中石油工程建设公司组织与人力资源咨询项目.ppt

,北京外企太和企业管理顾问有限公司 2004年9月,中石油工程建设公司 组织与人力资源咨询项目建议书,机密文件，仅供客户使用，严禁翻印,页数 太和顾问对CPECC需求的理解 2 项目内容、实施方法、预期成果 14 项目组织、进度和顾问费用预算 81 太和顾问在相关领域的优势 89,建议书目录,在本建议书中，中石油工程建设（集团）有限公司简称“CPECC”，北京外企太和企业管理顾问有限公司简称为“太和顾问”； 本建议书将详细阐述太和顾问在本项目中的工作方法、工作流程及阶段性的工作成果，供CPECC参阅； 本建议书在太和顾问与CPECC初步沟通的基础上提交。以此保证我们对CPECC的需求有较为清晰和完整的理解，并确保我们所提出的方案能够满足您的需要； 本建议书为机密文件，仅供CPECC使用，请勿翻印及传播。,说明：,组织与人力资源管理咨询项目建议书,对中石油工程建设（集团）公司需求理解,公司战略定位,尽快建设成为具有国际竞争力的EPC总承包商,现状,EPC总承包的架构基本形成，项目管理体制逐步完善 人才工程稳步推进，项目管理骨干人才队伍正在形成 项目经营规模不断扩大，经济效益逐年提高,CPECC 坚持以市场为导向，建立和完善营销网络。在市场开发中坚持以石油、石油化工工程项目为重点，以苏丹、科威特、巴基斯坦、哈萨克斯坦、委内瑞拉五个中心市场为基础，优先实施EPC总承包项目，业务关系已遍及世界四十多个国家和地区。,CPECC的经营区域,CPECC境外工程履历,CPECC存在问题,项目管理,基础管理,市场开发,EPC功能不完善，设计、采购能力成为竞争中的短板； 由于人力资源不足，制度建设滞后，致使矩阵式项目管理体制难以形成； 项目管理资源的协同效应没有发挥。,项目成本管理较为薄弱； 管理制度体系不完善，基础工作薄弱； 业务管理流程不明晰，职责权限的划分不够明确，致使管理效率不高。,技术核心竞争能力和融资能力不足，致使市场开发能力受限，系统外市场份额较少； 市场开发业务和资源分散，难以形成合力，需对市场开发资源进行优化配置，形成集中统一的管理体制； 市场开发人员素质需提高。,人力资源决策系统,人力资源支持系统,人力资源开发系统,评价度,存在的主要问题及评价,缺乏人力资源管理总体战略和总体规划，继而在招聘、培训、考核、业绩管理、薪酬、以及选拔上缺少周到细致的安排，无法有系统有规划地进行人力资源开发，造成项目运作和公司整体发展的后继乏力。,由于人员特性，招聘工作开展不理想； 未做培训需求调查，并结合公司战略需要、个人职业发展制定培训计划未做培训结果评估，效果较差； 缺少员工职业发展规划和相应的辅导，晋升通道单一，压制了员工的内在积极性。,职位分析需进一步规范； 职位体系未以价值创造为导向，职位价值理念有待重塑； 职位评估目前是空白，因此无法形成明确的价值导向，导致内部不公平。,存在问题程度高,注：,公司人力资源管理系统存在问题,存在问题程度低,人力资源激励系统 薪酬管理,评价度,存在的主要问题,未建立科学、合理的业绩管理体系。 目标、指标未将公司战略目标层层分解到部门、职位，不能起到激励与约束的作用。 考核未真正实施。 业绩管理未真正起到提高/改善业绩，提升组织与员工能力的目的。,人力资源激励系统 业绩管理,薪酬理念、策略不清晰；岗位薪酬层级依据行政职位级别、资历、年限，差距没有拉开，未向关键岗位/骨干人员倾斜。奖金分配倾向平均主义，未与业绩挂钩，而与行政级别挂钩。 薪酬架构缺乏激励性，无法体现企业的价值导向，实现价值评价。,存在问题程度高,注：,公司人力资源管理系统存在的核心问题和总体评价,存在问题程度低,变革目的 大力推进国际化经营的步伐，尽快增强公司的核心竞争能力，进一步提高经营规模和效益，确保公司持续稳定的发展,变革背景 1.公司于2001年内部深化改革并取得实质效果 2.公司系统内变革思路、指导原则基本形成并部分实施 3.集团公司及高层变革的决心和意愿加速变革的进程。,变革核心 1. 决策民主 2. 科学管理 3.人才至上 4. 分配合理,现阶段组织方案调整,解决存在的核心问题，逐步提高公司竞争能力,对此次组织调整方案的总体评估,方案整体思路,决策机制的调整,组织职能的调整,用人机制,分配制度,评价度,存在的主要问题及评价,方案的整体思路符合未来战略发展的要求 意识到目前实行矩阵制的条件还不成熟，通过加强项目管理，提高项目管理水平的办法，为以后向矩阵制方向发展打基础,通过决策机制的转变，明确了重大事项的决策权限和决策方式，提高了决策的科学性和民主性,主要的部门职能的调整方案符合整体思路 部门职责和岗位设置中存在一些具体的问题 缺乏流程和制度作为调整配套手段,目前只有比较原则性的表述，没有具体的方案 下一步的工作重点是通过建立招聘体系、培训体系、职业生涯发展规建立起符合公司发展定位的用人机制,目前只有比较原则性的表述，没有具体的方案 下一步工作的重点，尽快建立科学的职位管理制度、业绩管理制度、薪酬激励制度，更好地吸引人才、保留人才,为保证组织调整方案能真正发挥实效，须根据调整思路优化流程，完善现有制度，夯实组织平台。 