员工管理_如何让员工更自信

努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。让员工更自信(发表日期：2004年11月01日)企业给员工以信心，员工还企业以业绩。Carol Kinsey Goman 著自信，作为一种人格素质，是决定员工应对变革的能力高低的关键。自信的人积极性高、自尊心强，并且勇于冒险。 不仅如此，自信的员工会把激情和价值观融入到工作中，自信促使他们创造出更多超越自我的贡献。自信之人创造的不仅仅是产品与服务，更重要的是孕育了创造产品和服务的业务流程、关系网络以及社会环境。让员工在每一个工作日的每一刻都充满自信，于个人于组织都有重要意义。 然而，即使是最为自信的员工，在面对与日俱增的变革时也会遭遇自我怀疑的危机；此时，你的领导意识和援助之手便成为了关键。树立员工自信并非轻而易举、毫无风险，你必须要实实在在地观察员工们的好恶与风格，评估他们的敬业精神与工作成果，并改善员工的工作条件。 以下五种策略能够帮你提高员工自信：让员工看到自己的长处；奖励失败；创造学会忘记的组织；营造员工工作安全感；培养员工的退出能力。让员工看到长处大多数员工说，只有当他们的工作出现问题时，上司才会注意到他们。尽管不懈的学习与自我完善确实有助于未来的成功，然而仅仅关注员工的短板，却会导致对员工价值与潜力的评估失衡。久而久之，也就难怪大多数员工都不敢冒风险，不愿面对不确定事件。关注员工长处需要运用以下六点策略： 当员工某项工作十分出色时，立即给予认可。时机的把握对于培养人才、发展员工的长处至关重要。要养成一注意到员工的出色表现便马上给予表扬的习惯。El Torito餐厅的经理们每发现一个员工的优秀表现，便立即奖励一杯星巴克。每个餐厅每月从明星员工当中抽出一些人给予奖励，每个地区都有一个奖励一千美元现金的抽奖名额。 鼓励员工认识自己的成就并公开展示。一个经理的员工们抱怨说，尽管她是一个好经理，但有时太投入工作而注意不到他们的成就。而这位经理则创造性地解决了这一问题。她在办公室里挂了一个手写牌，开玩笑似地鼓励员工们每当取得一次重要成就，便向同事们展示这块牌子。起初的办公室玩笑现在已成为了最受员工欢迎的庆贺仪式。牌子上写着：我刚刚完成了一件了不起的工作，来向我讨教吧！ 帮助员工认识长处，并寻求发挥优势的方式。领导者应该花费时间精力帮助员工确定自身的天赋所在，并使他们承担与其能力相适应的工作。西尔斯公司（Sears）的前人力资源总监班克思（Paula Banks）在帮助一个秘书时做到了这点。这位秘书足以胜任自己的工作，但业绩平平。班克思在和她交谈后发现，她在工作之余在玫琳凯化妆品（Mary Kay）做销售代表。用班克思的话来说：我发现她具备出色的销售技巧，因此我给她换了一个更能发挥她长处的工作：组织、跟踪并完成交易。她在这方面具备超乎寻常的能力。我的工作便是告诉她如何对此加以利用。 设立极限目标，促使员工不断超越以前的成就。美国海岸警卫队的前征兵总监说，海军陆战队以树立队员的自信而著称。在他看来，原因在于新兵训练营的训练不断挑战他们超越自身的体能极限。自然而然，士兵们都为通过标准严格的测试并且被认为有能力而倍感自豪。 确实如此，人们遇到的挑战越大就越会全力以赴。当他们成功了真正完成了不可能的任务时，他们便开始意识到自己有能力达到自己从未想过的境界。 创造小胜利。为了激励员工获得优异业绩，经理人们需要设计小胜利。一个经理人这样说道：一个极限目标会使员工望而却步，我总是从一个我知道员工们可以达到的小目标起步，然后我把这一小胜利作为树立信心、攀升更高目标的工具。 赋予员工们发现自身能力的机会。办公室支持网络（OSN）是美国庄臣（S.C.Johnson Wax）公司的办公室文员组成的一个内部组织。它向人力资源部门负责，拥有一个10名成员组成的指导委员会，9个解决办公室工作人员招聘和发展问题的分委员会。