资源管理,区域公司策划方案审核 区域公司规划设计方案审核 区域公司采购和分包管理,核心职能,区域集团公司,2019/6/25,区域公司和项目公司定位,项目开发中心,项目管理中心,项目策划 方案设计 分包商选择与管理 采购 工程管理 销售,人力资源管理 财务管理 项目考核 行政管理 物业管理 客户关系管理,核心职能,施工管理中心,项目进度 工程质量 现场管理 安全管理 签证 验收,区域公司,项目公司,2019/6/25,顺驰管理模式总结,项目公司是施工管理中心,顺驰地产 管理模式,必须在当地有公司，必须在当地买地，必须有当地人 区域集团承担部分集团的管理和决策职能 建立多区域的管理模式和考核体系,战略和投资决策集中在总部 经营监控在区域集团 将权利和责任下放，区域公司要有活力 “人人皆是领导”,以“高速度和低利润”的业务扩张模式，称为房地产的戴尔模式,区域化管理,四级管理主体,授权程度较高,快速开发,集团是战略管理中心、投资决策中心、经营管理中心,区域公司是开发中心和项目管理中心,用现金流整合所有的行动，开创了“缩短从现金到现金”商业模式,缩短开发周期、提高资金周转,区域集团是区域投资管理中心、区域经营管理中心、区域业务指导中心,2019/6/25,合生创展介绍,合生创展,1992年创建。 1998年，合生创展在香港联交所主板成功上市，在企业的经营管理上引入了更加规范的外部机制，该集团也迅速发展成为广州房地产开发龙头企业。,2004年销售规模达到44.5亿元(结算面积)。资产规模达128亿元。 2005年销售额同比增长预计高达50%,2001年，合生创展开始了在北京、上海、天津等全国各大城市排兵步阵的历程，合生已经从一个地区性房地产企业，成功地转型为全国性的房地产龙头企业。,截止至2005年6月，合生在全国的总开发面积累计已超过18,000,000平方米。 截止2004年12月31日，合生土地储备高达1,267万平米。,2019/6/25,合生创展三层次的管理平台,2019/6/25,开发与营销管理中心,工程设计管理中心,经营与财务管理中心,人力资源管理中心,企业发展中心,开发中心,营销中心,工程设计中心,经营与财务中心,人力资源中心,营销管理部,工程设计部,成本控制部,行政综合部,地区经营班子,项目经营班子,集团经营班子,合生创展三层次的管理平台（续）,项目公司是生产中心，地区公司是经营中心，集团则是战略管理中心。,2019/6/25,合生创展集团总部结构和部门职责,集团是战略管理中心。集团和地区公司都服务于项目公司的生产，集团主要从战略的层次去研究商业模式、相关政策等，进行集团的整盘发展规划，同时对过程重大节点和重要事项进行监控,2019/6/25,合生创展广州公司架构图,地区公司是经营中心，具体负责所在地区的运营管理，整合资源支援项目的生产,2019/6/25,集团公司定位,战略管理中心,投资决策中心,经营管理中心,集团战略规划 集团战略实施过程监控 集团战略实施结果评价与战略目标调整,重大投资管理 土地购买决策 债权、股权融资管理,经营计划管理 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计 品牌管理 核心人才管理,核心职能,集团公司,2019/6/25,区域公司定位,区域投资管理中心,区域经营管理中心,区域业务指导中心,区域市场研究 区域项目考察 可行性研究 集团授权限额下土地购买,区域公司经营计划管理和预算 区域公司资金计划 区域公司经营目标考核 区域公司人力资源管理,区域公司策划方案审核 区域公司规划设计方案审核,核心职能,区域公司,项目开发中心,项目管理中心,项目策划 方案设计 工程管理 销售管理,人力资源管理 财务管理 项目考核 行政管理 物业管理 客户关系管理,2019/6/25,项目公司定位,核心职能,施工/销售中心,项目进度 工程质量 现场管理 安全管理 签证 验收 销售执行,项目公司,2019/6/25,合生管理模式总结,项目公司是生产中心,合生创展 管理模式,项目公司仅为生产中心，总部偏向战略管理、政策研究、统一协调，资源较多集中于各地区公司。