招聘面试_人员招聘的45个细节问题

人员招聘的45个细节今天的人们在商业中需要的是实用的工具，而不是纷繁复杂的理论。以下的细节总结表就像一个工具箱，可以帮助您顺利招聘到让您满意的人员。策略益处1和应聘者进行电话交流在最初的面试之前，给应聘者打个电话。无论你是面试秘书的公司老板，还是面试创造性人才的广告公司经理，最好亲自打个电话。即使仅仅是第一印象，电话沟通也能让你更多地了解一个应聘者。2求职信和简历如果适当的话，不要考虑已有应聘者文件里的材料，你最好要求应聘者提供一份一页的生活和背景简介。你可以在第一次打电话的时候提出这个要求。对于快速回答一些问题，应聘者反映的快还是慢？他是有文化的人还是个文盲？来信潦草还是整洁，能否按照指示完成？3 面试前布置一项任务叫应聘者在面试之前去参观你商场、工厂、园区、办公室或者浏览一下你的公司主页。然后要求应聘者就此作出评价。把面试者的招聘压力转移到应聘者那里去。4当应聘者到达时在办公室里走一走通过在办公室中随意走一走来帮助应聘者放松。这几分钟是极好的进行简单交谈和缓解对方紧张情绪的机会。注意应聘者是否有求知欲他/她会问问题吗？另外，应聘者还表现出其他什么行为为有效的面试提供一个舞台，从另一个视角洞察应聘者的才能5小组讨论简历三到五个人一起阅读最终入围者的简历是很有帮助的，而且速度也更快。注意选择合适的团队成员，他最终也许会出乎预料地成为你的内部简历专家。团队讨论简历比一些个人判断更加准确和具备洞察力。6遍地撒网让更广泛的人知道你正在寻找优秀人才。充分利用因特网和大学职业中心。此外，保存在其他公司求职的优秀应聘者的资料。使用更好的候选者人才库，你就一定能找到更好的人才。7警惕大的变化如果你招聘的人曾在不同性质的公司工作，比如说从大公司到小公司，从组织管理严密的公司到自下至上管理的公司，或者从结构化公司到企业家式的公司，采用这样的人是一条危险的路线。帮助你意识到2米高的前锋并不一定是一个很好的后卫，反之亦然。8面试前再次考虑招聘的职位在为旧的工作面试新的应聘者之前，需要花时间重新考虑工作本身。提高公司的效率。9综合运用面试前的技巧在你的雇佣体系中加入几项前期战略会为你减少面试数量。节省时间（小时、天数）。10进行一个简短的面试前的预面试缩短你最初的面试。尽管简要的会见总不是很实际，但是它们将会比你想象的要节省更多的时间和精力。简短的面试有助于了解那些在简历上表现很好，而见面给人印象不深的应聘者。11相信你的直觉选择人才的时候，和对方的所谓“化学反应”很重要。可以是好、是坏、或者没什么感觉。如果这种感觉在面试中的很重要，并且你觉得应聘者很糟糕或是对他毫无感觉，那么就缩短面试时间。另一种可以提高招聘效率的省时策略12寻找有激情的应聘者有热情的应聘者会热爱他的工作，会全力奉献，勤奋工作。如果热情只是暂时的，那么他的发展空间就会有限。当这个人的热情消退的时候，你最初录用他的决定也就证明是错的。为应聘者将来的表现提供一个窗口。13马上开始提问。当正规面试开始时，立刻提出你所有的问题。你不要说得太多，这样可以多听一些。14在面试中找到乐趣选两个或三个轻松的问题来享受乐趣。如果你在面试时很放松并找到乐趣，那么应聘者的感受也会一样，你就能在这一过程中学到很多东西。15布置一项小任务在面试验进行到四分之三的时候，布置一件任务给应聘者去完成。打破面试单一性，检验应聘者的工作表现。16暗示还有5分钟面试就要结束“我们还有5分钟时间。”是有效的面试结束前的通告。请注意：诸如“还有”“还有另外一点”“我差点忘了”这样的话，它们意味着“这是我要说的最重要的事情。”应聘者常常在面试最后才说一些真正重要的话，不管你们一起呆了多长时间。17观察应聘者不恰当的举止注意应聘者的行为举止而非言语，特别是在你无法解释应聘者在面试过程中的表现的时候。能够使你区别那些语言无法解释的问题。18确认优势和弱势没有人会事事都做的出色。我们都有自己的优势。可事实是,优势在发展到一个极端的时候,可能也预示着我们的劣势。如果一名应聘者说“我总的来说很优秀。”你就应该考虑：“那具体又怎么样呢？”揭示优势和隐藏的劣势19选择一个你擅长的领域一个实用的招聘技巧是：如果你注意到应聘者开始对某个问题谈得更为深入和细化的时候，那么他可能在这个领域是专家。如果他们没这么做，那就证明他们对此并不擅长。另外，选择你熟悉的领域作为话题是面试的关键所在。令你在评估应聘者答案的时候拥有坚实的后盾。20在面试中做记录拿一张纸，在中间画一条竖线。在一边记录应聘者讲到的关于工作、时间和优缺点的情况。在另外一边记下你的评语面试之后，记录的两部分将影响你的决定。21对优秀的应聘者进行小组面试小组面试很少见，但这是全面评价应聘者的一种方法。团队面试能得到不同的看法和意见。22要求合法公开信息让应聘者签署所有有关信息公开的文件。向你的律师咨询有关事宜，将其运用到你的生意或者组织中去。