库存管理_北京大学零部件库存管理

北京大学零部件库存3.2零部件库存控制现状A汽车公司零部件种类繁多，数量庞大，最近一次盘点结果显示，目前三个零部件仓库的在库的外购零部件种类有2506种，约有8.3万多个bin，是零部件库存控制的重点。3.2.1需求预测现状A汽车公司拥有两个制造厂，包括总装、焊装、涂装和冲压等车间，其总装线为混线生产，也就是说在同一条生产线上生产同时生产不同型与的车。一般情况下，A汽车公司首先由销售部门根据历史订单的情况提供销售预测数据，由相关部门评估调整后确定最终的生产计划并输入SAP系统，由系统根据录入的生产计划以及产品物料清单等信息排出物料需求汁划，计划部门根据物料需求汁划制定整个公司的月度生产计划，每周的产量再进行微调，得到每周的生产计划，根据生产计划转换成零件需求清单，则为未来的零部件需求预测结果。3.2.2库存现状传统库存管理模式下，供应链各节点企业之间缺乏库存信息的有效交流，一旦出现某种零部件供不应求的情况，A汽车公司商便会故意夸大其订货需求。合理的库存结构是保障供应和实施库存控制的前提，A汽车公司为避免缺货损失、造成生产停线的风险，规定所有零部件在公司的库存量为7天的需求量。也就是说一旦某零件的供应发生故障，不能及时供货，纯靠公司的库存保有量至少可以维持公司7天的生产需求。这种规定在保障生产方面取得了良好成绩，根据调研数据现实，A汽车公司2011年发生的仅有的几次停线记录中没有是因为零部件供应不足而导致的。但同时，保有较大的库存量所带来的巨大库存成本也应为公司需要权衡的因素。以零件A (BRAKE BOOSTER LHD) 2011年5月的需求统计数据为样本估算该零件的安全库存量。需求数据如表3-1所示：表3-1 BRAKE BOOSTER LHD需求数据表 Table.3-1 Demand Date of BRAKE BOOSTER LHD 日期 5-1 5-2 5-3 5-4 5-5 5-6 5-7需求 iii;1701701701761811781785-85-95-105-115-125-135-145-151781781781791781781721725-165-175-185-195-205-215-225-2317218489891781721721765-245-255-265-275-285-295-305-31178176176176202202170170不难计算零件BRAKE BOOSTER LHD在2011年5月中的円平均需求量为(,)/31=171,其中为第i天的需求量，则零件BRAKE BOOSTER LHD的安全库存量约为：171x7=1197。3.2.3 订货策略现状A汽车公司对所有的零部件都釆取统一的订购方法，坚持避免缺货损失、造成生产停线的风险的原则，目标是使得所有零部件在公司的库存量高于7天的需求量。A汽车公司采用的是SAP系统，当系统中发现某零部件的库存量低于安全库存（7天需求量）时，采购人员根据需求计划丌始组织订货，补充库存，保障生产供应。每次的订货量也不是固定的，比较随机，没有既定的公式。这就使得零部件供应商面对的是间歇型的批量订货。根据SAP系统收货数据显示，就某一苓部件来说，有些订单订货量比较小，导致短时期内订货次数比较频繁，有些订单量较大，而导致急增库存量的现象，呈扭曲和振荡波动的批量型需求，而不是实际的最终需求，迫使供应商也需要准备大量的库存来因对A汽车公司可能的大批量订单。以零件A (BRAKE BOOSTER LHD)为例的示意A汽车公司订货策略，其安全库存取7天的量约1200，如图3-6所示，其中T1，丁3，T5, T7分别为订货点，T2，T4，T6, T8分别为到货点：库査 K积压的库存量_L, 1! iT1 T2 T3T4 T5T6 T7T8图3-6 A汽车公司订货策略示意图Fig.3-6 Order Method of A Automobile Company由此可见，A汽车公司零部件始终保持着较高的库存量。过大库存量不但增加A汽车公司仓库面积和库存保管费用，从而提高了零部件成本，占用大量的流动资金，造成资金呆滞，会影响资金的时间价值和机会收益，同时掩盖了 A汽车公司在生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。