人力资源是企业的核心竞争力，优秀人才更是企业最稀缺的资源。CPECC以培养和造就一支高素质的工程建设专业队伍和职业经理队伍为目标，建立了一套有效的选人、用人管理体制，广纳贤才，因才施用，为人才的脱颖而出创造条件和环境。 为了更好地选才、用才、育才、留才，进而实现CPECC的战略目标，需要对现有的人力资源管理体系进行重新评估与整合，制定出内有激励、外具竞争力的分配机制。,太和顾问对CPECC需求的认识,管理综合提升,公司持续发展,建立具有竞争力的组织运营、分配机制、用人机制，提升CPECC的核心竞争力,*数据来源：CPECC网站 单位：万美元,企业战略,人力资源战略,培训管理,薪酬福利管理,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,绩效管理,人力资源规划,能力素质模型,关键业绩指标,职位澄清,招聘管理,职位评估,职业发展管理,与股东价值一致,组织目标达成,市场环境与行业环境,人力资源管理信息系统,The only long-term sustainable competitive advantage is from people 唯一的长期性、持久性竞争优势在于人,HR激励系统,HR支持系统,HR开发系统,战略人力资源管理系统,HR决策 系统,太和战略人力资源管理系统框架,提供高层主管激励奖金与股票期权 发放股票的方式包括期权与业绩分红 根据人才市场行情、职责、技能与业绩表现调整薪酬,通过人力资源决策系统来管理薪酬系统 主管可利用此系统获取详细的人事与福利信息 员工能自主读取并更新自己的资料 大幅简化薪酬及绩效的行政管理,通过建立世界级石油公司的基准，对于CPECC的战略审视、组织整合与人力资源管理形成对标,第一阶段 发展全方位衡量的平台,第二阶段 设计衡量标准,第三阶段 确定衡量指标,第四阶段 执行与调整衡量标准(持续性进行),太和顾问会充分参照世界级石油公司的管理方法,组织与人力资源管理咨询项目建议书,咨询内容、实施方法和预期效果,主要任务,项目诊断报告,Step 1A,太和顾问整个顾问过程包括诊断、设计及实施阶段 ，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会， 会上将介绍太和顾问的工作进程、重大发现和建议 ，并与客户进行充分沟通确认,2 人力资源规划,1 项目启动,4 用人机制设计,能力素质模型,Step 4A,5 项目实施指导,培养HR经理队伍,Step 5D,实施评估报告,Step 5C,项目实施计划,Step 5A,诊断阶段,设计阶段,实施阶段,不属于设计阶段咨询内容,3 分配机制设计,薪酬管理 体系设计,Step 3C,业绩管理 体系设计,Step 3B,职位评估,Step 3A,招聘管理,Step 4B,培训管理,Step 4C,年度战略质询会,Step 5B,太和顾问对CPECC咨询的项目内容,职业发展管理,Step 4D,项目诊断报告,Step 2A,项目整体计划（暂定）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,Month 10,Month11,Month 12,Activities,1.,2.,3.,13,14,15,16,Month 1,5.,4.,项目启动,人力资源规划设计,项目实施指导,用人机制设计,管理培训（穿插在作业中）,说明： 1、 项目里程碑及研讨会,2、太和顾问对CPECC实行为期一至三个月的实施顾问服务，随时与客户保持联系，落实咨询作业成果在实施中的执行运用,项目 实施指导,分配机制设计,Step 1 项目启动,7工作日,工作时间,提供相关战略规划文本及执行阶段文本 相关行业及企业数据（标杆企业及竞争企业） 现行组织机构图及员工名册 原有人力资源管理制度 协助顾问团队开展诊断工作 确认太和的工作成果,CPECC提供的支持,项目诊断报告,太和顾问的工作成果,工作内容概述,战略识别及执行状况诊断 战略梳理与确认 组织运行状况诊断 现行人力资源管理体系诊断 考核与薪酬政策、制度诊断,主要活动 制定调研计划 制定访谈安排表 准备调查问卷 访谈记录整理 数据分析 资料阅读/分析 顾问组内部讨论 说明：建于前期已经进行对组织进行诊断，所以本诊断讲重点关注人力资源系统,Step 2 人力资源规划设计,5个工作周,工作时间,未来各时段内的人力资源基本政策 人力资本总量政策 协助顾问团队开展设计工作 确认太和的工作成果,客户需要提供的支持,人力资源规划报告 相关培训,太和顾问的工作成果,工作内容概述,设计原则 制订人力资源政策并以此为基础分析、评估其当前的人力资源现状，预测未来的人力资源需求；通过有效的人力资源计划，达成人力资源在需求与供给、素质与结构、使用与培养上的长期动态平衡；不断提升人力资源潜在和现实的价值，在实现人力资源效益最大化的同时降低管理成本和管理风险，以适应公司当前及今后高速、持续发展的客观需要。