在OSN的晚宴年会上，指导委员会的女主席（也是一个资料文员）雇佣一个顾问作为嘉宾演讲人，并为他的到来做好了一切资金与旅程安排。这位女主席在OSN的工作极大地提升了她对自我能力的评价。就像她说的那样：这一项目使我对自己有了全新的认识，我现在知道自己可以主持会议并讲话。我第一次充满自信地认为自己是有能力、有才干的真正的职场人士。让员工不怕失败变革与风险相伴相生，往往需要赌一把的勇气，而随风险而来的是失败。IBM的创始人老汤姆沃森（Tom Watson）广为引用的一句名言是：如果要提高成功的次数，你就必须把失败的次数翻一倍。3COM公司的总裁梅特卡夫（Bob Metcalfe）说：我们告诉员工，每天至少要犯十个错误，否则就说明他们还不够努力。 当人们在尝试中遭遇失误或失败时，自我怀疑可能会压倒一切。这是人性的特点。灵活应对变革的职场人士并非从不害怕或怀疑，他们只是从不让恐惧阻止自己前进的步伐。这种韧性部分来自从独特的视角看待失败的理念。一个典型的观点是：在我的字典里没有失败这个词，错误只是一个提醒我继续前进之前需要注意的事项的小插曲而已但我从不停止前进的脚步。 失败并不是罪过。花旗集团（CitiCorp）的前总裁瑞斯顿（Walter Wriston）说，但是，不能从失败中汲取教训则是罪过。领导者们可以通过鼓励甚至奖励失败，着手培养敢于冒险、充满自信的工作团队。 鼓励别人勇于冒险的一个方式是以自身的失败作为例子。公开坦诚地谈论自身的错误与挫折，从中得来的经验教训，让员工知道当你害怕、对结果没有把握时敢于冒险。一家保险公司的总经理担心销售人员们太害怕失败，甚至面对精确估计的风险也犹豫不决，于是在一次销售会议上她采取了行动。她在桌子上放下了两张一百美元的钞票，讲了她最近的一次失败及从中获取的教训。然后说，只要与会的其他人谈到自己遭遇的更大的失败，便可赢得这二百美元。当无人开口时，她抓起钞票说她会在每月召开的销售会议上重复这一要求。从第二个月开始，这个经理就再也留不住这二百美元了。而当员工们开始勇于讨论失败时，销售部门也随之越来越成功，一年之内赢利便增长了三倍。 杜邦公司（DuPont）的纺织纤维部设立了季度失败奖金来奖励失败。获奖员工在付出努力时必须遵循道德规范，及时认识到失败并经过彻底的剖析后吸取教训。让员工学会忘记员工们可能会安于现状不思进取，因为现状会让人感到熟悉和舒适。但是比摆脱舒适惰性更加困难的是忘记过去，因为他们在过去取得了个人的成功-大多数人都对良好的自我感觉恋恋不舍。这是可以理解的，这是人类的基本心理。但是这却绝不是可以推动企业前进的态度。 在过去，员工以扎实的知识得以青睐重用，这是无可厚非的。但现今的世界日新月异，当前的知识很快便落伍于时代。将来员工将更依靠学习的速度得以重用。事实上，一个不断学习的组织所面对的最大挑战是：帮助员工们认识到需要忘记的老做法、更快地习得新的行为方式。领导者们必须帮助员工把过去的才干看作跃向未来成功的跳板，而不是停止学习的理由。 商界领导人以直截了当的方式帮助员工忘记。他们谈论自己在忘记时遇到的问题，对员工离开舒适区域的不适感表示理解，并通过表扬员工正在做出的努力，抚慰他们经受打击的自尊心。 建立一个乐于接受-甚至嗜好新念头、风险、变革和失败的公司机制，意味着员工需要改变对不能胜任的态度。忘记过去-越快越好-是迅猛前进的关键。不能胜任不应被视为避之惟恐不及的东西，而应看作是忘记过去的一个积极信号。 这里是一些应向所有员工提出并思考的、有关学习与忘记的问题。 我最擅长什么？（我最为自己的什么技巧和能力感到自豪？） 自我感觉是能够胜任工作的，这种心态是怎样阻碍我以不同的方式来开展工作的？（我最不情愿离开的舒适区域在哪里？） 我需要忘记什么？（有哪些技巧已经落伍？哪些在过去发挥作用的做法-态度、行为、工作程序等等-已经不再有效了？） 我需要学习什么新技术，才能使自己能够继续为公司创造价值？ 在过去的半年中我学习了什么？ 