非人力资源经理的人力资源管理.ppt

doTrue课程,1,非人力资源经理的人力资源管理,2,环 境,劳动法规的风险 企业管理的专业化 人力资源市场的困局 管理人员角色的转换 金融危机后的企业竞争国际化,3,1、劳动法规的风险,劳动法的颁布与实施 员工雇用成本大幅提升 更为方便的投诉通道、维权意识的提升、政府的关注使得员工投诉状况普遍 企业制度、举证的疏忽,4,2、企业管理的专业化,职能分工更为具体 企业经营者与职业经理人进修意识的提升 优秀企业管理的形象的影响力 供应商与客户管理专业的提升,5,3、人力资源市场的困局,区域间人力资源的落差 人力资源薪资的不确定性 简历的真实性 人力资源职业生涯规划的缺乏 新“自由主义”的萌芽,6,4、管理人员角色的转换,主管对教练的转换 行为指挥者对心理沟通者的转换 单纯业务处理者对参与企业经营协助者的转换,7,5、金融危机后的企业竞争国际化,“全球气温变暖”的伪命题 “袜子”对“大飞机”的产品对垒 贸易保护的盛行,8,优势竞争力的八大要素 7M1I,资金能力 (money) 市场能力 (marketing) 技术能力 (method) 机器能力 (machine) 材料能力 (material) 管理能力 (management) 人 力 (man power) 信息能力 (information),9,人力资源管理与竞争优势,企业要取得产品差异化的优势，必须发展核心专长成为优势，在优势领域里不断创新及改进方可维持或创造差异化的优势。 产品与服务的品质取决于企业成员（人）的品质，人的品质关键在于有效的人力资源。,10,企业生存与发展的关键,雄厚的人力资源及优质的企业文化并加以整合 市场竞争的关键在于人才竞争 , 来自于人力资源整合的竞争 人力资源的优劣及整合程度影响企业资源运用及所产生之附加价值(企业竞争的结果),11,提高竞争优势的人力资源管理措施,工作保障 招募人力的谨慎选择 具有吸引力的薪资 激励性薪资 员工所有权 信息分享 参与及使能(empowerment) 团队或工作重设计,训练和技术发展 跨部门工作或跨部门训练 象征性的平等主义 缩小薪资差异 从内部晋升 长期的远景 实施成效评估 全员参与,12,何谓人力资源管理？,指组织内所有人力资源的甄选、取得、运用、开发、发掘、培育、维护、调配、考核和管理的一切过程和活动。,13,人力资源管的策略,工作意愿,工作能力,低高,高低,14,人力资源管理范围,工作分析 人力资源规划 员工招聘选拔 绩效评估 薪酬管理 员工激励 人才培训与开发,15,直线主管的主管范围,人力资源分配 部门管理目标建立 各岗位人员工作分配、分析及回馈 新员工面试 目标达成结果评价与辅导 员工调职调薪 员工激励 员工培训,16,直线经理的人力资源管理范围,17,人力资源规划,规划人力发展 合理分配人力 适应业务需要 降低用人成本 满足员工需求,18,人力资源计划的内容,总计划 职务编制计划 -组织结构 职务设置 职务描述 资格要求 人员编制计划 人员需求计划 人员供给计划 培训计划 人力资源管理政策和调整计划 投资预算,19,直线经理的功能,效率与品质 人力配置 员工调职 员工培训 非正式员工满意度调查反馈,20,部门职能设计,什么是职能设计？ 对企业的经营和管理业务进行总体设计，确定企业应当从事哪些生产经营活动和管理业务，并规定其合理的结构比例。 职能设计是企业组织设计的一道必备“工序” 原则是： 因事定机构 因机构配人员,doTrue课程,21,确定部门职责的原则,精简 效能 统一,doTrue课程,22,设计部门职责目标,职能归属合理 工作流程明晰 权限责任明确 运作有序高效,23,工作规则,一、工作时间、休息、休假、国定纪念日、特别休假及继续性工作之轮班方法。 二、工资之标准、计算方法及发放日期。 三、延长工作时间。 四、津贴及奖金。 五、应遵守之纪律。,24,工作规则,六、考勤、请假、奖惩及升迁。 七、受雇、解雇、资遗、离职及退休。 八、灾害伤病补偿及抚恤。 九、福利措施。 十、劳雇双方应遵守劳工安全卫生规定。 十一、 劳雇双方沟通意见加强合作之方法。 十二、其它。,25,直线经理的功能,了解并熟知 培训 咨询答疑 参与并修正,26,工作分析,工作分析是根据工作的实际情形与分析其执行所需要的知识、技能与经验及所需负责任的程度，进而订定工作者所应具备的资格条件，以作为工作指派的依据。,27,岗位分析6W1H,Who:谁来完成这项任务 What:这个岗位具体做什么 When:岗位时间的安排 Where:岗位地点在那里 Why:他为什么岗位(岗位的意义是什么) for who:他在为谁职务 How: 他是如何履行岗位职责的,28,岗位分析的具体内容,基本信息:岗位名称,岗位编号,所属部门, 岗位等级,制定日期 工作活动和工作程序:工作摘要,工作范围, 职责范围,工设备治具,工作流程,人际关系及管理状态 工作环境:工作场所,工作环境的危险 任务资格:年龄 学历 工作经验 性格,29,岗位资格要求,基本素质:最低学历 专长领域 工作经验 培训 生理素质:体能 健康 感觉器官的灵敏度 综合素质:语言表达能力 合作能力 进取心 职业道德,30,岗位分析的方法,1、观察法: 直接观察法 阶段观察法 工作表演法 2、问卷调查法 岗位分析调查问卷(PAQ) 特质分析(TTA) 职业分析问卷(OAQ),3、面谈法-脑力岗位表 4、其它方法 参与法 典型事件法 工作日志法 材料分析法 专家讨论法,31,岗位分析的步骤,计划阶段 设计阶段 信息收集阶段 结果表达阶段,32,工作说明书与工作规范,1. 