规划内容包括： 人力资源政策制订； 组织人力资源状况分析； 人力资源供求状况预测； 人力资源成本效益研究； 人力资源风险防范； 人力资源计划（人员计划、配置计划、晋升计划、培训计划、薪酬计划、绩效计划）。,人力资 源政策,人力资源 分析预测,人力资源 成本效益 分析,人力资源 风险防范,人员计划,配置计划,晋升计划,培训计划,薪酬计划,绩效计划,战略性人力资源规划的流程,核查现有人力资源是人力资源规划的第一个过程,关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 ,人才招聘,冗员淘汰,员工数量,员工结构,员工费用,员工效益,员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工效益、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。,人员流失,人力资源需求预测主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。,人力资源需求预测通常采取自上而下的预测程序，具体程序为：,估算各职能工作活动的总量,预测组织未来经营状况,确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷,确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量,人力资源需求预测的技术与方法：,预测方法有很多，每一种预测方法都有一定的适用范围。太和顾问将根据预测目的、占有资料的数量、可靠程度和精度以及预测费用的预算等条件选择适合特定客户的预测方法。 预测方法可以分为直觉预测法（定性预测）和数学预测法（定量预测）。,内部拥有量预测,人力资源供给预测包括两部分：一部分是内部拥有量预测，另一部分是外部人力资源供给量预测,在这一阶段要达到对内部人员有用性的了解，对可提升的人员的鉴别，以及作出个人发展培训计划。确认全体人员或关键员工的合格性，对不合格的要进行培训，对配置不合理的要进行调整。对空缺职位，在分析了内部拥有量之后就可以明确哪些可以从组织内部填充，哪些需从外部招聘。 内部拥有量预测中常用的方法有内部人员核查法和马尔科夫模型。,外部人力资源供给预测,应该综合考虑全国及地区劳动市场的相关因素： 1、全国劳动人口的增长趋势； 2、全国范围内该行业发展的规模和趋势； 3、对该行业人员的需求程度； 4、国家就业法规、政策的影响。 5、来自其他公司对劳动力的竞争； 6、当地行业发展的规模和成熟度； 7、公司所在地和公司本身对人员的吸引力； 8、公司当地的住房、交通、生活条件； 9、。,在现有人力资源的基础上，结合对未来人力资源供给和需求的科学预测制定人力资源计划，并通过建立一整套完善的人力资源管理体系保证计划的顺利达成。在此体系框架中，将人力资源管理各模块有机结合起来，充分发挥人力资源各项职能的作用，真正做到吸引、保留和激励员工与企业共同发展。,人力规划,招聘计划,业绩管理,培训管理,外部供给,内部供给,人才需求,薪酬管理,晋升管理,人员配置,制定具体行动方案,人才吸引,人才保留、发展与激励,分配机制改革,建 立,实 现,CPECC的快速发展，迫切需要支撑核心业务的各类人员，并对此类人员实施激励。人力资源管理工作在做好人员招聘、人员管理、人员培训的同时，需要将工作重心放在建立良好的激励机制上,组织业绩与个人发展的双赢,7工作日,工作时间,确认职位说明书 确认职位评估工具 准确提供职位评估专家的信息 参与确定基准职位 评估非基准职位 确认太和的工作成果,CPECC提供的支持,职位评估级别矩阵 相关培训,太和顾问将根据CPECC的业务特点与职位性质，确定合理的职位评估方法，一般来讲我们会以利用太和职位评估工具组织专家评价作为基本方法。 太和顾问将与CPECC相关人员一起选择确定评估专家，一般来讲，职位评估专家应包括高管人员、部门经理、有诚信的员工。对于选定的职位评估专家，太和顾问将进行职位评估工具的培训工作，并组织试评估一次，通过试评估，一方面保障正式评估工作的有效进行，另一方面，也对专家本身的合格性进行判断，必要的时候，太和顾问将提出专家更换意见和建议。 在正式评估阶段，我们将首先与CPECC相关人员一起选定基准职位，与CPECC的相关专家一起对基准职位进行职位评估的工作。