接下来的半年里我想学什么？让员工感到安全激烈的市场竞争要求员工成为自己职业发展的主导者-评估自身的优势与劣势、确定个人目标、衡量业务熟练度、掌握产业与市场动态、制定退休计划，并培养全面的才能，使自己可以转换到其他的工作环境中。当员工掌握了职业发展的灵活性，他们便拥有了一种内在安全感。这种内在安全感能够为员工的自身发展提供保障，即使他们所在的公司不提供或无法提供这种保障。 在员工培养职业发展的灵活性的过程中，你要告知他们未来成功的标准是什么，需要怎样的技能与态度，并随时为他们提供帮助。为此，努力培养员工职业发展的灵活性的领导者们已经采取了各种卓有成效的措施。 USS-POSCO是韩国浦项制铁与美国钢铁公司的合资企业，它拥有一个学习中心为全体员工提供免费的夜校教育。一些课程直接与工作有关，另外一些则帮助员工更好地把握自己的未来，如缓解压力和退休前的职业发展规划。 英特尔的公司人员配备计划是一个重新配备人才的战略性流程。它允许有才华的员工在公司内部变动岗位。英特尔公司告知员工哪一行业正日益衰竭，哪一行业正在兴起，以便员工具有充分的时间与信息来规划岗位调动。公司还利用信息系统为员工提供有关工作机会和技能要求的直接信息，并且提供相关的资源来评估他们的当前能力、找出差距、磨练技能、深化知识，甚至进行彻底的再培训。让员工退有后路退出能力不仅是每个领导者都应具备的能力，而且应该培养员工的这种能力。退出能力是在一旦面对失业危机时，能够仔细斟酌并制定行动计划的能力：起草一份最新的履历表、建立一个稳固的业务关系网络，并为有可能长达数月的失业留足储蓄。 一家石油公司正处于企业再造刚刚起步的阶段，在和变革领导小组开会时，公司认识到了培养员工退出能力的重要性。当谈到员工信心降低问题上时，一个经理摇头说：我的员工可不是这样，在我的部门里，每一个人的信心都没问题。 当她的同事们询问为什么她认为员工信心很足的时候，这个经理说道：每个星期我都召集我的团队，至少花上一个小时的时间，制定应付各种公司突发事件的策略。我们一一审视公司正在发生和将来可能会发生的变革，然后再确定：为了应对所有这一切，怎样对自己进行更好的定位。我们制定个人的财务策略和职业发展策略，我们分享有关公司上下空缺职位的信息与潜在机会，甚至计划好了万一整个部门被削减，我们应该做出怎样的回应。我们决定，部门员工一个都不能少，并向公司证明我们部门的价值。 另一个领导者在组织混乱期间以一种新颖的方式树立员工信心。作为一个正被另一家银行投标收购的国有银行的高级副总裁，他的部门最富成效，员工保留率也是最高的。他说：我明白前途未卜多么令人垂头丧气。我也理解在这样的情况下员工的信心将一落千丈。对我个人而言，一个有效的方法是向猎头公司递交简历。我并不是想要跳槽，我只是需要了解我在市场上很抢手从而树立信心。不仅如此，我还让我所有的经理都递交了简历。 面对“恶人“怎么办？(发表日期：2004年11月03日)五大恶人横行，不理他们也不行。成功者治恶人，失败者治于恶人。Roy H.Lubit 著倘若你在工作中尚未饱受以下恶劣行径之苦：咄咄逼人、指手划脚、缺乏道德、死板教条或自以为是，那么应该算是庆幸的。不过，这样的事情你早晚会碰到。 权力争斗和人的个性因素会对你做好本职工作构成巨大障碍。你需要有能力应对各种不同类型的老板、同级和下属。这些人会影响你的事业发展，也会损害你公司的业绩和形象。下文列举了五类恶毒人物，并介绍了如何识别和应对这些人。事必躬亲的控制狂苏珊经营着一家营销公司。虽然她因富有才干而受到尊重，但大家也觉得她总是想控制别人。有些客户对其在决策中的独断专行颇为不满。问题很快就来了。客户开始寻求一种新的服务，而苏珊却无法提供。当她的下属提出了新想法时，她却非常气恼。 类似苏珊这样的控制狂会监视你的一举一动，会告诉你每一步如何去做，并希望你对其百依百顺、唯命是从。他们还为能控制周围的一切而有一种获得权力的满足感。