3.3零部件库存控制问题分析通过对A汽车公司的调研和零部件库存现状分析可知，其零部件库存的硬件设施己达到了一个相当高的水平，同时其库存量也达到了一个非常高的限度，虽然保障了生产，极大的降低了缺货停线的风险，但过高的库存量占据了大量公司的流动资金，同时库存的保管费用也会F1益增加，导致物流总成本的增加，将会严重影响公司的利润实现和成本控制。存储能力强，并不是说储存越多的零部件来保证生产不缺件，就能为公司创造更多的效益，生产并不是一个企业创造利润的唯一途径，从物流过程中获得利润也将是公司盈利的一个重要的途径，这也就是物流作为“第三利润源”的魅力所在。通过A汽车公司零部件库存现状可以看出，A汽车公司较高的零部件库存量导致A汽车公司零部件的库存控制主要存在以下三个方面的问题：需求预测准确率低，缺乏分类管理且采购策略单一，缺乏与供应商之间供应链协作意识。3.3.1需求预测准确率低预测是制定战略的基础，是制定计划的基础，是协调各部门工作的依据。A汽车公司每个月都要进行未来生产预测，但预测准确率较低。其主要原因有以下3个方面：(1)预测方法，其预测是基于其销售历史订单而进行的，将历史订单作为实际需求来对待，虽然有修正，但不能较好的体现未来的实际需求，精确度较低。(2)A汽车公司为混装生产线，在较长的订货期模式下，根据车辆配件清单将生产预测转化为零部件需求预测，使得零部件需求预测准确率低。(3)A汽车公司正处于发展前期，公司的关注的重点是保障生产的质量，占领更大的市场，使公司能够在FI益激烈的汽车市场站稳跟脚。从而对于需求预测重视度不是很高，公司自身保有的大量零部件库存能够应付需求的不确定性，从而掩盖了需求预测不准确的缺点，但这对于公司长期的发展是不利的。3.3.2缺乏分类管理且采购策略单一零部件种类繁多，各类零部件的特性不尽相同，显然对所有零部件一视同仁并采取单一的订购策略是不合适的。(1)缺乏分类管理没有对零部件实施有针对性的重点管理，没有将主要精力放g重点零部件的管理和监控上。对所有零部件的控制程度都一样，花费相同的精力，比如在库所有零部件进行盘点工作，所有零部件在库保有量标准一致，即保有7天需求量。一味的贯彻公司零部件仓库保有7天需求量的方案导致库存结构严重失调，占用了大量存储空间不说，还占用了大量的流动资金，同时对在库零部件需要进行在库管理，浪费人力和物力资源，增加库存费用，这对于A汽车公司长期的健康发展是不利的。零部件缺乏分类管理主要原因有以下两个方面：首先，A汽车公司TH处于产能扩充前期，正大刀阔斧的对公司硬件设施进行升级，工厂的建设，仓库的建设必然成为重点。就仓库来说，仅2011年就在厂区内新建两座仓库，使得A汽车公司的存储面积（不算车间内的缓存区）剧增，由之前的3.5万平方米到现在的7.8万平方米，充裕的存储面积使得A汽车公司有条件保有较高的零部件库存量，从而掩盖了缺乏分类管理造成的库存结构不合理的现象。其次，A汽车公司正处于发展投资期，期股东方都是资本雄厚的大集团，使得A汽车公司拥有雄厚的资金后盾，这也为保有大量零部件库存提供了条件，从而掩盖了缺乏分类管理造成的资金占用的现象。(2)单一的采购策略A汽车公司对所有零部件一视同仁，采取单一的订货方式，即当零部件的存储量低于7天的需求量时，开始组织订货补充库存，没有考虑各种零部件的釆购特性，使得采购员在每种零部件上都消耗同样多的精力，产生了大量不必要的业务而使得工作效率低下。明显可以看出，库房永远积压有7天的零部件库存，若能适当降低库存，释放库存空间，同时也将释放被占用的流动资金和减少物流总成本。采购策略的随意性主要还是因为公司自身保有大量零部件库存造成的。3.3.3 缺乏与供应商之间供应链协作意识A汽车公司的前身B公司是一家具有几十年历史的轿车生产公司，B公司与其供应商在长期合作的过程中建立了良好的供应关系，自A汽车公司成立以来，相当一部分B公司的供应商转而成为A汽车公司的供应商，同时A汽车公司自成立以来至今7年的经营，也已经发展了一批比较可靠的零部件供应商，而公司并没有有效的利用这种供应商资源，获得较好的服务。体现在信息的沟通不及时，供应链上下游的生产计划差异非常大，无法保持一致的供应链运作目标，我们常常可以看到供应商和A汽车公司各自保有相当大的零部件库存量。分析其原因主要有以下2个方面：(1)A汽车公司管理层的不重视导致A汽车公司在供应商管理工作中缺乏这种供应链协作意识。A汽车公司自身大量的零部件库存，能够非f好的保障生产供应，掩盖了库存成本问题。