确定内部职位相对级别，建立级别矩阵。 在此基础之上，我们将指导各级人力资源人员一起将CPECC内部的非基准职位纳入到确定的职位级别体系中，形成完整的级别矩阵。 在此阶段，我们需要CPECC能够准确提供相关专家的信息、及时安排相关的专家组织确定基准职位、参与职位评估相关工作等。,太和顾问的工作成果,工作内容概述,Step 3A 职位评估,职位评估,建立CPECC 内部等级架构,为设计薪资 架构奠定基础,确定职业及提升的路径,了解职位如何配合一个组织,反映各个职位的职位复杂程度及重要性,决定薪资范围,确定利益分配,与市场进行链接,确定评估要素,评估专家必要 的培训,熟悉评估工具,熟悉各职位 职位说明书,试评估,正式评估,资料汇总统计,太和顾问职位评估流程,通过职位评估建立CPECC的内部等 级架构，为设计薪酬架构奠定基础,1,2,Step 3A 职位评估,太和顾问拥有专业的评估工具，经过太和研发中心的研究，既具有中国企业的普适性，又能够体现企业自身特点，同时能够满足数学上置信度的要求。目前国内已经有近千家客户通过太和专用的职位评估工具确定了职位级别体系,Step 3A 职位价值评估,A公司薪等矩阵征集意见图（草案）,Step 3B 业绩管理系统设计,工作时间,现有员工考核制度 确定设计范围与对象 提供相关资料和信息 确认太和顾问的工作成果,CPECC提供的支持,业绩指标库 经营目标体系 业绩合同 业绩管理手册 相关培训,太和顾问将根据前一阶段与CPECC确定的有关理念，设计CPECC业绩管理解决方案。 具体包括： 业绩管理的重点内容 业绩管理的设计思想 业绩管理解决方案 培训及沟通 我们会通过与CPECC相关管理人员的有效沟通，相互理解并确定符合CPECC战略规划和业务特点的业绩管理思路，如选择KPI（关键业绩指标）考核、MBO或平衡计分卡考核方式。我们将根据客户方需要，提供切实可行的业绩管理工具。 太和顾问会编写基准职位的业绩合同及能力指标，并指导CPECC相关人员完成其他业绩合同的编写工作及能力指标的制定。,太和顾问的工作成果,工作内容概述,公司战略,4,2,个人业绩评估 组织业绩评估,薪酬福利 职务调整 业绩改进计划 培训发展,制定集团、项目公司、部门、个人目标 更新职位职责,经营 目标 计划,管理 业绩,业绩 评估,业绩 反馈与 结果 运用,观察与记录 中期评估 指导与反馈,业绩指标库 15工作日 经营目标体系 8工作日 业绩合同 7工作日 业绩管理手册 5工作日,工作,输出,职位职责说明 关键业绩指标 能力指标,评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平,3. 设定业绩目标,4. 进行业绩审核,5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,宏观差距分析 确定主要问题,明确远大抱负和价值驱动因素 制定职位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准,明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级 将激励与业绩相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议,理解当前的业绩管理体系 根据最佳典范作法确定差距,业绩报告 工作计划,准备业绩报告 每季度审核业绩，讨论差距解决办法 制定修改工作计划,2. 建立业绩指标,挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划,业绩管理流程的实施步骤,Step 3B 业绩管理系统设计,Step 3B 业绩指标库,准确地掌握企业的各项经营数据 对整个行业的标杆数据进行整理和分类,通过定性及定量分析找出价值驱动因素与公司业绩表现的联系，确定主要的公司价值驱动因素 分析可控和不可控因素对企业业绩的影响 进一步分析价值驱动因素对业绩衡量指标的影响,权衡量化的与非量化的业绩指标的配合 模拟不同的经营环境下，分析选定的业绩指标对企业业绩的影响程度 审核市场经营业绩指标与其他管理体系和指标的一致性,设计业绩衡量管理体系 确定业绩目标设定原则和目标分解方法 业绩管理系统的实施培训和沟通,选择适合企业的指标分解方法与流程 分析工作流程与责权分工，确定各部门承担的企业业绩衡量指标。 