企业培训_如何做一名优秀的主管

如何做一名优秀的主管？一、主管的角色定位与角色意识（一）主管在管理层次中的定位1、主管：person in charge; head; manager，字面含义为“主持管理的人员”2、组织的层次决策层管理层执行层作业层决策层企业主管管理层执行层作业层3、主管概念的跨度主管是跨度非常大的概念，除决策层和作业层之外的管理者均可称为主管。（二）主管的主要职责主管的双重功能（业务工作与管理工作）1、业务工作2、管理工作（三）主管的角色定位主管的双重角色（管理主体与管理客体）主管是组织层次中承上启下的纽带，主管以部门绩效为目标，通过组织协同他人共同完成组织或部门任务是主管的主要职责。1、主管与一般管理者的比较（既是领导，又是下属）中层经理则总要证明白已是能力而胜任，因此习惯于表现自信的姿态，对任何危机自己的成的情境加以回避，或掩饰自己能力上潜在的不足2、主管与作业人员的区别作业人员：自己完成具体业务工作主管人员：通过他人完成组织工作（四）主管的角色意识从业务人员（技术人员）到主管的转变为什么如此之困难？1、角色与行为角色概念源于戏剧，指规定演员行为的脚本。心理学中的角色概念，指由人在社会关系（人际关系）中的地位决定的人的行为。角色是人际关系和人际交往的基础，人际行为由角色关系确定（角色规则）。角色意识与角色冲突角色意识取决于两个条件，一是自我的角色认同，二是他人（对方）对角色关系的认同。角色意识的差异可能导致人际关系的冲突，通常有两种情况：一是交往双方对人际角色的理解差异；二是多重角色是各种角色关系的重叠导致角色关系和人际行为的混乱。2、主管的角色意识与角色规则 角色到位找准自己的位置（与上级的关系、与下属的关系），采取符合角色要求的行为（业务工作与管理工作）3、主管的角色错位常见的错位：低定位：将主管等同为一般的业务技术人员高定位：将主管（中层管理人员）等同为高层管理人员（老板、企业家）（五）主管的Leadership设计外在形象内在形象行为与行为管理（六）马太效应主管的心态调整主管们的抱怨：出了问题都是我的，有了成绩都是老板的！1、马太效应马太效应是社会组织中普遍存在的现象，指声誉、成就的富集效应，即已经取得成就和地位的人更容易取得进一步的成就和更高的地位，甚至将别人的成就纳入自己的名下，自己的过错可以推卸给别人（替罪羊）；而未取得成就和地位的人很难取得成就和地位方面的认同，甚至出现自己的成就被别人占有，或者为他人承担替罪羊的角色。“马太效应”源于圣经。旧约全书。马太福音2、马太效应的客观性、合理性与普遍性马太效应的客观性：不是他人的认知存在偏差，也不是管理者（上司）的品行有问题，而是不以人的意志为转移的客观存在马太效应的合理性：注意力经济马太效应的普遍性：马太效应在人类社会中普遍存在，而且也是一种自然界中普遍存在的客观现象3、马太效应的临界线十年媳妇熬成婆马太效应的临界线是个人职业生涯中的分水岭临界线之下：功劳被算在别人头上，别人的过错被算在自己名下临界线之上：自己的过错可以推卸给别人（替罪羊），别人的成绩可以据为己有4、马太效应对主管的启示（1）不与上级争功以零存整取的心态看待马太效应成就决定地位地位决定成就（2）公平对待下属“己所不欲，勿施于人”（3）全面协调人际关系下属：不与下属争权同僚：不与同僚争功上级：不与上级争名不与他人争利“夫唯不争，故天下莫能与之争！”二、主管的管理职责（一）管理者的基本职责1、管理者的主要工作职责根据MIT的明茨伯格（Henry Mintzberg）的专题研究，管理者在企业中实际扮演三种角色，具有10种功能：人际角色（1） 头面人物：作为企业的象征性首脑，必须履行法律性或社交性的例行义务，如代表企业出席庆祝会。（2） 领导者：负责激励和指导下属，如所有包括下属参与的管理活动。（3） 联络者：与外部能为企业提供好处的人保持联系和接触，如参与公司的社会交往活动。信息传递角色（1） 监控者：接受大量信息，作为组织内外信息的神经中枢，如处理各种信件。（2） 传播者：将从外部或下属获得的信息传递给组织的其他成员，如对外提供信息，参加总结会等。（3） 发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动的信息，作为组织所在行业的专家，如参加董事会，负责向外部发布信息。决策角色（1） 创业者：从组织和环境中寻找机会发动能够带来变革的计划，如制定企业发展战略，参加、主持对创意和改进方案进行评估的会议。（2） 混乱处理者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取正确的行动，如针对混乱和危机制定战略。（3） 资源分配者：作出或批准组织中的重大决策，如制定日程、寻求权威，从事预算，为下属制定工作计划。