,根据各地区公司成熟程度不同，采用 不同集权分权方式,早期利用总承包的关联关系，抢速度、赶工期，快速成长,纺梭模式,三层次管理主体,权变管理,规模制胜、速度为王,集团是战略管理中心、投资决策中心、经营管理中心,充分借鉴香港成功经验，实行拿来主义，缩短学习时间,缩短开发周期、提高资金周转,地区公司是利润中心、经营中心,广州为模式输出中心，天津为总部重点管理 和支援区域，上海、北京介于两者之间，日渐成熟,2019/6/25,荣盛房地产,荣盛控股股份有限公司的前身为河北荣盛建筑安装工程集团有限公司，最初成立于1996年。截止到2002年底，公司已经发展到拥有注册资金1.5亿,资产总额6.4亿，年纳税额达2500多万元以上的生产规模和盈利水平。成立几年来，公司累计纳税额达到8700万元。公司年平均从业人员4500多人，主要管理人员达1700人。下属荣盛建设工程有限公司和荣盛房地产发展股份有限公司两个子公司。,荣盛房地产发展股份有限公司注册资本11000万元，以开发住宅区为主项，集设计、销售、物业管理于一体，下设市场开发部、工程管理部，营销策划部、财务部等部门，拥有设计公司、物业管理公司、园林绿化公司等子公司，在南京、北京、安徽、河北等地设有五个分公司，分公司直接负责管辖区域内的项目开发及市场开拓。拥有荣盛物业、荣盛园林绿化等控股子公司。拥有房地产开发贰级、园林绿化叁级资质，2002年通过ISO9000质量体系认证，是廊坊市首家通过质量体系认证的房地产企业。,公司近年来成功开发了群星小区、锦绣家园、方州花园等中高档住宅小区，且销售态势良好；正在建设中的阿尔卡迪亚、丽水花庭等住宅区也必将为城市建设和市民生活带来巨大变化。目前各地的土地储备量已经达到1200亩。,2019/6/25,荣盛房地产组织结构图,荣盛集团,荣盛房地产发展股份有限公司,荣盛建设工程有限公司,2019/6/25,荣盛房地产总部与各项目公司之间的权力划分,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金管理,物业管理,荣盛房地产总部,区域分公司,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,组织施工 组织采购 成本控制,配合总部营销方案，完成销售任务 组织销售，完成销售任务 配合物业公司进行物业管理,主导项目的整体策划设计 确定设计院，并对整个过程进行管理,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,配合当地人才的招聘工作 执行培训计划 绩效考核的执行,部分人力资源招聘 人力资源规划 培训计划的制定，信息的收集 高层绩效考核,配合总公司作好项目策划工作,材料、采购信息收集 负责大项目原材料招标、采购 工程、成本环节的监督,进行前期项目部组建 负责协助总公司进行当地新项目投资决策 使用资金需总部严格审批,负责行业市场研究 全面负责各分公司投资决策 融资信息，资金支持 总部统一调配资金，进行预算管理,营销方案制定和组织实施,2019/6/25,荣盛企业文化,企业文化,2019/6/25,荣盛以中高档住宅小区为主要产品，采取跨地区经营，已进入北京、南京、廊坊、沧州和蚌埠5个地区,2019/6/25,设计卓越集团未来的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验,标杆企业给卓越的启示,2019/6/25,卓越集团的组织结构设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争,集团管控体系,房地产开发体系,强大的区域管控能力 随着集团区域扩张的开始，根据各区域战略地位和发展阶段不同合理设计集分权管控模式 战略规划能力 增强战略规划能力，保持集团快速有效持续发展，提高市场应变能力，增强各业务协调发展能力 计划预算管理能力 结合战略目标制定的年度计划，进行动态管理并与考核挂钩，对下属公司采用预算管理，保证目标的实现 人力资源管理能力 