运用确定的指标分解方法，将企业业绩衡量指标分解到各部门 评估各HR职能对业绩衡量指标体系的支持程度，并确定所需的资源,运用价值驱动因素法设计业绩指标体系的流程,纳入管理流程,制定关键业绩指标流程,列出目前的业绩指标/打好基础,确定关键 业绩指标,制定关键业绩指标并加以审核,找出数据要求,根据需要加以修改,第一周,第四周,第五周,第三周,第二周,主要 活动,主要 成果,频度,明确公司战略目标 列出公司目前的业绩衡量标准 分析目前衡量标准的利弊,重新利用价值树分析关键价值驱动因素 找出关键业务驱动因素 提出关键业绩指标草案,了解关键业绩指标所需数据的可获得性 制定解决数据差距的计划,确定有关关键业绩指标数据收集的流程 同管理层一起进行审核，获得认同，必须时加以调整,建立高效的信息系统，为关键业绩指标在管理中运用提供支持 将关键业绩指标体系落实到日常管理中,目前业绩衡量标准及其存在问题,新的符合公司战略目标要求的关键业绩指标草案,所需数据可获得性 解决数据差距的计划,关键业绩指标数据收集流程 关键业绩指标定案,纳入日常管理的业绩指标体系,年度,年度,年度,年度,Step 3B 业绩指标库,Step 3B 关键业绩指标设计,Step 3B 关键业绩指标设计,Step 3B 关键业绩指标设计,Step 3B 关键业绩指标设计,Step 3B 关键业绩指标设计,确定与战略规划一致的关键业绩指标,进行严格客观 的业绩评估,战略规划程序,经营计划/预算程序,人力资源管理程序,基于对业务单元深入了解基础上的战略看法,业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同,跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估,信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持,对管理层有重大影响并且可行的激励机制,设立年度业绩目标； 签定业绩合同,个人业绩目 标与激励机 制挂钩,监控业绩 的达成,Step 3B 经营目标体系,业绩目标应分解为部门和个人的业绩指标,Step 3B 经营目标体系,目标,基于公总经理的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,总经理,业务部主管,传达公司对目标的期望,确定业绩目标值,最终确定 行动计划,可行性分析与目标达成分析,小组领导,10月下旬,12月初,12月底,各人,三周,二周,二周,二周,起始点,沟通会 达成共识会,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成目标该怎么做？,设定业绩目标的实操流程,Step 3B 经营目标体系,Step 3B 业绩合同设计,Step 3B 业绩合同设计,Step 3B 业绩合同设计,Step 3B 业绩合同设计,Step 3B 业绩合同设计,Step 3B 业绩合同设计,Step 3B 业绩管理手册,业绩评估结果的运用模型,设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算,无限额递增的激励机制 易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分) 对支付额有上限,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战性目标,100,按比率增长,100,S-曲线,基本目标,优势,劣势,适用于,特点,如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤 存在不公平的可能性,在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素 员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的,不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施 没有明确的支付上限,在企业文化中，奖惩都强调公平性 极少侧重于实现超额目标,难于计算 如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标并不具有挑战性),企业文化强调持续业绩改善和超额目标 对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性,奖金,奖金,奖金,现实目标,挑战性目标,现实目标,挑战性目标,业绩与奖金的挂钩模式,Step 3C 薪酬管理系统设计,工作时间,现有员工薪酬福利制度 已确认的职位评估设计成果 拟实行薪酬激励基本政策（思路） 确定设计范围及对象 提供组织机构图 薪酬主管部门参与研讨及方案的修订 确认太和的工作成果,CPECC提供的支持,薪酬架构与水平设计 薪酬福利管理手册 薪酬管理培训,在此步骤中，我们会在职位评估基础之上设计CPECC公司薪酬体系。