（4） 谈判者：代表组织参加重要的谈判，如合同谈判。2、不同层次管理者的工作重点比较企业高层管理者1、制定公司的任务和战略2、确定公司各事业部的任务3、按照任务给各部门分配资源4、批准各事业部SBU的计划、预算和主要投资5、考核各事业部SBU的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作事业部SBU的主要管理者1、向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战略的事业部战略2、制定本事业部的经营计划并获得上级批准3、为取得最佳利润率和业务增长率而经营4、按照公司方针、政策和程序进行管理职能部门管理者1、参与制定公司战略2、制定公司范围的方针、政策和标准，通过考核与监督，保证执行的一致性3、就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司的高层管理者提出建议4、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性的建议5、制定职能部门的系统的战略、目标和职责6、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议7、在需要的地方提供职能方面的服务3、不同层次管理者的工作时间分配高层管理者：关注焦点是未来3个月至34年的工作中层管理者：关注焦点是未来1个月至1年的工作基层管理者：关注焦点是当天至未来36个月的工作作业人员： 关注焦点是当天至当月的工作（二）主管职能的特征1、主管的决策职能与执行职能（1）主管的决策职能决策职能在主管的职能中处于第二位主管应参与组织的战略决策，但在决策主体中居于次要位置主管在决策活动中主要是负责SBU的子战略决策和部门的战术决策（2）主管的执行职能主管的执行职能是第一位的主管对所负责的部门工作的任务和绩效承担责任主管对组织的责任：组织使命和目标的承诺、组织制度和程序的执行主管对上级的责任：接受任务、接受检查、汇报工作主管对下属的责任：任务分配、授权指导、监督检查、考核奖惩、培训发展处理好舵手与水手的关系和角色转换是主管必须高度重视的问题2、主管的管理职能与业务（技术）职能（1）主管的管理职能主管的管理职能是对主管第一位的要求。主管的主要工作，是通过计划、组织、指挥、协调、控制等手段，组织责任范围内的人员和资源，完成部门工作任务从而实现组织目标。作为管理者，主管主要是“通过他人完成任务”。（2）主管的业务（技术）职能主管的业务（技术）职能是合格主管必不可少的工作。对业务（技术）职能的熟悉是主管胜任工作的前提对业务（技术）职能的熟悉是业务（技术）人才晋升为主管的重要原因在规模不大的部门中，承担一定的业务（技术）工作是充分利用人力资源的有效途径主管从事业务（技术）对下属的表率、激励作用和沟通效应3、主管的“管事”与“管人”（1）“管事”与“管人”是主管工作的两个基本内容（2）“管事”与“管人”的关系通过“管人”实现“管事” 通过“管事”落实“管人”4、主管的主管职能与协作职能任何组织中都存在未被利用的资源（至少是未被充分利用）资源不足经常是困扰企业发展的限制性因素但是，任何组织中都存在未被真正利用的资源资源不足与资源浪费的现象同时并存银海电力事业部的小型机项目企业发展必须解决的两个问题：如何增加资源总量？如何提高现有资源的利用效率？（1）劳动分工是提高劳动生产率的有效途径，分工协作是现代企业的基础（2）协作在现代企业中的重要性日益突出（3）协作是提高资源利用效率的有效方式（4）仅仅做好了部门工作的主管也不是真正优秀的主管（5）善于协作的主管才是优秀的主管（协作他人工作与请求他人协作）如何加强协作以提高资源的利用效率？协作意识的强化与协作精神的培养（团队精神、企业文化）协作机制的形成与协作工作的制度（部门职能与主管职责的重新界定；考核体系的调整完善）经营管理中协作活动的开展（部门之间的沟通渠道与沟通活动，务虚会）三、主管的成长从技术（业务）人才到管理者的转型（一）科学管理的精神1、现代管理原则：为工作挑选合适的员工从“因人设事”到“因事用人”的转变2、科学管理的含义人事相宜（泰勒的工作分析与动作研究）事务管理+人事管理=人与工作的匹配事务管理的内容（生产过程的科学化）作业流程的优化与标准化生产工具的优化与标准化生产环境的优化与标准化人事管理的内容（人员的甄选、培训与考核）为工作挑选合适的人员对人员进行必需的培训对人员进行考核与激励（工作定额+差别计件工资）3、人与工作的匹配管理的目标：人得其事，事得其人，人尽其才，人事相宜任何先进的技术手段或优秀管理模式，一定要与人很好地匹配之后，才可能发挥出应有的作用、获得成功组织变革归根到底是对人的变革做人与做事的关系4、从技术（业务）人才到管理者的职责转换主管的晋升原因晕轮效应不是所有的人都能成为称职的管理者（二）管理大三角（责权利能的关系）职位管理的基本单元职责能力职权利益管理大三角责权利对等、能力与职责匹配职责：职位的工作任务及其要求职权：赋予某职位履行岗位职责的权力（包括制度性授权与临时性授权，表现为对物的支配和对人的影响两方面）利益：完成职位工作、对组织作出贡献后得到的回报能力：即个人具备的完成工作所需的能力、素质责权利对等（等边三角形）、能力与职责匹配是管理的基本原则1、何谓管理？