搭建合理的人力资源管理体系，加强人力资源规划能力，提高薪酬和考核的激励作用,外部市场对卓越组织设计的要求,项目投资决策和策划能力 市场竞争要求卓越集团准确地寻找并把握住市场机会， 并能够把握市场的变化进行灵活的调整 设计管理能力 卓越的产品设计能力有效吸引目标客户，提升品牌 成本控制能力 随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一 营销能力 在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下， 独特的营销策划和快速销售能力更加重要,2019/6/25,2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化,第三阶段项目进展回顾,卓越集团总部核心管控流程优化,卓越集团人力资源战略,卓越集团管控模式和组织结构优化,卓越集团融资战略,卓越集团品牌战略,管控和组织结构优化思路,卓越管控体系优化,卓越组织结构优化,物业管理公司/顾问公司管控设计,担保公司管控设计,房地产业务单元管控设计,集团总体定位,2019/6/25,通过初步诊断，卓越对下属公司的管控需根据具体情况在财务管理型、战略管理型和操作管理型三种基本管控模式基础之上分别设计,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,公司与下属业务单元的关系,发展目标,管理手段,应用方式,2019/6/25,根据正略钧策管控模式选择模型，从下述四个维度考虑集团公司对下属业务单元的管控模式,下属公司 管理模式 选择,- 指下属业务单元经营的业务在整个集团战略中的战略地位。战略地位越高，集团的管控强度越大。,指现阶段集团总部掌控的资源与下属企业经营的业务之间的关联程度。资源相关度越高，集团的管控强度越大。,指下属公司管理是否成熟，管理越不成熟，集团的管控强度越大。相反，下属公司管理发展得比较成熟的时候，集团总部则应适当放权,战略重要度,业务风险度,资源匹配度,管理成熟度,指下属企业所处行业的风险水平。风险越高，集团的管控强度越大。,2019/6/25,根据上述管控模式的选择，集团对业务单元在战略管理、投资管理、人力资源、财务监控以及业务运营方面实施不同的管控,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,房地产公司,物业管理公司,顾问公司,集团对物业管理公司、顾问公司实施财务管理、战略管理、投资管理、关键人力资源管理,集团对担保公司实施财务监控，对其发展战略和人力资源管理提供指导,集团对房地产公司除实施财务管理、战略管理、投资决策、关键人力资源管理外，还对业务运营的重点环节如定位、设计、关键业务外包实施管理和监控,担保公司,2019/6/25,根据管控的需要，卓越的集团总部的职能定位为五大中心,战略和投资管理中心,职能支持中心,经营协调中心,财务监控中心,核心职能： 集团及关键业务单元战略规划 战略实施过程监控 战略实施结果评价与战略目标调整 房地产项目投资决策和监控 多元化投资决策和监管,核心职能： 资金计划管理 预算控制 财务分析 财务核算,核心职能： 关键岗位人力资源开发与管理 人力资源规划 人力资源管理政策制定和实施监控 信息系统 行政,核心职能： 关键业务单元经营协调 重要业务职能监控指导 监控关键业务单元的计划完成情况 品牌协调 市场协调 关系协调,集 团 定 位,审计中心,核心职能： 确保下属关键业务单元经营信息资料的可靠性和完整性 评价主要业务单元资源使用的经济性和有效性,解决发展问题，培育核心竞争能力，提高决策能力,解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量,解决集团的有效运转问题，提高效率,解决协同性问题，实现价值的最大化,解决风险控制问题，提高经营效率,2019/6/25,2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化,卓越集团管控模式和组织结构优化,管控和组织结构优化思路,卓越管控体系优化,卓越组织结构优化,物业管理公司/顾问公司管控设计,担保公司管控设计,房地产业务单元管控设计,集团总体定位,2019/6/25,整体利益最大化； 可持续发展； 群体优势（112）； 规模经济效益； 提高产品质量； 财务协同收益（如合理避税）； 占有市场，减少竞争（垄断）。