：(2)A汽车公司的供应商数量庞大，供应商管理工作量大，且很多供应商的软硬件设施比较落后，导致A汽车公司与其的信息局限于单据的沟通，使得信息交换不及时，常常体现为信息延迟状态。因此，供应商为应付A汽车公司的不确定需求，常常是提前生产，自身保有一定的库存量。4A汽车公司零部件库存控制方案4.1零部件库存控制要求与影响因素4.1.1零部件库存控制需求分析随着公司发展壮大，A汽车公司越来越重视物流对于汽车制造的重要性，降低物流成本、提高生产能力、优化库存控制将成为A汽车公司的物流管理新目标。A汽车公司零部件库存，具有以下特点：零部件种类繁多、数量庞大；供应商分布范围大，零部件到货期跨度比较大；部分零部件具有较高的专用特性；由于A汽车公司为混线生产，专用零部件的需求将随着生产计划的变化而波动较大。对A汽车公司进行零部件库存控制，其首要任务是满足生产线的零部件供应需求，而在满足生产需求的情况下尽可能的降低库存水平，同时还要能应付突发需求。因此，在满足生产需求的大前提下，对零部件的库存控制提出以下要求：(1)适应多车型混线生产的专用件需求频繁变化能力；(2)利用企业优先的管理资源，对众多零部件进行分类管理，将主要精力放在重点零部件的监控和管理上；(3)根据各类零部件采用采购特性选择合适的采购策略，将主要精力放在关键零部件的采购控制上；(4)注重与供应商之间的供应链协作，建立持续完善型库存控制模式。4.1.2零部件库存控制影响因素分析影响库存控制的因素有很多，结合A汽车公司实际情况，影：响其零部件库存控制的因素主要有需求特性因素、订货提前期和服务水平。(1)需求特性因素确定性需求库存控制工作较为容易，管理者只要保证进货的速度与需求消耗速度保持同步，便能够维持合理的库存水平；而非确定性需求库存控制工作较为复杂，由于需求情况无法准确地预先估计，因此，管理者在考虑正常的需求的同时，还要考虑保持一定的经常性库存储备。管理者在进行库存控制时，可以根据需求的变化规律准备库存物资。A汽车公司的零部件库存具有专用件需求变化不确定，通用件需求比较稳定的特点，因此，专用件的需求走势，将成为A汽车公司零部件库存控制的首要因素。(2)订货提前期订货提前期是影响库存控制决策的另一重要因素。订货提甜期是指从发出订单令到订购物资进入仓库所需要的时间间隔。订货提前期可以是确定的，也可以是随机的。A汽车公司国内供应商大多分布在北京周边，部分分布在外地，近的供应商半天内可以将零部件送到厂区，外地的3天到7天不等，而进口件的采购周期为3个月，订货提前期的长短直接影响A汽车公司的库存水平：国产件库存水平为维持7天消耗的量，进口件的库存水平为维持10天消耗的量。这样是保障了生产，避免了缺货成本，但同时长期的过量库存水平带来的库存成本也是公司不能承受之重。(3)服务水平服务水平是指满足生产需求的百分比。如果整个库存系统能够满足所有生产零部件需求，则其服务水平为100%，如果能满足95%的需求，则其水平为95%,也可以称此时的库存系统的缺货概率为5%。A汽车公司未来保障生产，常采用增大库存储备的方法提高系统的服务水平。库存量的增加，意味着企业要占用更多的资金，产生更大的成本，因此对企业而言，盲目地提高服务水平并不一定会给企业带来期望的经济效益，因此将服务水平定位到一个合理的水平，也是企业进行库存控制决策时必须考虑的重要因素。4.2零部件需求预测4.2.1 需求预测零部件需求预测的精确性直接影响零部件库存控制的效果，预测越准确，控制效果越好。零部件的需求直接与汽车产量有关，因此，零部件的+需求预测问题可以转化为汽车产量的预测问题，即釆用需求预测方法对A汽车公司汽车月产量进行预测，并根据各车型的零部件清单将其转换为零部件的需求。A汽车公司的汽车销量在一个较短的时期内波动不是很大，为简化问题且保持较高的真实性，可采用模糊函数的方法来模拟需求特性。A汽车公司E车和C车2011年的月产量如图4-1所示，各车型的月产量具有一定的时间序列变化趋势。简单移动平均法虽然具有一定的局限性，但其移动平均线能较好地反映时间序列的趋势及其变化并且具有计算量少的优点，因此选择简单移动平均法对A汽车公司的月产量进行预测，根据各车型的零部件清单导出各零部件的需求预测。前面提到，简单移动平均法是属于定量预测方法的一种时间序列法，是指将观察期的数据由远而近按一定跨越期进行简单移动平均，以最后一个移动平均值为确定预测值的依据的一种预测方法。