然而，在其自信外表的背后是他们的弱点和软肋，正因为如此，他们才需要控制周围的人。 控制狂不仅会给在他们手下做事的员工带来很大压力，而且还会在诸多方面对工作效率造成损害。人们对工作投入的精力会因此减少。控制狂还会扼杀思想交流和改革创新。他们会使其下属的领导才干和技能无法得到培养和施展，因此出类拔萃的人士往往纷纷离去。而若要容忍控制狂存在，组织可能要付出不小的代价。 假如有人事无巨细，对你的一言一行都要指手划脚，你的反应自然是气愤和反抗。他人对其权力的任何挑战，控制狂们都会非常敏感。 要想在控制欲极强的老板手下安然无事，你必须有一套极高的手腕和技巧。别想跟老板说他们怎么怎么不对，别批评他们，别想指出他们有什么错儿或哪些地方有失公平。最要紧的是：不要挑战他们的权力。所有这一切都会令他们恼羞成怒并对你发起攻击。你绝没有可能攻破他们的防御堡垒，让他们认清自己错在哪里。 相反，要维护他们的自尊。要对他们的业绩表示尊重，甚至赞赏。不要炫耀和卖弄。不要谈论你过去的成就。要把取得新成就的功劳记在他们头上。避免直接提出建议；要让他们觉得新想法实际上源自他们的头脑。同时，要对工作的方方面面做详细记录，要与你在公司的导师搞好关系，还可以密切关注其他职位的空缺情况。 如果控制狂是你的平级同事，那么以生硬方式对他们进行批评仍然是危险的。他们可能无法炒你的鱿鱼，但可以通过其他方式对你造成伤害，比如造谣中伤或扰乱你的工作。 对人事部门和高层主管来说，意识到控制狂可能造成的破坏并采取措施防患于未然是非常重要的。高层主管必须对问题的苗头时刻保持警醒，比如要弄清楚某个部门为什么人员流失率高，旷工现象严重等。要对下属的抱怨进行调查。要用360度反馈来衡量某位员工的行为，并将员工的行为变成绩效考评系统中应考虑的一个重要环节。在许多情况下，将某人调任他用，减小其造成的损害，或者干脆将其解雇，对公司会大有好处。 不择手段的冷血人为了尽快爬上部门经理的宝座，沃尔特开始对其部门主管和被其视为潜在竞争对手的同事发动了一场名誉诋毁行动。他的目的达到了，但很快就众叛亲离，最终不得不一走了之、另谋他职。 像沃尔特这样的冷酷型经理人，为达目的不择手段，将公平、道德、正当性甚至同事们一起抛到脑后。对他们来说，为追求个人目的可以损人利己。 寻找替罪羊，即在出现问题时把罪责推给不应承担责任的人身上，是这些冷酷型经理人的惯用伎俩。他们另一个经常采取的冷酷行为是欺世盗名，把功劳揽在自己的头上。 抵御这些冷酷人士的第一道防线就是减少与他们的接触。如果你对他们的愿望不构成威胁，他们没有理由向你发起攻击。如果你支持他们，他们倒还愿意帮助你。 当与某位冷酷人士一起共事时，重要的一点是，要为你的所做所为寻求他人的支持，而且要非常详细地对你所做的事情以及为什么做这些事情进行记录。如果你使一切都有案可查，冷酷型经理人就很难给你穿小鞋，说你未能完成重任，或者夺走你对工作成就所做出的那份功劳。 冷酷型经理人不太可能对他们认为有很大权势的人发动攻击。你的权力基础越雄厚、群众威信越高，他们伤害你的难度就越大，你成为其攻击目标的可能性也就越小。此外，如果有一位德高望重的导师作为后盾，也可以帮助你抵御攻击或者在遭到攻击时恢复元气。最后，假如你享有战无不胜之美誉，别人自然会先生怯意、不敢与你一争高下。要想获得此项殊荣，就要打有把握取胜之仗。 高层主管和人事部门要提防冷酷型经理人的存在。应该意识到，与其说最优秀的思想取胜，不如说最有政治手腕人士的想法得势。与其说最富才干之辈晋级，不如说最心狠手辣之徒擢升。首要之举是眼观六路、耳听八方。当职位较高的经理与职位较低的经理发生矛盾冲突时，人们有一种习惯，就是不自觉地相信前者。我们要尽可能地克服这一倾向。要明确一点，就是公司不能接受玩弄权术、阳奉阴违的行径。要勇于面对冷酷型经理人，并让他们知道他们的行为是不能被容忍的。一点就炸的二踢脚比尔爱发脾气，尽人皆知，许多人因此不愿和他交往。