,集团管控的核心目标：整体持续价值最大化,集团管控的系统目标,卓越将以战略操作型的管控模式对卓越集团内部房地产板块进行管理,集团化企业现代化管理的要求 既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力,2019/6/25,新华信集团管控设计模型,集团管理模式设计模型,战略目标与公司战略,房地产开发,物业持有,整合营销,金融投资,人力资源,信息资源,政府资源,资金资源,资源需求,业务模式,战略规划能力,融资能力,土地获取能力,项目策划能力,销售管理能力,能力需求,业务模式,核心能力,核心资源,品牌资源,管理层级,集团管理,组织结构,战略梳理,组织管控,办公楼,商业营业用房,住宅,产品结构,产品结构,区域发展,2019/6/25,新华信认为房地产开发商在每一个房地产项目中均经历投资、开发和建设三个过程,项目建设过程,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,成本,项目开发过程,项目投资过程,投资过程,开发过程,建设过程,经营目标：通过投资活动来获取投资收益，实现现金回收 风险控制：投资决策、项目监控 运作方式：通过土地投资产生投资收益而行使重大决策以及监控权力,经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润 风险控制：项目定位、项目管理 运作方式：通过对项目开发日常的管理行使相应的权利与责任,经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设 风险控制：成本管理、工程进度、合同签订 运作方式：充分使用外协单位，通过总包管理方式行使施工组织职能,战略投资技能,房地产开发技能,施工建设技能,6,3,1,所需技能,时间平衡,2019/6/25,这三个过程在风险点和控制点的不同造成了对整个项目的影响程度的不同,2019/6/25,结合这三个过程的自然嵌套关系，可形成项目的三级管理体系。对应到房地产组织框架即可形成房地产企业的典型三级管理体系,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,成本,投资 过程,开发 过程,建设 过程,物业,管理,物业,管理,物业,管理,项目,考核,过程监控,过程监控,投资方案,设计图纸,集团,区域 公司,项目 公司,招标,投标,招标,投标,招标,投标,招标,投标,物业,管理,物业,管理,物业,管理,投资,收回,2019/6/25,集团决策拿地职能、区域公司规划设计职能的相对集中的同时要求各自必须有对应的服务、协调机制的建立,集团,区域 公司,项目 公司,区域公司参与决策过程 提供国内外先进的设计和策划理念指导与培训 对方案优化提供专家支持 建立集团项目方案库 标准化投资方案格式和内容要求 提供核心人员轮岗机会,提供投资方案,提供施工图纸,提供施工过程的技术支持（图纸） 对施工过程中的设计方案调整做出决策 提供项目预算,集团提供的服务和协调,区域公司提供的服务和协调,管理闭环,管理闭环,2019/6/25,区域公司规划设计职能、项目公司的建设职能的相对分散的同时要求各自必须有对应的监督、控制机制的建立,集团,区域 公司,项目 公司,对设计深度进行规范 对设计单位的资质和能力等招标进行规范，也可指定 对方案设计进行审批 对施工图进行备案 对策划方案进行审批 对销售方案进行备案,控制大宗材料、设备采购（程序控制） 控制资金拨付（预算核量） 对总包方选择进行规范,规范采购制度流程 规范项目组织 规范合同文本 