管理的本质，是一种影响力，即管理者对一个组织为制定目标和实现目标所进行的活动施加影响的作用。2、管理者权力的结构管理者的影响力包括两个相互联系但又完全不同的来源：（1）职位权力又称法定权力，是因个人担任某一领导职位而获得的影响力，是由职位派生而来的，从本质上讲与个人因素无关。（2）个人权力由于管理者个人的因素而具有的影响力，只与个人因素有关，与职位没有必然联系，又可分为专长权（因具有丰富的学识、卓越的技术、超凡的能力而取得的技术领域的权威、行家地位）和人格魅力（或模范权，即因高尚的品德和良好的作风而产生的影响力）。（3）个人权力与职位权力的关系在实际领导过程中，管理者的职位权力和个人权力实际上同时在发挥作用，而且互相补充。在大多数情况下，无论是下属还是管理者自身都很少将这两种权力进行有意识的区分；职位权力经常要以个人权力作为基础；同时从动态的观点来看，对于管理者而言，其个人权力在一定程度上来源于长期从事领导工作在能力、气质、性格方面的积累。个人权力与职位权力的匹配问题3、责权利能的关系管理大三角4、授权与受权授权的基本概念授权的程序授权是一种基本的管理方法，也是一门重要的艺术授权与责任问题授权的类型（制度性授权与临时性授权）授权的对象授权的幅度与约束条件学会授权（三）管理者的能力要求按照美国管理界的通常说法，管理者需要具备“一种视角、三种技能”：1、一种视角总经理视角总经理视角：全局的、整体的、战略的、长远的部门经理（主管）视角不同视角的认知差异与利益分歧培养总经理视角是主管人员的必修课2、三种技能（1） 技术技能（2） 人际技能（3） 概念技能不同层面的管理者的技能结构差异高层管理者：概念技能/人际技能/技术技能中层管理者：人际技能/技术技能与概念技能基层管理者：技术技能/人际技能/概念技能（四）树立全面人力资源管理的观念1、人力资源管理只是人力资源部的职责吗？管理者是“通过他人完成任务”的人，管人是所有管理者共同的工作企业中的人力资源管理，决不仅仅是人力资源部的工作，而是所有管理者共同的工作2、人力资源管理类型质的管理和量的管理人力资源量的管理：即对人力资源外在要素的管理人力资源部的主要职能人力资源质的管理：即对人力资源内在要素的管理各级管理者的主要职能3、全面人力资源管理的含义全面的人力资源管理（THRM）类似于全面质量管理（TQM，TQC）（1）全员性（2）全过程性（3）综合性（4）科学性（标准化、程序化、信息化、个性化）（五）管理者成败的关键知人善任与知己知彼管理科学管理心理学成功管理者案例管理经验的积累与提升用人的艺术境界诸葛亮派关羽把守华容道案例讨论：常青树风范访惠普（中国）副总裁李汉生（参见本文附录）问题：1、李汉生从销售人员到管理者的成长经历对你有何启发？2、从销售人员到管理者的转型过程中容易出现什么问题？你认为应该如何解决？四、如何做一名主管？主管的管理工作（一）管理者面对的两个基本问题1、人口太多，人才太少的问题（1）人口与人才的区分贡献率个人：报酬最大化目标组织：贡献最大化目标社会：价值最大化目标（2）如何解决人才太少的问题请得来、用得好、养得起、留得住（3）如何解决人口太多的问题选聘机制考核机制淘汰机制培养机制2、听话的不能干、能干的不听话（1）人的双唯度四分法又听话又能干不听话不能干听话不能干能干不听话（2）选择偏好“听话不能干”、“能干不听话”选择哪一种？（3）如何使用“能干不听话”的人才（4）如何通过管理促进员工成长？让“听话不能干”逐渐变得能干让“能干不听话”逐渐变得听话（二）解决问题的两种基本手段1、规范（1）规范的含义规范，是使人的行为符合标准。包括三方面的内容：1、制定行为标准，2、用标准指导人们工作，3、对工作的合目的性与合规范性进行检查。（2）规范的作用Do right things & Do things right做正确的事，正确地做事战略与战术的配合问题（3）规范的形式公司的制度、惯例（4）按规范要求开展工作是主管的基本职责2、激励（1）激励的含义激励是对人的心理施加影响，使其动机处于激发状态，从而调动人的积极性、主动性、创造性，进而提高工作绩效的一系列活动。