工作说明书 包括：工作名称、工作地点、工作概述、工作职责、所用工具与设备、所予或所授监督、工作条件、其它各种相关项目。,33,工作说明书与工作规范,2. 工作岗位条件规范 包括：工作性质、工作人员应具备资格条件、工作环境、学习所需时间、发展速度与晋升机会、任用期限。,34,岗位设计原则,充分考虑技能的多样性 充分考虑任务的完整性 要向员工说明每次任务的意义 要设置职务反馈环节,35,岗位设计的方法,工作轮调 工作丰富化 工作扩大化 以员工为中心的工作再设计,36,工作设计原则,1. 工作标准化 2. 工作简单化 3. 工作专业化 4. 工作轮调 5. 工作延伸 6. 工作扩展 7. 工作丰富化,doTrue课程,37,岗位分类的原则,职位划分合理 职位设置科学 职位名称规范 数量等级清晰 工作任务饱满,doTrue课程,38,岗位定编的原则,生产、制造-设备或产量 市场、销售-任务的效能 科研、开发-项目或投入 技术、服务-效率的定编 管理、职能-以比例定编,doTrue课程,39,总原则 -既无重叠、又无空白 -突出根本、体现关键 -不随外部环境而变化,40,员工甄选,是指企业机构为了寻找符合待补所需条件的人员，吸引他们来应征，并从中挑选出适合人员，且加以任用的过程。,41,员工甄选的方法,1. 笔试法 2. 口试法 3. 实作测验 4. 晤谈法 5. 心理测验 6. 药物测验 7. 学经历品评 8. 管理才能评鉴,42,员工甄选的程序,1. 履历自传之审核 2. 初次面谈 3. 审查申请书表 4. 查核参考数据 5. 举行测验 6. 主管部门批准 7. 体格检查 8. 引介入厂,43,招聘流程,44,HR经理和直线经理的职责区分,45,招聘分工与合作,46,面试步骤,面试准备 寒暄并开始面试 结构化面试 结束面试,47,行为表现和面试相结合,过去的行为能预见将来,行为是一个人过去曾做过、说过的事实,案例,48,面试中问题,49,有效的面试技巧,问能获得行为表现的问题 做完整的关于行为表现的记录 倾听时全神贯注 掌握面试进度 维护候选人的自尊 意识到你的非语言性暗示,50,评估的陷阱,像我 容貌 忽视标准 忽视重要信息 晕轮效应 记错名字,51,录用,合格又合适,选入、录用,不合格，但合适,选入、培训,合格不合适,剔除,不合格、不合适,剔除,52,绩效考核目的,(1) 作为选任工作的基础 (2) 作为外派调迁的依据 (3) 作为薪资调整的标准 (4) 作为教育训练的参考 (5) 作为研究发展的指标 (6) 作为奖惩回馈的基础 (7) 作为人事研究的左证,53,绩效评核的目的,1 薪资调整（维持因素） 根据绩效调薪可以达到个别公平 薪资调整宜保守，以便控制长期劳动成本。 2 奖金分派（激励因素） 根据绩效分派奖金可以达到激励的效果 薪资调整宜大方，以便具体酬庸员工对公司的贡献。 以上人力资源决策尚须考虑公司支付能力、物价波动、薪酬水平等其它因素。,54,绩效评核的目的,1.衡量员工任用之成效： 选才决策之正确性。 选才工具之效度。 2.衡量员工发展之成效： 育才决策之效度。 育才方法之效度。,55,考核因素的特性,工作质量 工作数量，工作效率或生产力 所需监督或独立作业 可信赖度或工作交期 团队合作或团队纪律 工作态度 工作能力或工作知识 出勤或考勤,56,考核方法的比较,57,考核方法的比较,目标管理,行为考核表,叙述性表单,重要事件法,两两比较法,交错排列,列表评核,低 高 所需管理成本,高 低 所需专业知识,58,考核方法比较,59,绩效考核原则,1、考核表内容必须具备相当信度与效度。 2、考核结果要做量的比较。 3、考核项目不宜过多或过少，各项目间的关系亦能加以统计处理。,60,任用与调迁,1.任用 为考选合格人员，派以适当职务，担任某种职位或工作，而冠以一定的职称。 2.调迁 组织为顺应业务、管理者、工作者、员工、业主需要，而对其内部原有人员工作的重新指派。 3.任用与调迁是以绩效考核的结果为基础！,61,任用与调迁,外选任用 1. 提出职缺申请 2. 分发通知到职 3. 引导职前训练 4. 实习或试用,62,内部调迁之平调,适应业务需要 适应学识才能 增进经验历练 调剂工作情趣 解决人际关系 防止弊端发生 补救考选缺失 配合性向需要,63,内部升迁之升调,拔擢优秀人才 鼓励工作情绪 安定员工心里 加强人力运用 激发潜在能力 肯定员工成就 发挥激励效果,64,内部升迁之降调,配合紧缩计划 资格条件不符 对员工的惩罚 补救不当的调派 工作绩效低落 适应员工需要,65,薪资制度管理,薪资的意义与目的 指由企业机构酬劳任职员工的服务，而定期付给其薪给与工资之谓。 