结果，他常常不能及时得知公司中发生的事情。而一旦听到了，他又会暴跳如雷，只能使别人对他更加疏远。 像比尔这样的暴躁型经理人在压力面前忍耐力十分有限，就像插着一根燃烧速度极快的引信的二踢脚，脾气一旦发作，势如雷霆万钧。看上去，你会觉得他们几乎是在找人宣泄怒火。但他们有时又会变得非常慈祥和蔼，使你不知道该如何应对。由于无法知道某一时刻他们的情绪如何，因此你只能时时刻刻谨小慎微。 以一种尊重、关切和非敌意的方式加以回应，通常足以化解因暴躁型经理人发怒而出现的火暴局面。如果你表现得镇定自若、彬彬有礼，他们自然就会平静下来。但是，如果你的反应是不屑一顾或厌烦气恼，那么事态有可能会越发严重。 当某人冲你发火时，要告诉他你无意给他找麻烦。这样会使事态得到化解，因为对方怕的就是麻烦。如果不与对方争吵，让其尽情宣泄怒火，哪怕是最暴躁的人也会偃旗息鼓。 通常，我们会回击别人的进攻，为的是让他们知道我们非任意摆布之流。但这样做的结果是引来了更大的愤怒。问题的难点在于，如何改变一个很难对付的人，使他相比对待其他人，以更好的态度来对待你。 假如一家公司的企业文化不能容忍员工动辄火冒三丈的话，那么它必然会倡导大家要有自我克制的精神。 公司领导可以采取积极措施来改变企业文化，从而遏止冒犯和咄咄逼人的行为。如果发现某位经理待人粗暴无礼，人事部门和最高主管一定要让他接受辅导和咨询以提高自我克制能力。公司企业可以通过对员工的历史背景做充分的了解，来剔除许多暴躁型经理人。此外，还要营造这样一种文化氛围，就是当下属对上司有牢骚不满的时侯，他们有地方申诉，有人倾听。这一点也是很重要的。欺下怕上的官老爷独断专行性格的人，都具备三个主要特点：极其墨守成规；对他们认为具有合法权力的人绝对服从；为人处事易激进，尤其是在权力人物首肯的情况下。 对混乱和批评的恐惧驱使着他们的行为。他们认为所有答案都应该是简单明了的，而且相信真理只有一个。专制型经理人对其上司通常是惟命是从、忠心耿耿。 但对待下属，他们往往暴躁易怒、咄咄逼人。当下属没有向其表示他们认为应该得到的尊重时，他们会变得气恼和愤怒。这一点让他们很不自在，因为如果别人没有循规蹈矩，他们就很难知道下一步该如何行事，同时这也动摇了他们固有的思想框框，就是做事方法千条万条，正确的只有一条。 独断专行的老板随处可见，碰上一两位是迟早的事。一般来说，最好还是照规矩办事。给他们适当的尊重，把事情干得漂亮些，他们还是会善待你的。最重要的是，做事不要绕开他们或越级。他们把等级看得比什么都重。 不要让他们摧毁你的斗志、主动性或者创造性。他们在批评别人的时侯，其用意或许不像你想像的那样严重，因为他们对谁都是这样。要记住什么对他们最重要：规矩。所以你要做的就是循规蹈矩。而在规矩之外，你就可以海阔天空。 对领导者来说，与专制型下属打交道要容易一些，因为这些人特别看重上下级关系。但是如果他们确信真正的权威不是你，而是他们认为更内行的其他人，你可能会有很大麻烦。要想最好地解决这一问题，就得确保行家里手们直接和你交流，而不让他们向你手下的专制型经理陈述观点。 高层主管和人事部门需要让专制型经理人知道，公司所倡导的文化与他们习以为常的那套东西完全不同，他们应该去适应和改变。他们尤其需要给予手下员工更多的决策自由，而且不能向他们发泄愤怒。在开会和通电话时关注某位经理的言谈举止，阅读他所写的评估报告或备忘录往往很有帮助，可以比较详细地了解他是如何与他人交往的。阳奉阴违的绊马索亚历克斯是位领导一个小团队的经理。每逢部门来了新人，他起初都是非常友善，看上去很喜欢别人，也愿意帮助他们熟悉业务。然而，很快他就变得郁郁寡欢。他并非要破坏别人的工作，或逃避责任，但是却处处给人造成不便，而且工作缺乏主动性。 消极反抗（Passive-aggressive）一词是指这样一种行为：既暗中干扰别人想做的事，但又不直接表示反对。具有消极反抗性格的人往往阳奉阴违，表面同意从事某项他并不愿意做的任务，然后暗中