激励的效果（2）激励的作用Do things hard & Do hard things尽力地做事，做尽力的事鼓励创新的内部机制（3）激励的形式物质报酬（工资、福利、保险、奖金、期权、股权）人际关系（归属感、信任感、人文关怀）成长发展（培训机会、能力增长、发展空间、成就需要、自我实现）（4）激励下属努力工作是主管的基本职责激励下属努力工作，完成部门任务、实现组织目标激励下属努力工作，促成内部良好的组织氛围和人际环境激励下属努力工作，帮助员工发展成长（三）规范与激励的基本形式1、制度（1）现代管理以制度为基础从人治到法治是社会发展过程中的一场革命，是企业管理中的一次飞跃（2）不同发展阶段企业管理的基本特征创业阶段：人治，以激励为主要管理手段成长阶段：法治，以规范作为主要管理手段成熟阶段：德治，以文化作为主要管理手段（3）制度管理对于主管层面管理者的特殊意义执行制度、按制度的规范要求开展工作是主管的主要职责制度的价值只有在其真正被执行之后才可能逐渐显现出来（4）制度管理的成本问题规范运作的一个副产品就是管理成本的上升，但不应简单地以成本上升作为拒绝规范、不执行制度的借口投入产出的评估（5）制度应如何执行？不折不扣地执行制度是对还是错？案例讨论：制度的困惑（参见本文附录）问题：1、 你认为医院方面有无过错？病人家属的诉讼请求有无道理？2、谈谈你从这个案例得到的启示。2、文化（1）文化的含义企业文化，一般称为组织文化，是指企业在长期的生存和发展过程中逐步形成的为内部多数成员所共同信奉遵循的基本信念、价值标准和行为规范。（2）企业文化的内容与结构内层（精神层）是企业文化的核心和主体，包括企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气等。中层（制度层）是实用于组织内部的外加的行为规范，通过指引、约束成员的行为，维持组织活动的正常秩序。包括其他企业共有的一般制度与本企业特有的特殊制度（仪式、典礼、风俗等）。外层（器物层）是企业文化在物质层面的体现，是企业文化的物质载体，如企业建筑风格、产品样式及包装、企业旗帜、工作服装、企业标识、纪念物品，等等。（3）企业文化的作用对企业的作用导向作用规范作用凝聚作用激励作用对员工的作用满足心理需要：归宿感/认同感强化团队精神：荣誉感/协作精神提升综合素质：低层次需要向高层次需要的跃升对社会的作用企业文化是社会文化的载体和组成部分企业文化丰富、深化社会文化的内涵提高全民综合素质（4）企业文化管理时代文化管理是一种更高级别的管理形式文化管理已逐渐形成一种潮流先进企业积极着手进行企业文化建设，并已取得了一定的成效案例：华为公司企业文化与华为的员工（四）规范与激励的动态平衡1、中庸之道的价值极端倾向的危害中庸之道的价值取得某种平衡，综合价值最大化真理往往处在两个对立的极端之间善于妥协是高超的管理艺术2、极端的规范与极端的激励“一抓就死，一放就乱”以极端对抗极端是常见的博弈对策3、两个重要的比例黄金分割比犹太商法（二八法则）4、把握合适的“度”，在两种极端之间寻求动态平衡企业的不同发展阶段不同的员工不同的管理者及管理团队的互补5、平衡管理思想对于主管的意义执行职能与决策职能的平衡管理职能与业务职能的平衡本职工作与协作任务的平衡规范与激励的平衡授权与集权的平衡（五）做人与做事的统一1、人与事的关系人是做事的，事是人做的什么样的人做什么样的事，什么样的事需要什么样的人做人事相宜2、企业中的做人与做事松下幸之助：松下生产两种产品：松下商品和松下人小企业做事，大企业做人3、主管在做人与做事问题的选择个人：自己该如何做事？自己该如何做人？下属：该如何引导下属做事？该如何引导下属做人？五、现实中的主管（一）不同的管理风格1、两种基本的权威观（1）正式权限论传统的观念，认为权力来自于上级的授予，强调职位权力的作用，对上级负责，对下级命令指挥。通常采用金字塔结构进行管理，认为管理就是控制。（2）权威接受论较新的观念，认为权力来自于下属的认同和跟随，强调个人权力的作用，强调对下级负责。通常采用倒金字塔结构进行管理，强调管理就是服务。管理者的三重境界佩服说服压服2、不同的领导行为多数裁定原则民 主权力定位于群体专 制权力定位于管理者家长式作风没有领导的讨论放任自流权力定位于员工个人（二）两种不同的管理者1、有效的管理者与成功的管理者该结论来源于路桑斯对450名管理者的调查研究有效的管理者：工作有绩效，被认为是称职的、合格的，但上司对其评价低于下属对他的评价，表现为晋升缓慢，甚至得不到提升。成功的管理者：工作有绩效，被认为是优秀的，上司对其评价高于下属对他的评价，表现为晋升很快。