薪资包括 薪给 工资,66,员工的薪资建立的相关因素,67,薪资结构的基础,职位评价,工作结构,薪资政策,薪资结构,薪资调查,68,薪资结构应具备的特性,对内的公平性 对外具竞争性 在公司的支付能力之内 合理、易于了解及沟通 执行容易 具有修正的弹性 符合公司的特定需要,69,设计薪资结构时应考虑的因素,1、职位组合 是否所有职位都纳入一个薪资结构 应有几种薪资结构 2、地理因素 是否一种薪资结构适用于所有地区？还是要考虑区域性差异？ 人力之来源与需求 3、竞争因素 薪资结构是否将主要相关行业列入考虑 与各个特定行业比较是否具有竞争力 高于市场？低于市场？还是与市场齐平,70,薪资制度与绩效考核,工作评价是一项程序，用以确定组织中各种工作间的相对价值，以使各种工作因其价值的不同，而给付不同的薪资。 工作评价的主要作用，虽在建立公平合理的薪资制度，然而在人事管理上，工作评价之应用尚有多方面的目的,71,直线经理的绩效考核与薪资,决定组织中任何职位或工作的最低及最高薪资。 便于薪资的调整，可查究出调整的原因。 制定一种比较的标准，便于将本公司之待遇与其它机构相同性质工作之待遇，作一比较。 使工作人员得到公平合理的待遇，减少情绪不满和劳资纠纷。 可暴露待遇的不平等，便于改进。,72,员工培训,组织内促使员工学习与工作有关的知识与技巧，用以改进其工作绩效，进而达成组织目标的人力资源管理的措施 。,73,员工培训作用,(1) 传递组织讯息 (2) 增进工作知识 (3) 传授工作经验 (4) 提高员工素质 (5) 储备优秀人才 (6) 提高生产能量 (7) 降低意外事故,74,员工培训的类型,1.职前训练 2.在职训练(OJT) 3.职外训练(OFF JT) 4.外训 5.其它训练计划,75,系统化的培训流程,分析,设计,发展,执行,76,培训需求分析,外在环境分析 企业策略与目标 企业需求分析 个人需求分析 部门需求分析 职位分析 考绩 申请 谘商 必修课程 界定需要受训的人员,77,培训需求,培训时代企业及个人“改变”与“改善”的手段 培训需求是员工目前实际能力与标准能力的差距,78,教育训练的效果,知识、意识、态度的变革 行动的改变 建构体系化的Know-How 标准化、规范化 缔造经营成果,79,评价教育训练课程效果的方法,问卷调查法 个别面谈法 观察法 测验法,80,培训评估,课前评估 课中评估 课后评估,课后评估 (Donald L. Kirkpatrick) 课后反应 88,9% 学习效果 27.9% 行为改变 13.7% 经营绩效 4.3%,81,直线主管在培训中角色,课程规划者 讲师 效果跟踪者 效果评价者,82,教育训练趋势,能力导向 成果导向 团队学习 系统化 兼顾组织与个人目标 契合组织发展与变革,83,员工生涯规划管理,84,资产,负债,0,+,18,30,25,20,27,35,40,70,60,50,80,90,100,年龄,24,西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。,通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。,经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识,而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重,努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。,事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。,事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人,回报减少，着手退休并培养新人，成为： 顾问、专家 讲授、传道 编书、求学 寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始,着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。,为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福”,线性职业生涯,生涯曲线图,85,员工关系,1. 采取人性管理 2. 健全工安制度 3. 建立协商观念 4. 教育训练 5. 举办联合计划 6. 建立申诉制度 7. 明订权利义务,86,员工关系会议的任务,研究工作效率之增进 改善工厂与员工之关系 协助团体协约、劳动契约及工厂规则之实行 改进厂中安全与卫生之设备 建议工厂之改良 筹划员工福利事项,87,员工冲突管理,目标差异 时间差异 工作性质差异 缺乏沟通 地域差异 争夺资源 组织分工 背景不同 团体意识（本位主义）,88,与“张飞”和睦相处,理解对方的想法或情绪 提出试探性的问题求解 给予支持性的温暖语言 问对方的深层次需求 确认双方发生实际情况 共