在结合行业薪酬福利数据及CPECC管理机制的基础上，我们计划设计CPECC公司的薪酬总体管理架构及工作指引，与相关人员一起明确CPECC公司的薪酬战略，以及确定薪酬结构、确定各类人员的固定与浮动比例、根据市场数据及职位评估的结果确定固定薪资的分配标准。 除此以外，我们还将针对工资总额管理及其增长机制进行设计，并建立CPECC公司的薪资监测预警体系。,太和顾问的工作成果,工作内容概述,薪酬架构与水平设计 15工作日 薪酬福利管理手册 5工作日,影响薪酬激励体系设计的方面,未来的业务战略对组织机构的建设提出了新的要求，引进新的薪酬激励体系和变化的业务战略相匹配，是组织机构建设成功的关键要素,在未来发展阶段，薪酬政策要确保与企业经营匹配的总体人工成本,基于未来业务业绩的驱动因素要求，建立完善的业绩目标体系和相应的激励机制,市场的薪酬行情影响公司对薪酬水平的定位，尤其是对高级经营管理人才的薪酬水平定位,未来的业务发展,CPECC的薪酬管理理念,组织的业绩目标,市场的薪酬情况,薪酬激励体系的设计理念、内容构成和运作机制要体现与标杆企业接轨,建立业绩考核体系，将薪酬激励和业绩目标的达成相联系，强化员工对企业的责任感,CPECC借鉴其他标杆企业在员工薪酬激励体系和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励体系,建立以业绩为导向的收入分配机制，加大变动收入的激励力度，充分调动员工积极性,CPECC应该考虑未来的业务发展、企业的经营理念和组织的业绩目标要求，以及 市场薪酬情况的影响,Step 3C 薪酬管理系统设计,太和顾问薪酬整体设计流程,确定各标准职位的所在序列、层级,通过反查文件计算出各序列标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值,利用数学模型回归出各序列现状趋势线,确定各标准职位的所在序列、层级,通过反查文件计算出所有标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值,利用数学模型回归出企业总的现状趋势线,寻找市场数据，就全司及各序列分别进行对比分析，找出问题及改进方向,调整企业总的薪酬曲线定位,根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线,确定福利部分设置；根据序列特点、市场情况设置固定/浮动比例,确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本,成本变动分析 1、标准职位分析 2、层级成本估算,提交高 层审批,Step 3C 薪酬管理系统设计,明确企业薪酬对比重点 固定薪酬/浮动薪酬/总薪酬 福利/补充福利 重点区域/职能 重点序列 重点部门 重点职位,微观分析 序列对比分析 部门水平定位分析 部门结构分析 职位市场供求关系分析,宏观分析 行业薪酬分析 行业整体水平变动分析 行业整体结构分析 区域差异分析 企业薪酬分析 企业水平定位分析 企业结构对比分析,Step 3C 薪酬架构与水平,总体水平过低 总体水平过于平均， 薪酬线曲度不够,Step 3C 薪酬架构与水平,Step 3C 薪酬架构与水平,计算所需成本,从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度,薪资体系调整-业绩调薪矩阵,若当年某公司加薪总预算为8%，业绩考核分为四个等级,Step 3C 薪酬福利管理手册,根据公司在不同工资水平等级的人数调整比例，使最终的公司整体预算达到或接近8%的水平,仅基于业绩 按照业绩表现给予加薪，加薪幅度与业绩有直接关联关系，与员工在薪等中的位置无关 同时基于业绩与个点在所处等级中的位置（使用业绩调薪矩阵） 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大 业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大 达到薪资所属等级最大值后不再加薪,公司经营 目标,人力资源部 测算变动薪酬,人工总成本 规划,经营目标 分解,各部门固定 薪酬预算,试算平衡,各部门业绩 完成情况,各部门变动 薪酬结算,人力资源部设计固定薪酬,+,太和顾问将统一核算企业人工成本，建立人工成本测算模型,Step 3C 薪酬福利管理手册,工资总额增长速度=x人均销量增长比例 + x利润总额增长速度,假定的公司总体工资总额增长率,Step 3C 薪酬福利管理手册,总部财务部门,薪酬/换届委员会,实施和监督,制订调整方案,决策,提出 依据,执委会,总部人力资源部门,拟定工资调整的总体方案,提出年度工资调整的指导原则,平衡各职位工资的调整 幅度，制订新的工资表,执行新工资表,审批,是,否,否,是,进行薪酬行情调研， 收集通胀水平的情况,审核,监督执行,确定公司年度工资预算,董事会,提供公司人 事成本信息,提供建议,执行董事会决 议，组织实施,某上市公司年度工资调整的管理流程,Step 3C 薪酬福利管理手册,公司目前福利分为三部份 各项津补贴。