2、不同的活动方式，不同的结果不同类型的管理者在管理活动中时间和精力的分配工作内容与时间分配传统的管理（决策、计划、控制）人力资源管理（激励、培训、安置、解决冲突）沟 通（交换信息、处理书面文件）社会交往（社交、公关、与外部交往）管理者类型成功的管理者13%11%28%48%有效的管理者19%26%44%11%说明：深入的研究表明，成功的管理者的沟通侧重于对上级的沟通，而有效的管理者则侧重于对下级的沟通。让领导了解自己问题：如何经营自己的职位？（三）管理者的情感胜任力善良的管理者面临的困境1、善良的管理者面临的困境因“心太软”而下不了手的现象因“做好人”而无法做好事的尴尬宁肯委屈自己也决不亏待下属宁肯得罪上司也不处罚下属解脱的办法从管理职位退缩回技术业务岗位2、影响人的两种力量理性因素非理性因素（情绪、情感、意志）两种角色的冲突两种力量的较量3、情商EQ与管理胜任力IQ与工作成就的相关性研究用理性力量控制个人行为情商管理者更为重要的素质防止另一种极端倾向厚黑术4、认知失调与理由化生存认知失调及其对策理由化生存为行为找到自己相信并被别人接受的理由5、解决情感胜任力问题的对策（1）个人策略理由化生存通过沟通促进相互理解情商的培养个人选择（2）组织策略管理者选拔时注意情感胜任力因素对管理者进行情商培养管理团队组合用人用长，不强人所难六、管理是科学、技术与艺术三位一体的统一（一）管理是一门科学管理的内在规律性，管理活动的客观性，决定了管理是一门科学。为什么要进行奖励和处罚？经验是不够的，必须找到科学的依据（强化理论）但是，由于管理理论的研究历史较短，使这门学科还显得不是十分成熟。（二）管理是一门技术管理是一种专门的技术，也是一种专门的职业。销售人员的薪酬设计：基薪+提成，如何确定比例？（三）管理是艺术一把钥匙能开所有的锁吗？麦肯锡在中国的顾问工作联想集团的成功与实达电脑的失败七、管理的科学性与艺术性的根源（一）两种片面的倾向1、科学学派（法治）强调管理是一门科学，有其内在的普遍适用的规律，因此，可以通过完善的制度设计来保证企业的良好运行，推行法治以达到预期的目标，对管理中的人治因素予以排斥和否定，强调一切以制度为依据，对事不对人，美国管理界、教育界是典型的代表。2、艺术学派（人治）强调管理是一门艺术，管理环境和管理对象是极其复杂的，不可能通过一套制度（哪怕是最为先进、最为完善的制度）一劳永逸地解决所有的问题，因此，应该充分重视管理中人的因素，针对不同的情况采取不同的手段进行动态调节，最后实现预期的目标。强调管理中的经验和管理者的人格魅力，因时而异、因人而异。两种观点的互相排斥与对立：正面的例子和反面的例子（二）两种不同的系统与两种不同的管理思想1、简单系统与复杂系统简单系统：输入与输出一一对应，给定一个特定的输入，必然得到一个特定的输出；反之，要想得到一个预期的输出，只需要给予一个特定的输入即可。在这种系统中，管理的任务即使设计或发现输入输出之间的对应关系（或者说建立良好的系统的转换机制，并保持其稳定性、可靠性），然后根据管理的目标改变系统的输入条件即可实现目标。复杂系统：输入与输出之间存在对应关系，但不是一一对应的关系，给定一个特定的输入，有可能产生若干种可能的输出；反之，要得到一个预期的输出，可以有若干个输入都能得到这种结果。在这种系统中，管理的任务就是在输入输出的复杂对应关系基础上，根据希望得到的结果，充分考虑各种因素后，对输入输出进行不断的调整和动态反馈，直到得到预期的结果。2、两种不同的管理思想管理的科学学派的隐含建设：企业（组织）是一个简单的受控系统管理的艺术学派的隐含假设：企业（组织）是一个复杂的受控系统人的复杂性是管理复杂性的根源3、企业管理的目标选择希望企业成为什么样的组织？可靠性高、功能强大的受控系统（简单系统）有机的、能动的自组织适应系统（复杂系统）4、关于致加西亚的信致加西亚的信的价值罗文的职业精神责任感：责任感、使命感与敬业精神创造性工作：只需明确工作目标，不需要更多的输入，就能创造性地工作（选择恰当的工作方法、采用恰当的工作程序、充分发挥主动性和创造性，克服各种困难），最终顺利完成任务（三）权变管理的核心和本质管理是科学、技术与艺术的统一，权变是管理的核心和本质权变理论：S=F（L，F，E）S：领导方式/L：领导者/F：追随者（员工）/E：环境八、提升领导力，做一名优秀的主管认识管理科学，掌握管理艺术（一）权力放大效应1、等级制度下权力的放大效应权力发生作用的基本形式：（1） 对物的影响资源的分配（2） 对人的影响支配他人行为在等级制度下，金字塔结构的上层拥有很大的权力，可以调配资源、支配他人，决定组织的整体行为，由此对组织结构、组织功能产生重大影响；职位越高，权力的集中程度越高，这种效应就越为明显这就是权力的放大效应。