其过程可表述为：(1)计算观察期的移动平均值；(2)各以上年的移动平均值为基准，计算各年移动平均值的趋势变动值；(3)将最后一年的移动平均值加上趋势增长值求出预测期的预测值。下面以A汽车公司2011上半年的月产量对2011下半年的月产量进行预测。根据调研，得到A汽车公司生产的E车和C车在2011年12个月产量记录如表4-1所示，并制定曲线图如图4-1所示：表4-1 A汽车公司2011年的产量Table.4-1 2011 Production Data of A Automobile CompanyJtlBL 123 | 4 | 56E车3335 3027 3168 3254 3305 37482284 2078 2257 2117 2038 2598总数5619 5105 5425 5371 5343 634678910H123244 3608 3578 3362 3653 3568C 车2636 2868 2659 2578 2648 24535880 6476 6237 5940 6301 6021A汽车公司2011年度产量4000 350030002500 2000车?I1500 I.?.?,.一1000 丨. /0 丨1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12图4-1 A汽车公司2011年度产量图Fig.4-1 2011 Production Diagram of A Automobile Company下面对E车2011年前6个月的产量进行简单移动平均法对后六个月的产量进行预测，移动时间的长度取6个月。根据公式（2-2)计算，得E车后六个月产量预测值如表4-2所示：表4-2 E _乍2011 “ F卞年月产量预测表Table.4-2 Forecast of E-Class Production in last six months of 2011时间 t-时序E车实际产量6 1月移动Jl JhT 平均预测2011.1133352011.2230272011.3331682011.4432542011.5533052011.6637482011.77324433062011.88360833012011.99357833472011.1010336233772011.1111365333972011.1212356834134.2.2 预测效果评价任何预测方法获得的预测值都存在一定的预测误差。为判断预测值的可靠性，决策者需要釆取相应的方法对预测结果进行评价，来判断预测结果是否可行。在实际预测操作过程中，我们只要将预测误差控制在可接受的范围内，其预测结果就是有效的。：平均绝对百分误差（MAPE)是指整个预测期内每一次预测值与实际值的绝对偏差（不分正负，只考虑偏差量）的平均值，能够较好的反映预测的精度。因此，在A汽车公司E车2011年后六个月产量预测结果的评价中，选择平均绝对百分误差来评价。根据公式（2-3)可计算E车2011下半年月产量预测平均绝对百分误差结果如表4-3所示：表4-3 E车2011下半年月产量预测平均绝对百分误差Table.4-3 MAPE of E-Class Production ForecastMAPE7 0.0192MAPE8 0.0850MAPE9 0.0645MAPE10 0.0044MAPE11 0.0700MAPE12 0.0435贝丨j (l-MAPE) *100%就是预测准确率。准确率在80%以上为良好预测，90%以上为精确预测。经过计算，可得A汽车公司E车2011年后六个月产量预测准确率如图4-2所示：E车月产量预测准确率：90.00% 75.00% .一.一.70.00% -一?78910 11 12图4-2 E车2011年后六个月产量预测准确率 丨Fig.4-2 Accuracy of E-Class Production Forecast依据预测结果和结果分析，可以看出，A汽车公司E车2011年后六个月产量预测的准确率均在90%以上，因此可以说通过简单移动平均法能够取得较好的预测结果。对于零部件库存控制来说，我们管理的对象是各个零部件，因此，我们应将以上各个车型产量的预测结果，根据各车型的零部件清单，转换成零部件需求预测结果。