水利工程论文-拉西瓦前期工程施工质量管理.doc

水利工程论文-拉西瓦前期工程施工质量管理摘要：拉西瓦水电站前期工程施工中，面对目前水电施工企业普遍存在的问题，知难而进，始终把安全、质量工作摆在工程建设的首位，使电站前期工程质量不因市场变化的改革而受到冲击，不因竞争而松懈，并不因项目利润率降低而削弱，提高水电建设管理水平，取得良好的开端，工程质量得到了保证。从中总结经验，不断强化和探索水电工程管理的新模式。关键词：拉西瓦水电站前期工程施工质量管理概述进入新世纪以来，随着我国“西部大开发”和“西电东送”大战略的实施，西部水电开发建设也如火如荼地开展起来，年月拉西瓦水电站左岸低线公路开标，标志着拉西瓦水电站前期工程施工拉开了序幕。拉西瓦水电站是黄河流域规模最大，经济指标最好的水电站，电站挡水建筑物为双曲混凝土拱坝，最大坝高，右岸全地下厂房，装机容量，保证出力，多年平均发电量亿。两岸山体陡峭，河谷狭窄，从谷低到山顶高达，坝址处两岸河谷基本对称呈“”型，平均坡度，险峻的地形，为拉西瓦水电站的前期施工提出了一个较难的课题。电站前期工程主要包括：坝区道路，筛分拌和系统，后勤辅助系统及导截流工程，其中仅公路就有九条，通车里程达（其中洞线约），前期工程中土石方开挖约占工程总量的，是水电建设中少见的。拉西瓦水电站左岸低线公路工程，经过近个月的努力，工程进展顺利，形象目标基本达到，工程质量也得到了保证，回顾半年来工程进展，拉西瓦建设部始终把安全、质量工作摆在工程建设的首位，常抓不懈，使电站前期工程质量不因市场经济的改革而受到冲击，不因竞争激烈而松懈，不因项目利润率而削弱，将水电建设管理水平，从计划经济向市场经济转轨的过程得到了稳步提高。水电基本建设体制改革回顾及水电建设队伍概况水电基本建设体制改革回顾我国水电基本建设体制改革是从年代开始，从鲁布革电站开始推行招标投标承包制，采用了国际上通常运用的建设管理模式，通过投标选择承包选商，取得了报价低、速度快、质量好的效果。经过十几年的改革，水电建设管理体制改作革的框架已基本确定，这就是以业主责任制、建设监理制、招标承包制和管理合同制为主要内容的管理体制。“鲁布革冲击波”首先把全国的水电工程局推向市场，水电工程局变成了承包商。企业只能靠自我积累实力，参与市场竞争，在竞争中求发展、生存的承包商。与此同时，建设单位大都实行了建设监理制。建设单位与承包商之间建立的是合同关系，这使水电工程建设由粗放型走向规范化管理。水电建设施工队伍概况在计划经济体制下，大型水电工程一律由国家拨款，资本运作不完备，导致了水电工程工期长、投资大且无法控制等一系列问题。招标投标承包制的出现，除了将水电建设单位变成了承包商外，业主方建设资金也由拨款改为融资，实行建营结合。在实施中，根据市场经济规律及电站施工的具体情况，选择专业化的施工队伍，建立激励机制、竞争机制。电站采用招标方式，即由一个单位承建一个电站的体制变成了多个施工单位共建一个电站的体制。这样就给原水电施工单位的传统体制提出了新的挑战，为适应市场的需要各水电施工企业将原来的专业施工处（分局、厂）变成了适应市场体制的施工局、项目部。进入世纪年代以来，水电行业基本无大的工程上马，水电工程出现了的任务缺口，导致水电队伍“找米下锅”的局面，形成了水电施工企业富余人员偏多，大批技术干部、工人的流失，而适应不了世纪初期我国水电建设又上一个新的发展台阶的需求。目前各水电施工单位除了保留几支较有战斗力的队伍以适应重大工程项目的需要外，而对于一些其它工程，虽然竞标时均以局资质为投标单位，而实际上均执行“无成本扩张”政策，形成自身施工队伍少，施工机械缺乏。