建立并提供采购信息平台,集团实施的监督和控制,集团实施的监督和控制,区域公司实施的监督和控制,管理闭环,管理闭环,控制策划、设计方案,控制建安成本、进度,收入、成本进度、安全质量,收入、成本,2019/6/25,集团内各项职能管理在不同的层面追求规模效益，实施的关键是组织的执行力问题,形成管理平台,形成资源共享平台,形成经验交流平台,集团职能管理原则,2019/6/25,集团与地区公司的权限划分（一）,土地/项目信息获取以及初步分析* 项目调研、前期市场定位 项目可行性报告编制 提出资金预算（土地出让金）,地区公司,战略管理,投资决策,集团,集团战略发展部制定土地储备和土地开发计划 土地购买投资由集团基于可行性研究报告进行投资分析，由投资委员会进行决策 融资信息，资金支持 总部统一调配资金，进行预算管理,备注：地区公司与集团权限划分，建议视各地区发展成熟度的不同，实行权变管理，具体细分各自权责,2019/6/25,集团与地区公司的权限划分（二）,执行集团的计划管理制度并接受集团的监督 依据集团总体战略规划和年度经营目标提出地区公司年度经营计划，报集团审批，并分解出季度、月度、周工作计划 执行经营计划,集团制定计划管理制度并监督实施 指导和审核地区公司编制年度、季度工作计划 监督地区公司年度、季度工作计划完成情况,执行集团制定的各类人力资源管理制度，包括绩效考核和薪酬管理制度 在集团指导下制订年度人力资源规划并报集团审核 提名本单元部门经理、副经理人选 实施本单元普通员工、主管级别的招聘和任免工作,集团制定统一的人力资源管理制度，包括绩效考核和薪酬管理体系 集团指导地区公司编制年度人力资源规划并进行审核 实施地区公司考核，公司外派人员考核,地区公司,经营计划,人力资源,集团,2019/6/25,集团与地区公司的权限划分（三）,在集团领导下制订和调整地区公司财务预算及房地产开发项目预算，制定年度、季度、月度资金计划并报集团审批 执行集团制定的财务制度和资金调配计划 批准管理费用的报销和授权额度内的资金支付 有权签署预算内的金额在_(以下)或预算外的_(以下)的经济合同 配合集团融资行为,集团制定财务管理制度 集团指导和审核地区公司年度和季度财务预算计划的制订和调整工作 集团指导和审核地区公司年终财务决算 集团对地区公司资金收入实行统一管理 审批地区公司签订的金额_以上的经济合同以及预算外的_以上的经济合同 提供融资服务,地区公司,财务控制,品牌与企业文化,集团,2019/6/25,集团与地区公司的权限划分（四）,接受集团定期或不定期的审计监督,处理有关诉讼问题，为地区公司提供各种法律咨询服务 定期或不定期地审计地区公司的经营活动，确保其经济性、可靠性 组织地区公司进行互审 对重点项目公司进行审计,根据投资方案所确定的市场定位明晰项目的产品定位 进行项目策划和规划方案设计 施工图设计,审核市场定位、价格定位、产品定位等方案 参与户型设计产品设计的市场调研项目策划专题讨论会并审核最终方案 概念设计甑选设计单位、合同谈判、组织评审和确定方案 方案设计组织评审和确定方案 景观设计的组织评审和确定方案 样板房设计评审 二次设计的监督检查 重大功能变化及重大设计变更处理,地区公司,法律审计,设计管理,集团,2019/6/25,集团与地区公司的权限划分（五）,不涉及,组建销售团队或管理销售代理公司、广告公司，实现销售收入 审核销售实施方案，实现整合营销,管理现金收入，实现投资现金回流,地区公司,施工管理,销售管理,集团,将设计图纸交给项目部，由项目部负责具体的施工组织管理工作 对施工过程进行监控、评估和验收,负责具体招投标工作 总额在_以内采购合同的审定,提供招标平台 建立招标机制 储存招标信息，实现资源共享 成熟时进行集团供应商管理 总额在_以上采购合同的审定,招标管理,2019/6/25,地区公司与项目公司（项目部）的权限划分,负责总包、监理等招标； 负责总包合同的签订 负责暂定金额事项的采购,负责现场的技术管理,提供设计图纸的技术指导 负责图纸的变更 