4.3零部件ABC分类控制利用ABC分类管理法可以对A汽车公司的零部件等进行分类控制，物资的ABC的分类标准根据各种库存物资的年平均占用金额的比重进行分类的。具体分类方式和分类标准没有统一的规定，需要结合企业的具体情况而定。4.3.1 零部件ABC分类通过对A汽车公司的调研，其仓库储存汽车零部件的种类有2506种，其中标准件如螺母和螺钉等零件的种类多、但占用较小的库存资金，而仪表系统和发动机零件等零部件虽然种类较少、但占用了大部分的库存资金。通过对A汽车公司三个系列八款车型汽车的零部件占用库存资金情况进行调研，按累计汽车零部件累加库存资金占有率和累加零部件种类占有率对所有的零部件仓库储存的零部件进行排列，将零部件分出一般意义上的ABC三大类，利用EXCEL表进行整理，如表4_4所示，由于表单过长，隐藏大部分数据：表4-4零部件ABC分类数据处理表Table.4-4 Data Processing Chart of ABC Classification累计库存蚤金累计零部件种干斤5占有率类占有率 刀大10. 85%0. 04%A2 1.69% 0.08%A 一32.52%0. 12%A “? ? ?儀? ? ?501 69.18%19.99% A502 69.24% 一 20.03%B ?者1002一 87.50%39.98%B“1003 87.53% 40.02%C ? ?2506100.00%100.00%C 一根据A汽车公司实际情况，对表4-4进行整理得A汽车公司的零部件ABC分类初步结果如表4-5所示：表4-5 A汽车公司的零部件ABC分类初步结果表Table.4-5 Result Chart of ABC Classification零部件种零部件种库存资金类数 类占有率 占有率A 类零部件 50119.99% 69. 18%B 类零部件 501 19.99% 18.32%C 类零部件 1504 60.02% 12.50%其中A类零部件主要为各车型的专用核心零部件，这类零部件价值高。B类零部件主要为部分价值较低的专用件和一些价值较高的通用件。C类零部件主要集中于螺钉、螺帽、垫片、卡箍等零件，这类零件体积小，价值低，易损易耗。(1)控制程度A类件：尽可能严格控制，包括最准确、最完备的记录，要求供应商能够适应频繁交货，密切跟踪生产线的实际应用情况，压缩订货提前期等；B类件：正常控制，包括常规的关注与做好记录，成批处理；C类件：尽可能的选择最简便的管理方式管理这类零部件，比如定期盘点库存零部件，只需进行简单记录或进行最简单标志，只要能表明需要补充的库存量已经订货就可以了，采用较大的订货数量与库存数量可以有效的避免零部件缺货现象，安排日常计划的时侯给予低优先级即可，不必话费大量的精力在这类零部件上。(2)库存记录A类件：要求对此类零部件的记录最完整最明确和最准确，要及时的更新记.录。严密控制事务文件、收货、发货与报废等；B类件：只需要对此类零部件进行正常记录，成批更新处理即可；C类件：只需要对此类零部件进行简单的记录，成批更新处趣即可。(3)优先级A类件：在一切管理活动过程中对此类物资的管理给予最高优先级，以压缩订货提前期与库存数量。B类件：只要求对此类物资正常处理，在有必要时可给予最高优先级。C类件：给予最低优先级。4.3.2 A类和B类零部件订购方案A类和B类零部件是各个车型的专用零部件和部分通用零部件中，库存资金占有率比较高，这两类零部件的需求根据生产计划的变化而改变，因此对这两类零部件的库存控制是零部件库存控制中的重点。根据A类和B类零部件的特点，采用定量定购法进行库存控制。本节通过建立订购模型，并对模型求解來确定最佳的订购批量和订购点，并设置其安全库存。(1)最佳订购量的确定根据A类和B类零部件的需求特点建立订购量求解模型：假设需求是确定的已知的，提前期设为0，不会出现缺货的情况。设：C=总成本；订购费；c2=单位物品库存费用（包括购买单位物品价格）；Q=订购批量；第i天的需求量；、=前i天累计订购次数，i=l,2,.,n; -第i天的初始库存，i=l,2，.,n;仏=第i天的剩余库存，i=l,2,.n;MIN CCxkn +C2(4-1)S.T“当;一-义, ok = J、1，当(4-2)ll，当QXxt 0众0 ,又0，0，= 0i = 1，2,.,/其中，第i个周期的剩余库存M等于这个周期的初始库存A,与需求量的差；当第i-1个周期的剩余库存小于第i个周期的需求量A时，需要订购，则第i个周期的订购次数、等于1+1，第i个周期的初始库存；I,等于第i-1个周期的剩余库存加上订购量Q;当第i-1个周期的剩余库存大于或于第i个周期的需求量Z,时，不需要订购，则第i个周期的订购次数&等于第i个周期的初始库存A,等于第i-1个周期的剩余库存。