权力放大效应的双重作用（积极作用与消极作用）权力过分集中造成的最大问题就是高层偏差造成的决策失误给组织带来巨大损失“只有企业家才能够搞垮企业”2、集权组织与分权组织中权力放大效应的差异高长型组织与扁平型组织组织结构扁平化（地方为主的权力结构）授权的泛化3、权力的制约与均衡三权分离的社会结构公司法人治理结构（股东会董事会、监事会与总经理）（二）明确企业的使命及企业与员工的关系1、企业是为人服务的组织（1）企业对股东的责任：利润最大化目标与股东财富最大化目标，以资产的增值回报股东（2）企业对顾客的责任：顾客满意目标（市场观念）、生态学市场观念（在“市场需要的”与“企业擅长的”二者之间寻求动态平衡），以顾客为导向，提供顾客需要的产品和服务，达成顾客满意目标；客观评估企业的资源条件，充分有效地运用企业资源（3）企业对社会的责任：社会责任目标，企业行为应符合消费者的长远利益和社会公众的普遍利益（4）企业对员工的责任：员工责任目标，企业应满足员工的需要，帮助员工与企业共同成长，实现人的全面发展2、员工对企业的意义人是企业最重要的财富3、员工与企业的关系劳资关系的法律基础劳资关系的最佳模式双赢共生“劳动是财富之父，资本是财富之母”4、巴纳德的系统组织论的基本原则有效性原则：维持一定的转换效率是组织存在和发展的前提能率原则：组织绩效取决于组织对其中员工需要的满足程度（激励对个人绩效的影响，员工的满意度和忠诚度问题）（三）了解员工1、关于人性的管理学理论X理论经济人假设（1）人性本恶（2）好逸恶劳是人的天性，人不愿意、也没有能力承担责任（3）人工作的目的是为了获得报酬、维持生存的需要（4）因此，应该用奖赏结合处罚的手段促使人努力工作Y理论自我实现人假设（1）人性本善（2）劳动和创造是人的天性，人愿意也能够承担责任（3）人工作的目的除了获取报酬之外，也为了在工作中发挥自己的才能和创造性（4）因此，应该创造条件让人的智慧和能力得到充分的发挥，更好地实现组织目标和个人目标超Y理论复杂人假设（1）人是复杂的，不能简单地用善、恶来划分（2）不同的人需要不同的管理方法（3）同一种管理方法对不同的人有不同的效果（4）因此，X理论、Y理论各有其适用范围，不能简单地肯定一种方法而否定另一种方法2、关于人的需要理论需要、动机与行为需要引起动机、动机产生行为、行为结果反馈引起新的需要行为需要动机需要的满足马斯洛的需要层次理论（1）需要的五种基本类型及层次结构（需要金字塔）生存的需要（衣食住行和性）安全的需要（人身安全、职业保障、疾病和养老）社交的需要（爱的需要、归属需要）尊重的需要（对个人地位和名利、能力与成就的社会认同方面的需要）自我实现的需要（实现个人的理想、抱负，发挥个人最大潜力的需要自我实现需要尊重需要交往需要安全需要生存需要需要的金字塔结构（2）主导需要（3）主导需要驱动行为（4）低层次需要未满足时对高层需要的抑制（5）低层次需要满足后需要层次的上升（6）其他重要概念巅峰体验低级牢骚与高级牢骚Alderfer的ERG理论（对马斯洛需要理论的整合）（1）需要的三种基本类型E Existence 生存（生理）的需要R Relatedness 社会人际关系的需要G Growth 发展的需要（2）三种需要的相互关系（四）设定企业的目标1、目标的作用伏隆（Vroom）的期望理论目标的驱动力=目标效价期望概率2、引导员工认同企业的目标中松义郎的目标一致理论员工对企业的贡献=员工能力限度个人目标与组织目标的一致程度3、如何让员工接受企业的目标（1）使企业目标包含员工个人目标的内容（2）用企业文化和管理制度引导员工接受企业目标（3）对员工目标和企业目标进行动态调整，使之保持一致（五）优秀组织的特征一个团队一个家庭一所学校（六）正确处理做事与做人的关系事是人做的（这绝对正确），人是做事的（在一定范围内是正确的）；什么样的事需要什么样的人去做，什么样的人只会做什么样的事做人与做事的统一问题企业如何把握做事与做人的平衡？管理坐标方格理论对人的关心1-99-95-51-19-1对任务的关心1-1型管理：放任型管理9-1型管理：任务型管理1-9型管理：俱乐部型管理5-5型管理：一般型管理9-9型管理：战斗集体型管理（七）让员工与企业同步发展1、人口与人才（另类解释）2、人口与人才的相互转化3、铁打的营盘流水的兵4、区分不同类型的员工（三个层次）核心员工：对企业的发展具有非常重要的作用，认同企业的价值观，愿意与企业长期共同发展骨干员工：对企业的发展具有重要作用，不一定认同企业的价值观念，与企业可能是一种阶段性合作的关系一般员工：对企业的发展有一定的作用，但容易找到同样的或更好的人来替代，对企业的价值观可能认同、也可能不认同实例：银海的红色档案5、企业管理的重点让核心员工与企业同步发展（八）管理科学中的其他重要理论1、双因素理论Hetzberg的双因素理论（区分两类因素对人的激励效果）保健因素满足人的生存、安全和社交需要的因素，如工资、奖金、福利、工作环境、人际关系等。