负责与设计院的协调,项目公司（项目部）,招标管理,技术管理,地区公司,配合责暂定金额事项的采购,通过监理公司，采用总包方式，实现对质量、进度、安全的监控,不涉及,质量进度安全管理,2019/6/25,2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化,卓越集团管控模式和组织结构优化,管控和组织结构优化思路,卓越管控体系优化,卓越组织结构优化,物业管理公司/顾问公司管控设计,担保公司管控设计,房地产业务单元管控设计,集团总体定位,2019/6/25,集团与物业管理公司/顾问公司权限划分（一）,物业管理公司/顾问公司,战略管理,投资决策,集团,2019/6/25,集团与物业管理公司/顾问公司权限划分（二）,物业管理公司/顾问公司,经营计划,人力资源,集团,2019/6/25,集团与物业管理公司/顾问公司权限划分（三）,执行集团制定的财务制度 制定和调整本单元财务预算，报集团审批 在集团指导下进行财务决算并报集团审批 在国家有关法律法规内，服从集团财务中心统一的资金调配 签署预算之外的重大采购和业务外包合同必须报集团公司审批，预算内的采购和业务外包合同报集团备案,集团制定财务管理制度 集团审核批准房地产公司年度和半年财务预算计划及其调整工作 集团指导和审核物业公司年终财务决算 在国家有关法律法规内，集团实行资金统一划拨 集团对物业管理公司发生的预算之外的重大采购和业务外包合同进行审批，对预算内的采购和业务外包合同进行备案,执行集团公司的企业精神和行为准则 在集团指导下开展企业文化建设和传播活动 首次公开使用与企业形象传播相关的文案和平面设计前报集团公司核准 建设和管理物业管理项目品牌,集团制定统一的企业精神和行为准则 规范和指导物业公司/顾问公司的企业文化建设和品牌建设活动 对公司品牌进行建设和管理,物业管理公司/顾问公司,财务控制,品牌与企业文化,集团,2019/6/25,集团与物业管理公司/顾问公司权限划分（四）,提出物业管理定价方案报集团审批 向集团营销部提供业主/客户调研资料，共享客户资源 实施具体的业务运营,指导和审批项目定位、定价方案的确定 集团营销部向顾问公司提供必要的一级市场相关客户资料、信息，以便于顾问公司开展相关业务 集团不干涉物业管理/顾问公司的具体业务管理,物业管理公司/顾问公司,法律审计,业务管理,集团,2019/6/25,2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化,卓越集团管控模式和组织结构优化,管控和组织结构优化思路,卓越管控体系优化,卓越组织结构优化,物业管理公司/顾问公司管控设计,担保公司管控设计,房地产业务单元管控设计,集团总体定位,2019/6/25,集团与担保公司权限划分（一）,担保公司,战略管理,投资决策,集团,2019/6/25,集团与担保公司权限划分（二）,担保公司,经营计划,人力资源,集团,2019/6/25,集团与担保公司权限划分（三）,担保公司,财务控制,品牌与企业文化,集团,2019/6/25,集团与担保公司权限划分（四）,配合集团战略由相关部门定期向集团提供房地产项目信息 需集团审批备案事项与集团总裁办进行沟通协调 自主实施个人担保业务运营 对公业务报董事会决策审批,将担保公司提供有效项目信息作为考核指标，为房地产开发业务提供支持 对公业务通过董事会指导、决策、审批,担保公司,法律审计,业务管理,集团,2019/6/25,2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化,第三阶段项目进展回顾,卓越集团总部核心管控流程优化,卓越集团人力资源战略,卓越集团管控模式和组织结构优化,卓越集团融资战略,卓越集团品牌战略,管控和组织结构优化思路,卓越管控体系优化,卓越组织结构优化,2019/6/25,拥有数个区域营运中心，形成统分有序的全国战略布局,卓越最终的组织结构是集团地区公司+项目公司（部），在具体做法上，卓越需要配合战略的发展分三步进行,时间,第一阶段： 明确集团定位、优化组织结构、健全组织职能,第二阶段： 项目数量增多，健全地区公司或直属公司组织结构,第三阶段： 