医疗补贴、交通补贴、住房补贴、工龄津贴、司龄津贴、地区补贴、独子费、安全奖 根据国家有关政策，公司为员工办理社会统筹保险，包括社会基本养老保险、社会失业保险和住房公积保险三类.。根据区域的不同，保险种类有一些差异。 2001年度公司总部及各分支机构按照公司标准，为2000年已在公司服务的员工办理了商业医疗保险及人身意外伤害险。 有关休假制度,明年福利工作计划 继续做好社会统筹保险； 沿用今年方式适当补充商业医疗保险，解决员工的基本门诊和住院治疗费问题。 办理人身意外伤害险，解除员工后顾之忧。 根据劳动法要求，建立员工的带薪年假制度，重要职位员工，人力资源部协调，实行强制休假制度。,在法律规定的范围内，在符合公司薪酬政策，考虑公司负担水平的前提下，开发个体化的弹性福利计划。以满足员工对福利的不同偏好，充分发挥福利的长期激励作用,Step 3C 薪酬福利管理手册,福利制度,Step 3C 薪酬管理手册,CPECC的用人机制，是在CPECC的管理系统中的各子系统、各要素之间围绕人力资源使用而构成的工作形式，是人力资源在使用上保证CPECC管理系统有序运行的工作方式。,Step 4 用人机制,CPECC的用人机制由目标、管理主体与客体、环境和资源分析、需求分析、机制设计、运行、评估、反馈组成的多阶段多纬度的动态运转体系。其中各要素和各层次在完整配套的前提下做到目标一致、协调发展，才能维护CPECC管理系统的正常秩序，促进系统不断改进、完善、发展和有效运行。,Step 4A 能力素质模型,15工作日,工作时间,现有员工能力及态度考核指标 确定能力素质模型涉及范围与对象 拟建立能力素质模型基本框架（思路） 提供相关的职位说明书 确认太和的工作成果,CPECC提供的支持,能力素质模型设计报告 能力素质评估表 相关培训,能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。 公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识、技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要体现在每一个员工，包括生产一线的雇员工作中。专业能力则是指一个具体工作中所需要的知识和技能。专业能力根据职位的不同而不同。 在CPECC推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。 能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现： 是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具； 作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估等； 明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。,太和顾问的工作成果,工作内容概述,培训与发展,考核与评估,报酬与晋升,招聘与任用,Step 4A 能力素质模型,Step 4A 能力素质模型,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来,Step 4A 能力指标库,继任计划,期望的表现,完善培 训计划,员工参与,设计员工 发展计划,确认差距,评估现有 能力,确认适合 的能力,与候选员工 进行匹配,修正能力 模型,变化的员工 角色和职责,公司战略的变化,衡量表现,阐明所要 求的能力,在能力模型中的差距,能力模型的自我完善与员工发展,Step 4A 能力指标库,Step 4B 招聘管理,8工作日,工作时间,确认的人力资源战略及规划报告 确认的工作分析报告 协助顾问团队开展设计工作 确认太和的工作成果,CPECC提供的支持,招聘管理报告 相关培训,招聘管理的目标是及时、充分满足CPECC特定时期对各类人力资源的需求，实现组织内部人力资源的最优配置和人力资源效益的最大化。招聘工作包括对集团内部招聘和对外招聘两条主要途径。