激励因素满足人的自尊、自我实现的需要的因素，如工作本身的挑战性、新鲜感，或由工作产生的自豪感、荣誉感、使命感，以及因工作过程和成绩而产生的成就感、自我实现感等。保健因素与激励因素的不同效应不同个体的差异2、强化理论John Skinner 的强化理论（通过强化手段来塑造行为）正强化负强化刺激主体反应模式 SOR主体的差异性3、公平理论Adams的公平理论（解释和解决分配中的公平问题）甲的回报率=甲的付出和贡献/甲的所得和奖励乙的回报率=乙的付出和贡献/乙的所得和奖励公平：甲的回报率=乙的回报率不公平：甲的回报率乙的回报率 4、知觉偏差理论首因效应近因效应晕轮效应模式化过分简化九、管理的艺术（漫谈）（一）从管事到用人管理者工作重心的转变1、刘邦与项羽得失天下的原因2、刘邦与韩信论将兵多寡3、让自己变得“笨”一点学会做刘备（二）不拘一格用人才从勤奋、智慧到胸怀做小事靠勤奋，做大事靠智慧，创伟业靠胸怀1、外举不避仇，内举不避亲2、用人所长，避人所短3、尺有所短，寸有所长4、疑人亦用，用人亦疑5、兼容并包，和而不同（三种人才：发现问题的人才，解释问题的人才，解决问题的人才）6、长期合作与短期合作7、兼听则明，偏听则暗（三）如何驾御不听话的人才霸王之术（不很道德但很有效的方案）组织中小宗派的存在能干但不听话的人如何处理？从竞争中实现各种力量的平衡企业家应该也是政治家（四）重视非正式组织的存在一种不被注意的潜在力量1、非正式组织所谓非正式组织，是指由具有相同或相近的价值观念、兴趣、爱好、性格的个人在交往过程中逐渐形成的相对稳定但没有明确界限的群体。非正式组织具有相当的普遍性，几乎凡是有正式组织的地方，就有非正式组织的存在，而且同一个正式组织中存在的非正式组织往往不止一个。2、非正式组织的特点非正式组织与正式组织相比，具有不同的特点：组织类型/特征正式组织非正式组织形成过程设计形成的自发形成的存在价值完成组织目标满足个体的社会关系需要行为规范明确的、成文的、强制的不明确的、不成文的、习惯的组织边界有明确界限的、固定的无明确边界的、不固定的组织成员明确的、固定的不明确、不固定运行原则理性原则：效率与成本感性原则：情感归宿与关系融洽组织首领上级指派的、职位权力为主 自发推举的、个人权力为主3、非正式组织的双重作用（1）积极作用满足员工的个人需要有利于促进合作精神非正式组织成员在工作中可能相互帮助为树立积极形象而自觉约束规范成员的行为（2）消极作用与正式组织发生冲突约束先进成员在正式组织中发挥突出作用影响正式组织的变革，形成惰性4、对正式组织的重视和引导（1）正视非正式组织的存在及其合理性（2）全面认识非正式组织作用的双重性（3）了解本单位中非正式组织的情况（4）限制非正式组织的消极作用（5）引导激励非正式组织发挥积极作用（6）企业领导人与非正式组织首领成为朋友（五）换位思维克服单向的自我中心主义1、组织中冲突的普遍性2、组织冲突的原因分析不同的角色，不同的利益，不同的观念和利益要求3、换位思维解决冲突的良方如果把他换作你？4、从对方的角度思考（双向互动的博弈）（六）学会沟通有效的沟通者才能成为成功的管理者常青树风范访惠普（中国）副总裁李汉生（根据阳光网络英雄传删节而成选编者）人物背景李汉生：现为北大方正电子有限公司总裁 1959年生于香港 1982年毕业于香港大学计算机技术与应用数学专业 19821987年，霍尼韦尔信息系统有限公司系统分析师及中国区销售经理 1987年加盟中国惠普有限公司，在渠道部负责销售工作 1990年任微机及外设部销售经理 1992年任信息产品事业部总经理 1996年一1999年任中国惠普有限公司副总裁兼信息产品事业部总经理 1999年5月加盟北大方正电子有限公司，任总裁 人物自白从销售员到管理者 原先我是做技术的，在下决心做销售员之前，我就懂得了一个道理：技术人员当总经理的机会要比销售员少。一开始我也是觉得，技术人员往往看不起销售员，觉得那些人没有真本事，而后来才发现，要真正懂得经营也确非易事，很多时候需要来自于经验的判断甚至直觉。 从一个销售员到开始管人，这是许多职业经理人开始经历的第一个变化。我经常跟我的经理们讲，首先要明白自己做事和带一群人做事的区别，就是不能什么事都要自己来做，学会让别人来为你做事。尤其是销售经理，往往销售经理凡事都喜欢跑在前面。比如某个客户与他下面的某个销售员关系不错，有的销售经理就感到害怕：怎么那个老总也不找我了，跟销售员关系那么铁，不行，我得插进去，知道他们究竟在做什么。事实上，他们之间关系很好也是经理的成功，这时你唯一要做的就是要懂得退到后面去，思考如何去支持这些销售人员，这是第一步。 1993年，我们当时发展很快，有了相当的规模，从十几、二十人到迅速发展、成为一个事业部的组织，从单一的销售和市场观念转变为管理一个开始具有各种功能的业务群体，现在的信息产品部只是到了这种所谓的第二个层次上。