减少昂贵的诉讼。23问一些挑战性的问题在面试结束后做些非常规性的举动，比如和你的应聘者一起走到他的车边。留心车的型号、停放位置和其他一些可能反映应聘者个性的东西，您也许会意外的发现。另一个策略目的是揭示应聘者所有的特性。24要求应聘者回电话在应聘者离开我办公室之前，我会提个简单的要求：“请星期一打电话过来。”这是个快速简单的观察应聘者的机会。如果应聘者碰到时间问题是否会告诉你。（10%的人不会打电话回来！）这是另一个将问题抛给应聘者的办法。25安排一项带回家完成的项目让入围最后阶段的应聘者来分析你手中的项目。在有分析问题和建议解决方法的能力同时，评估要注意细节26最终入围高层管理职位的应聘 者一同旅行如果一张照片能代表千言万语的话，那一次旅行就能胜过100次面试。让你在游戏规则下观察应聘者。27约见应聘者的配偶或其他重要的人如果你对一名应聘管理职位的候选者非常感兴趣即使是最好的应聘者，如果没有配偶或其他重要的人的支持，也会面临失败。28.把可能出现的问题都摆到桌面上如果你对应聘者仍旧有兴趣，那就在最后一轮面试里谈论一下可能出现的问题。问题毫无疑问肯定会出现的，关键是什么样的问题会出现。如果你发现不了，你还是对应聘者的一些背景情况不了解。这是一个清楚的现实，问题已经产生了。这在可能的解决方法上给你和应聘者一个很好的开端。29让有直觉的人来帮你挑选应聘者用一个有直觉天分的人来帮你挑选应聘者。这个人可以是你的配偶、董事会成员、咨询师、前台或是你的朋友。利用各种信息来源来分析不同应聘者的不同特性，以帮助预测其未来的表现。30参考心理测验提供的信息我喜欢让有希望的应聘者做一个15分钟的心理测验，并让他们在第二天早上将结果发电子邮件或传真给我。检测结果也许能够揭示潜在问题。31笔迹分析测验像其他过滤器一样，笔迹学是唯一能和专家一样分析笔体类型的学问。即使这样，它也应该仅被用做辅助工具。欧洲的许多商业机构和以色列秘密军事机关都在使用这种分析。一个简短能够揭示事实的分析，成本并不高。32要求推荐人给你回电话在你推测推荐人吃午餐的时间打电话给他们预计会有助理接听或是可以语音留言。如果是电话留言的话就留简短信息。如是助理接听，确认他们明白你最后的一句话“他是应聘我公司职位的一位应聘者，您的名字被列在推荐人名单中。如果您认为他很出色就请您回电话给我。”最简单的、最有效的推荐人检验方法。33把推荐人名单从头至尾顺一遍推荐人的重要性通常是按重要到不重要来排列的。要有足够的耐性从头至尾顺一遍。如果必要的话，询问在应聘者列出的公司或地区有无你熟悉的人可以作为推荐人。推荐人在公司的职衔越高，你就越能得到有用的信息。你在公司中所处的地位越高，你可能了解的就更多。34使用网络资源如果应聘者在他或她所在的社区非常活跃的话，那么在图书馆或是在因特网上花半个小时调查一个人的记录是非常明智的。它可以帮助你了解一个人的公共记录，因为过去的行为是未来行为最好的预示。35公平对待所有应聘者信用检查和调查报告也许有一部分在参考书查询里，但是你必须事先由一名律师检查。很少有人触及那些公开地可获得的资料银行中的巨大财富一个人如何处理信用和生活中其他重要方面也许有助于预示他未来的行为。36问应聘者：“我会听到什么？”总是在问应聘者：“当我找到你的推荐人的时候，我很可能听到什么肯定的还是否定的？”通知应聘者你将与推荐人核实情况，并给他们机会解释一些情况。把这些信息加入你已经在面试中收集的信息。37设计一份推荐人电话名单检验调查有正式的和非正式两种方法。为了方便电话会谈，我建议你设计一个简单的清单。使用起来很容易38.和最终入围者的推荐人会面越是你联系的推荐人亲近的，你就越能得到诚实可靠的信息。不管是什么时候，只要是合适的时机，就到他们的办公室拜访一下重要的推荐人，来共同讨论最终应聘者的情况。面对面的会见比电话对话更好，特别是对于高水平的候选者。39要对人才，而不是对概念进行投资如今的商业秘密不是金钱、技术或是概念，而是人才。当你投资在正确的人身上时，你会看到无法估量的成果。40找到你所信任的人前面的细节的重点是在应聘者身上，没有考虑到招聘一方本身在面试过程中的盲点。提醒你要完全相信你自己的公共关系。41三条重要规则最后，你需要一个主要规则的总结。特殊情况下可不适用。提醒你除了重视应聘者的背景外，不要忽视你自己的直觉。42. 问自己这十个问题你每一个回答都将揭示员工的价值。把这个策略加入你的方法库以帮助你找到合适的人选。43将你自己作为检验的例子我建议你和专家一起拿自己做个实验。一旦你克服了拿自己做实验的尴尬，我几乎可以保证你可以对应聘者使用这个策略。一种尝试性测试：如果你自己对此印象深刻，那么你可以将其试用在其他人身上。44尽量采用试用的方式如果你还是不能决定最终雇用一个人的话，那么就给他安排一个更复杂的任务；如果可能的话，你可以临时雇用他。让他从初级助手入门做到高级行政人员并且认真观