根据公式（4-1)和（4-2),理论上Q的可行解集为（，X.+1, .，YiX- ，但根据生产实际，零部件的剩余库存不可能为负数，则当i卜算过程中使得某个&为负数时对应的Q不是可行解，应该剔除。36下面以A (EL.WIR.HARNSS)为例对其一个月内的库存进行管理，该零件订购费Cl=120,单位物品库存费用C2=6。下表4-6是该零件某月份的预测需求数据。表4-6 EL.WIR.HARNSS需求数据表Table.4-6 Demand Date of EL.WIR.HARNSS天数 10需求量12312312914915215200152162天数11121314151617181920需求量16216216200123123727474天数21222324252627282930需求 i007493146148148144 0173经计算可以求得30天的总需求量为3020，则Q的理论可行取值为123, 124，125,，3020。接下来正对Q逐个取值进行计算，求得3020-123=2897个总成本，剔除非可行解，取最小总成本对应的Q为最佳订购批量。利用Excel软件进行处理：第一次计算：取Q=123，求得第一天的剩余库存&=0，根据约束条件判断需要订购，则订购次数/365=34 箱即每年只需要对SPREADER NUT进行约12次的订货就能满足生产需求，还使得其库存总成本最小。4.4建立供应商管理库存模式在现代信息技术的支撑下，供应链管理环境下的供应商管理库存（VMI)代表了一种新的供应链库存管理方法。关于供应商管理库存的定义，国外有学者认为：“供应商管理库存是一种在供应商和用户之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境”。供应商管理库存是将库存控制权转移给上游供应商，以达到实现供应商和制造商之间实时数据的有效沟通，建立利益共享、风险共担的合作联盟，提高整个供应链的响应速度及服务水平，最终同时降低零部件供应商与制造商的库存成本。4.4.1 建立VMI模式的可行性分析经过调研可知，A汽车公司有着完善的信息系统和强大的人才资源，通过需求预测可知准确率均在90%以上，因此从技术层面上来讲，A汽车公司建立供应商管理库存模式是可行的。但供应商库存管理的实施是一个利益平衡的过程，因此需要慎重考虑在A汽车公司建立供应商管理库存模式的条件是否成熟。下面釆用SWOT分析法对A汽车公司建立供应商管理库存模式的各种条件进行分析。(1)内部优势（S)I大多数供应商与A汽车公司有着长期的合作，有些还是A汽车公司甜身的供应商，这些公司组成了 A汽车公司忠诚的供应商队伍；A汽车公司购买量很大，对供应商的吸引力很强，拥有强大的谈判优势；A汽车公司经过长期积累，拥有优越的软件和硬件设施，具备良好的系统整合能力；A汽车公司的高层领导非常关注经营成本的降低,对如何降低物流成本非常支持；(2)内部劣势（W)A汽车公司指定的供应商较多；组织部门之间缺乏横向联系，缺少相关的沟通协调，无法充分利用流程资42北京交通大学专业硕士学位论文A汽：乍公司零部件庳存控制方案ROP=245+172x4=9334.3.3 C类零部件订购方案C类零部件主要是适合多种车型共同使用的通用件零部件。通用零部件的需求受车型排产的影响较小，但A汽车公司所有车型的年产量是一定的，因此C类零部件的需求相对也比较稳定。根据C类零部件的需求特点，釆用定期定购法对C类零部件进行库存控制。同时，由于C类零部件需求稳定性，其可以根据订购提前期内的需求量来设置C类零部件的安全库存。定期订购法需要企业确定一个合适的订购批量来使它的库存总成本达到最小，可以利用经济订购批量模型来解决这个问题，设：C=总成本；Q =每次订购费用；c2 =单位物品库存成本；D=年需求量；T=il购周期；L=订购提前期；ss=安全库存总成本=订购成本+库存成本，艮J:C = (/)/0) + (3/2)(4-6)上式对Q进行求导并令其等于0，可求得最佳订购批量：Q 2CP / C2(4-7)最佳订购周期：T = 365Q/Di(4-8)安全库存：ss=LD/365(4-9)接下来举例说明C类零部件库存控制方案，以零部件A(SPREADER NUT)为例。