跨地域发展，且出现成熟的发展区域，重点地区成为区域中心,拐点：集团已有35个成熟区域出现，同时1级地区公司运作的2级地区或项目公司数量达到35个，1级地区公司作为区域中心管控成为必要,拐点：地区公司同时操作的项目公司数量达到35个以上，地区公司业务日益成熟完善,价值,现状微调,集团+地区公司+项目部,集团+1级地区公司+2级地区公司+项目部,明确集团和地区公司定位，优化组织结构,组织模式,战略目的,完善集团、地区公司、项目部三级管理平台,2019/6/25,依据目前卓越发展阶段和项目区域分布的实际情况，卓越集团应考虑将地区公司分级管理,卓越集团,1级地区公司,2级地区公司,卓越目前阶段,发展成熟期,发展过渡期,项目公司1,项目公司2,卓越集团,1级地区公司,2级地区公司,项目公司1,项目公司2,卓越集团,地区公司1,地区公司2,其它业务公司,其它业务公司,其它业务公司,面临问题： 各地区公司定位不明，管控不明,阶段调整： 根据集团战略将各地区公司分级定位，由集团统一进行管理，并以1级地区公司为核心积极拓展周边区域，同时集团向其他未拓展核心区域进行拓展,成熟条件： 集团管控成熟，1级地区公司发展成熟，成为区域中心，综合管理项目公司和周边2级地区公司,1级地区公司,2019/6/25,根据以上分析集团层面与之对应的组织设计,卓越,战略发展部,财务资金部,营销管理部,人力资源部,审计部,技术管理部,成本控制部,资产管理部,总裁办,投资决策,过程控制,过程控制,事后考核,新模式探索,过程控制,独立监督,人力职能,计划协调,部门分设的原则： 1、业务与职能管理分设 2、事前决策、事中控制、事后考核分设,客户关系部,客户关系维护,2019/6/25,1级地区公司与之对应的组织设计,1级地区公司,备注： 1级地区公司成立初期，由于项目运作相对集中，可考虑将设计管理部和工程管理部职能统一为工程技术部、财务部和工程造价部职能统一为财务资金部、营销部和客户关系部统一为营销部作为过渡时期的组织结构，以节约管理成本，提高沟通效率,项目发展部,设计管理部,工程管理部,财务部,工程造价部,营销部,客户关系部,行政人事部,营销部,财务预算部,工程技术部,发展初期,发展标准期,2019/6/25,2级地区公司与之对应的组织设计,2级地区公司,工程设计部,成本控制部,营销部,行政综合部,备注： 2级地区公司设立的出发点主要基于： 1、综合考虑集团区域发展战略对各地区的不同定位，是作为长远战略型发展地区和还是投机策略型发展地区，需要采取不同的组织结构和管理模式； 2、2级地区公司距离区域核心地区距离较远，地区差异较大，按照项目部管理模式难度较大，需要配备较为完备和相对独立的业务团队 3、组织配置以业务操作型为主，项目拓展事务视阶段不同由集团或区域核心地区相应部门具体负责执行,2019/6/25,最后形成的卓越房地产集团标准管理组织结构,2级地区公司/项目部,业务配合关系,卓越,战略发展部,财务资金部,营销管理部,人力资源部,审计部,技术管理部,成本控制部,资产管理部,总裁办,1级地区公司,项目发展部,设计管理部,工程管理部,财务部,工程造价部,营销部,客户关系部,行政人事部,客户关系部,2019/6/25,当前，卓越应对现有组织架构进行适度调整，形成对地区公司的有效管控，同时为下阶段发展培养能力,项目公司/项目部,卓越,战略发展部,财务资金部,营销管理部,人力资源部,审计部,技术管理部,工程造价部,资产管理部,总裁办,1级地区公司,项目发展部,设计管理部,工程管理部,财务部,工程造价部,营销部,客户关系部,行政人事部,卓越,战略发展部,财务资金部,营销管理部,人力资源部,审计部,技术管理部,工程造价部,资产管理部,总裁办,2级地区公司,工程设计部,成本控制部,营销部,行政综合部,客户关系部,客户关系部,采购部,采购部,2019/6/25,待1级地区公司发展成熟，通过1级地区公司对2级地区公司形成业务上的管控,1级地区公司,项目发展部*,设计管理部,工程管理部,财务部,工程造价部,营销部,客户关系部,行政人事部,2级地区公司,工程技术部,成本控制部,营销部,行政综合部*,备注： *1级地区公司主管区域（包括2级地区公司所在地区）土地信息获取、项目拓展职能统一由项目发展部履行； *2级地区公司行政综合部行使项目报批报建职能,2019/6/25,现阶段的组织结构调整的主要思路,组织结构调整以支持公司阶段性发展战略、提高资源的获取能力和资源配置高效率、合理性，能够适合公司的快速发展； 组织结构调整必须考虑到现阶段公司的实际情况、项目的需求，逐步推进，部门配备不要求完善，但需要适合公司目前的规模和运作方式； 组织结构调整符合公司的发展趋势，为其发展和完善打下基础。