这时如何带领一个更大的队伍去完成一个目标就非常重要，我们开始做了大量的内部管理工作，包括制定一些长期业务计划，规划两年。三年乃至5年的目标，使这个团认真正有凝聚力，往一个方向走。 随着业务的发展，如何吸引更多的人才加盟，并着力培养他们，如何跟对手去竞争，这就都需要一种更高层次的管理。 不受欢迎的经理 做好第二个层次的管理，是一个慢慢学习的过程，也会付出一些代价。我当时做小部门经理的时候，也是一个很不受欢迎的部门经理。我性格很急，管理事务又很细，最后别人都在我的指示下忙得团团转。当时内地也流行这样一种观念，首先下属认为，我这样的“外省人”工资拿那么高，虽然很拼命，但是要求他们也那样拼命，不合情理；另外，我当时也忽视了他们的想法，还是香港人那种性格，总以为自己是对事不对人，比如骂过人之后第二天也许自己就忘了，但对于被骂者来说，他则会认为：你是老板，从来也没有关心过我们或者想过我们的问题。 如何做经理我也是这样学过来的，当中也经历了很多的困难，我现在也还提醒自己曾经做过一个不受欢迎的经理，我当时的经理也告诉过我说：你有很多优点，也有很多缺点，比如不能很好地团结好你下面的员工，给予他们各方面的照顾。许多经验是通过比较痛苦的负面经历获得的，所幸自己比较开放，经常思考这些问题来提高自身。 直到今天，我身上多少还是有一点这方面的问题。每次开会时，我的经理们都感到压力很大，但我认为，一个人到一家公司要向前走，必须有一种永不满足的、敢赢的竞争心态，才不会失去动力。 惠普近些年也开始做支持方面的品牌，但惠普既然下决心要做一件事，就一定要比对手做得好，而且会订立一种新的标准，因为惠普还是一家谨慎稳健、说到做到、志在长远的公司。 人的因素也是一样，员工的培养、系统的管理等等都是我们追求长远战略目标的一部分。其他像每一个市场如何拓展，每一个供应商、商场如何做也都是在一个大业务计划中的一部分，小公司和大公司的区别正是在于：管理者的视野不同，观察到的远景也大不一样。 追求持续的成功 惠普的成功应该是可持续的，眼光应放得更长远。如果说今天中国惠普是取得了成功，今后就必须持续下去，因为我们看到这方面的反面例子已经太多太多。从前许多公司都比我们强，现在他们都落在了中国惠普的后面，如果自满，必重蹈覆辙。今天，我们要做的就是如何使信息产品事业部实现持续成功，做到这一点，才是真的成功，今天只是一个点上的成功。 一个部门或者企业只有形成了一种企业或者团队精神时，这种持续的成功才有保障。我希望自己带领的组织是一个自我学习、自我改革的组织，即使真的某一天我不在这里，它依然能继续发展，战胜一个个挑战，我的工作才算得上成功。现在我所在部门的员工已经初具这样的风格，有一种很强的要赢的斗志，同时平时千方百计在想如何去做好工作，学习一些新东西，而不是今天我或者下面的经理想到问题，再告诉下一层应该去怎样做。具有了这种活力，我们才能做得更好。 每一个人都珍爱这个部门，愿意奉献自己的力量，这样的老板就很幸福了，不必再每天一大早就要拿着一大堆报表心凉胆战了。 企业的三种状态 HP Way的精髓就是激励每个员工发挥他最大的积极性。中国惠普现在已经是一个很大的企业，在是信息产品部，随便找一个经理来谈某一产品线如何去做，他也不一定能说清楚，对于一个更高层次的管理者来说，他可能会更模糊，因为他管理的应该是一些更长远的业务，如果老是在想下周的业务如何解决的话，这样的人就不能称为是成功的经理人。 所有企业的状态可以分为三种。一个企业的经理总是充当“救火队”，企业必定是处在一种落后状态；另外一种是具有竞争力的状态；第三种就是领导者的状态。每个企业的价值取向不同，状态也不同，对惠普来说，我们希望自己是在一个很有竞争力的状态中，逐步进入到一种领先者的角色。 有了这样的想法，我们的经理们就会关心这样的问题：两年后，中国的渠道又将是怎样？怎样寻找新的市场发展机会，现在要不要开始投入？怎样开发新的产品和新的领域？当然，我也不是每天都在谈这样的问题，但经理人必须保证有足够的时间考虑它们。 我非常关心每个月的报表，看每一条产品线的销售指标完成没有，而且要求一定要达到我预先设定的目标。现在我跟经理们也在一起做一些反省，在某一领域中，我们是处在落后者、竞争者还是领先者的位置，现在没有做到，是不是该努力往前走，能不能从中看到整个企业的进步。 走一个员工我都很紧张 惠普目前的人才流动率在1%一2%之间，惠普走一个人，我们会很紧张。前几天，走了一个员工，我不知道，很生气，马上找来下面的经理问：你知不知道他为什么要走？你有没有在他走之前让更高的经理跟他谈一下，难道在中国惠普没有比他走还要更好的机会吗？ 现在哪怕一个普通员工离开惠普，我都会找他谈话，因为我非常在乎这个。首先我要知道，员工为什么不喜欢这里，即使是个人的原因如移民、读书，我也希望能知道，我会跟他谈，以帮助