也就形成了“什么活都敢接，什么活都敢干”而不顾自己的实力能否胜任的恶性循环状态，加之前期工程中的特殊性就更加大了业主、监理的工作难度。前期工程建设中出现问题的对策及措施拉西瓦水电站建设初期，受水电队伍结构变化而产生的一系列问题，建设单位采取了较有力的措施使工程得以顺利进行。前期建设中表现较为集中的问题（）施工企业新建部门，指挥、协调能力没及时形成：大型水电工程建设前期，施工条件比较艰苦，而各中标单位苦于自身施工队伍的限制，一般均以各下属单位临时抽调人员组成施工项目部，造成前期施工管理混乱，协调不力、指挥不畅，不利于施工顺利进行。（）“无成本扩张”：工程初期，施工单位为了确保中标，一般都采用较低的报价，并保证不会以牺牲工程质量为代价，是合理报价。而在实际施工中，为节约昂贵的施工机械转移费用（或者设备不足），将主要工程量分包给一些有施工机械的施工队伍。将前期工程的较大资金投入的风险交给分包单位，中标单位一般只投入较少的人员、资金和设备，就完成了前期的施工准备。（）专业施工人员不足：随着水电行业职工队伍结构的变化，民工队伍在水电施工企业中的比重越来越大，已由世纪年代初期的，剧增到，民工的加入对减轻企业负担，降低造价等起到了一定的积极作用，但由于民工没有经过严格的施工培训，加之思想素质的差异，增加了安全施工、文明施工管理的难度。前期工程多为劳动密集性工程，技术含量较低，施工企业往往对其质量安全重视不够。施工单位仅组织少量管理人员（管理人员中多含一线施工工人）。（）工程质量隐患：中标施工单位虽施工管理人员不足，但机构设置却“五脏俱全”，造成本就较低的施工单价。经多层管理机构按规定任务提取一定金额的管理费，使直接施工的分包单位为保其生存就施工质量的代价做“赌注”而中标单位在确保自己利益的前提下，对施工质量的监管工作有所放松，所以极易造成事故隐患，而施工单位又是以自己的微弱赢利而换来了企业不良信誉，可谓因小失大。对出现问题的对策及措施（）加强业主的现场管理力度：工程初期拉西瓦建设部及时组织了强有力的现场施工技术力量并督促监理、设计单位及时到位，深入现场第一线，不致因施工技术人员不到位而贻误工程进度，并针对某些施工单位出现的指挥不协调等问题除给予适当协调并定期召开各种工程例会，实施进度控制，采取计划分解，将工程计划分解为日计划、周计划、节点计划、做到日保周、周保节点，以节点保总工期。（）节点工期奖励制度：针对施工单位投标报价偏低，不易发挥基层施工人员积极性的问题提出节点工期奖励办法，按工程节点进度要求，分别制定出各主要工程节点奖励共余万元奖励资金，较大地鼓舞了施工单位士气，保证按时完成工程任务。（）加强设计优化工作：优化设计是减少工程投资，缩短施工工期，降低施工难度的关键，拉西瓦建设部对每一项目的设计方案，在招标前均进行认真研究，会通设计步门尽可能使其方案优化。（）加强对施工单位技术力量的管理：针对一些专业技术人员及外用工队伍技术水平低劣的现象各级部门加大监管力度，定期质量评定，发现问题及时纠正，并针对某些突出问题及时召开技术专题会，请专家咨询和决策，加强现场管理。及时将不合格的施工技术人员及外用工队伍清场，并要求施工单位健全管理机构，增派技术骨干，组织有关人员去一些管理较好的单位参观、学习，使工程建设有了新的起色。（）加强合同管理：针对施工单位合同意识不强的问题，提出指导性意见，提高施工单位的合同意识，同时在前期资金不充裕的