根据2012年生产计划预计该零件需求总量D为3120箱，经调研得知其订购费用为93元，每一箱的库存成本：2为8元，采购提前期L为4天，带入公式计算可得（其中所有计算结果取整）：订购批量：Q = V2x3120XS3/8 = 269 箱订购周期：T=365x269+3120=31 天41条件为：a = PdL fj,L + 5s(4-3 )对（4-3)进行求解可得安全库存公式：55 =-JZ * aL(4-4)其中h为提前期（L)内物资需求的标准方差。A汽车公司的零部件需求受到机械设备运行情况、工人组装速度和突发事故等情况的影响；同时，它会受到供应商服务水平的影响。当企业库存的服务水平以周期缺货率来定义时，安全库存为提前期及提前期内需求方差与提前期内的客户服务水平的函数关系：ss =kyLazD+cr2LD2(45)式中：.ss=安全库存，也称安全存储量，又称保险库存；k=安全因子，表示此物品在提前期内的安全库存的保障水平，与企业能够接受的物品缺货率相关，其值的计算参考标准iH态分布；L=提前期统计均值；D=需求量统计均值。oL =提前期统计标准差；oD =需求量统计标准差；以A (BRAKE BOOSTER LHD)为例计算它的安全库存。整理数据得到BRAKE BOOSTER LHD的2011年5订购数据如下表4-8所示，以及其5月的需求量如下表4-9所示：表4-8 BRAKE BOOSTER LHD订购数据表 Table.4-8 Order Date of BRAKE BOOSTER LHD 下单时间 5-2 5-5 5-9 5-14 5-19 5-22 5-26到货时间 5-5 5-7 5-13 5-17 5-21 5-25 5-30提前期 4354345表4-9 BRAKE BOOSTER LHD需求数据表 Table.4-9 Demand Date of BRAKE BOOSTER LHD曰期5-1 5-2 5-3 5-4 5-5 5-6 5-7 5-8需求滅 170 170 170 176 181 178 178 1785-9 5-10 5-11 5-12 5-13 5-14 5-15 5-16 5-17178178 179 178 178 172 172 172 18439北京交通人学专业硕十学位论文A汽车公司零部件庳存控制方案源；系统之间资源共享不足，信息平台分散导致复杂度增加。(3)外部机会（0)A汽车公司拥有强大的经济实力；A汽车公司正处于高速发展时期，对供应商的吸引力比较大；大量现有的供应商都有提高业务量的愿望，与公司的业务配合比较积极。(4)外部烕胁(T)大多供应商缺乏良好的软件和硬件设施，与A汽车公司的整合难度大；某些供应商供应能力有限，无法完全符合公司的要求；部分指定的供应商配合度较差，经常出现延期交货等现象。建立供应商管理库存模式的过程其实也是对供应商重新洗牌的过程。借助A汽车公司强大的谈判优势和良好的基础，A汽车公司建立供应商管理模式是可行的。可以先从部分A类零部件的供应商幵始，再逐步推广到所有A类零部件的供应商，最后再推广到部分B类零部件的供应商。4.4.2 建立VMI模式的原则和要求(1)A汽车公司实施供应商管理库存策略应遵循以下原则合作性原则：信息透明与相互信任是非常重要的，客户和供应商都要具备较好的合作精神，合作才能够较好的保持下去的；互惠原则：供应商管理库存是关于降低成本的问题，而不是关于成本由谁来支付或如何分配的问题。通过供应商协作系统使得成本占有的双方都得到降低；目标一致性原则：供需双方必须明确各自的责任，在观念上达成一致的目标，并且体现在框架协议中。如库存放在哪里，是否要管理费，；什么时候支付，要花费多少等问题；：持续改进原则：供应商协作系统使供需双方能消除浪费从而实现共享利益。供应商协作系统的主要思想是供应商在客户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，供应方拥有库存控制权。(2)A汽车公司实施供应商管理库存策略应满足以下要求转变观念。供应商管理库存要求用户向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确做出补充库存的决定；A汽车公司和