,强化重点部门和弱项环节，解决发展过程中的阻碍和瓶颈； 形成部门之间的协调顺畅和制衡机制； 解决职责缺失和专业人才不足的问题； 建立完善的资源平台，为公司未来发展成为综合性的跨区域的房地产公司奠定基础； 简化公司的业务流程，提高工作效率。,调整原则,调整思路,2019/6/25,正略钧策建议对当前卓越的组织架构进行如下调整,董事局,战略发展部,财务资金部,营销管理部,人力资源部,审计部*,技术管理部,工程造价部,总裁办,集团总裁,副总裁,副总裁,人力资源总监,深圳卓越,武汉卓越,长沙卓越,重庆卓越,卓越物业,卓越顾问,资产管理部,总裁助理,投资委员会,战略管理委员会,说明： *集团公司的审计工作直接向董事长汇报， 下属业务公司或地区分公司审计工作向总裁汇报 *分别由总裁或副总裁负责地区公司和下属业务公司在集团层面的经营决策管理，地区公司或业务公司总经理直接向对口总裁（副总裁）汇报，涉及重大决策事项由副总裁向总裁汇报，并最终对董事长负责,采购部,总预算师,总会计师,客户关系部,*,2019/6/25,集团委员会组成及主要职责战略管理委员会,组成,主要职责,战略管理委员会的组成成员是董事长、总裁、副总裁、战略发展部总经理、总裁办主任、下属公司总经理,向董事长负责； 公司发展的战略研究以及战略方案的审议； 公司新增业务的审议（新增项目、新增投资等）； 战略计划的制定审议以及战略实施监控； 公司重大经营事件的审议； 其他重要事项；,组成,主要职责,投资管理委员会的常设成员是总裁、副总裁，以及战略发展部、资产管理部、财务部、营销管理部相关负责人、法律秘书（列席） 待决策项目相关人员可以参与 根据集团的业务领域，选择行业技术专家、市场专家法律专家作为投资委员会的临时成员,向董事长负责； 分析处理开发项目的信息，通过各种途径取得开发项目并选择发起合作机会； 提起开发项目立项、评估，分析开发项目的可行性； 向董事会提交开发项目决策建议，组织开发项目谈判，拟定开发项目各种合同及相关文件； 跟踪、分析开发项目合同执行情况； 处理与合作单位投资关系等,集团委员会组成及主要职责投资委员会,2019/6/25,集团部门职责战略发展部,战略发展部,战略研究,区域和土地拓展研究,投资论证和可研分析,土地获取,负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业发展趋势的研究 制定可持续发展的公司经营战略规划 监督战略执行和反馈调整,拟定公司的土地储备和土地开发计划，提供决策支持 综合分析各区域土地信息和机会做出判断，为决策提供支持 发现市场机会，提供高层决策,负责房地产项目前期的勘察，论证项目投资的初步方案并向公司提交项目投资收益研究报告 负责组织外协单位进行投资分析和可研报告工作，并负责预审相关报告 协助董事会和公司进行投资论证工作,参与土地的招牌挂和项目转让过程 配合公司高层领导执行拿地过程 相关过程文档准备和提交 协助做好土地征用和拆迁安置工作,2019/6/25,集团部门职责资产管理部,资产管理部,商业地产研究,委托（招商）经营,资产管理,收集与商业地产项目相关的市场信息，进行专项考察，形成专项考察报告；结合市场调研，分析和预测商业地产市场（客户）需求及趋势 对商业地产的经营需求、工程设备技术要求进行性价比等综合分析研究,对公建经营管理公司（准租户）进行资料收集、调查、沟通、筛选，然后进行合作洽商，签订合作协议; 聘请外部专业代理公司配合管理招商,对开发余留及被委托经营使用的持有物业资产进行巡