招聘管理体系设计内容包括：,太和顾问的工作成果,工作内容概述,确定管理规程,确定人员编制,筛选应聘资料,发布招聘信息,确定招聘目标,补员申请,应聘测试组织,综合测试,试用评估,试用,入职培训,签订劳动合同,制订招聘计划,聘用管理总结,转正或淘汰,测试评估,评估反馈,渠道/用工方式,聘用管理计划 招聘实施 入职试用,Step 4B 招聘管理,部门经理填写人员招聘申请表 HR经理审核招聘申请(提交总经理审批计划外的招聘申请) 确定招聘方案(内部提拔/外部招聘),人员招聘申请表 详细的职位说明书,工作内容,相关资料,内部公布职位空缺信息,外部发布招聘信息 对候选人依据职位说明书和能力要求进行初步筛选 确定面试的方式和内容,核心能力/专业能力要求 回绝信 应聘申请表 HR面试记录,确定计划和招聘程序,招聘前的准备,招聘工作,制定年度人力资源招聘计划 确定空缺职位数及其招聘渠道 制定人力资源招聘程序,年度人力资源总体规划 公司组织结构图,商议薪酬待遇 通知体检 进行背景调查 准备与批署正式的录用函 进行录用前的准备工作,正式录用函 新员工信息,上岗前的准备,招聘工作流程,Step 4C 培训管理,7工作日,工作时间,确认的人力资源战略及规划报告 协助顾问团队开展设计工作 确认太和的工作成果,CPECC提供的支持,培训管理报告 相关培训,培训管理的目标是在组织愿景、核心价值观、规章制度、知识、技能、方法和职业行为等方面对CPECC的在职人员进行全方位系统化教育，使他们接受现代组织的管理理念，不断增强敬业精神和职业道德，不断提升个人专业素质和综合素质，以求在任职者个人绩效持续提升的基础上最大限度地提升组织绩效。体系设计内容包括：,太和顾问的工作成果,工作内容概述,确定培训管理组织,选择培训方式,年度培训总结,培训评估,培训实施,确定培训管理规程,培训需求分析,选择培训师,选择培训资料,培训课程开发,培训协议,制订年度培训计划,选择场地/设备,确定实施计划,培训师团队建设,确定培训目标,培训计划 培训实施 培训总结,管理者培训和员工培训相结合,专业培训和学位培训相结合,业务培训和管理培训相结合,培训 模式,内部培训和外部培训相结合,境内培训和境外培训相结合,短期培训与中长期培训相结合,一、公司高、中层干部培训计划,八、辅助性培训计划,四、新员工入司培训计划,二、基层干部培训计划,六、学位培训计划,五、从业资格培训计划,三、公司普通职工培训计划,七、KPI考核体系后续培训计划,制订培训计划,Step 4C 培训管理,Step 4D 职业发展管理,10工作日,工作时间,确认的人力资源战略及规划报告 确认的职位说明书及招聘、培训管理报告 协助顾问团队开展设计工作 确认太和的工作成果,CPECC提供的支持,职业发展管理报告 相关培训,通过CPECC职业发展管理体系设计，规范和明确员工职业生涯的规划，实现为企业培养后备人才、激励各级人员、形成企业核心凝聚力奠定基础。 职业发展管理体系设计内容包括： 职务行为规范以及等级序列梳理 职业化标准建立 各职位职业化标准规范要素选择和确定： 任职资格规范列表行为资格规范，专业技能规范 专业成绩以及绩效规范列表 业务分类与晋升图 管理行政类职务级别 运营业务类职务级别 晋升图对应列表 职业发展管理规范与制度 职业晋升管理流程 资格评定流程和规范,太和顾问的工作成果,工作内容概述,根据企业战略计划的要求并在明确员工发展方向的前提下，在企业内部通过有效途径改善和提高员工的素质和技能状况,轮岗计划,培训计划,公司职位后备计划,员工个人发展计划,建立指导人制度,在员工个人的努力和公司的支持和帮助下，员工的成长之路可有多种选择,Step 4D 职业发展管理,优秀后备人才评价报告 总结 ： 优点 缺点 绩效评价 ： 能力评价 ： 工作态度评价 ：,指导人代表其管辖范围的干部 指导人由直接分管领导或业务群/业务单元一把手担任 这个系统能让总裁办公会成员更好地了解每个后备人才表现,人力资源部对个人发展计划作追踪，并将执行情况向管理委员会汇报,优秀后 备人才,个人发展执行情况,后备人才,人力资源部,指导人,总裁办公会,个人发展计划具体方案，改进项目 完成时间 完成质量 需要参加培训项目 完成时间 完成质量,总裁办公会作评估 报告，明确指出优、缺点和能力/工作态度强弱点,根据总裁办公会指定方向， 指导人和后备人才本人制定具体个人发展计划和改进方案,建立个人发展计划,Step 4D 职业发展管理,Step 5 项目实施指导,1-3个月,工作时间,高层对项目实施的决心与举措 确认前期顾问组设计成果 明确实施责任部门与相关人员 对方案宣贯及试点的投入与支持 相关部门及人员参与研讨及方案的修订 确认太和的工作成果,CPECC提供的支持,实施计划 实施评估报告 相关培训,太和顾问的工作成果,工作内容概述,主要活动： 制定推动实施指导计划 协助召开实施启动会 顾问方案说明宣贯 辅助推动实施 过程辅导 顾问方案的进一步完善 外部评估 实施完成提交监察报告,跟踪服务： 跟踪实施效果 定期回访 相关培训跟进 由CPECC对顾问组实施评价,实施目标： 使方案在CPECC获得切实改善，对业绩提升产生价值 在设计与实施阶段，为CPECC相关职业经理进行现在管理理念、方法及技能的提高,时间,业 绩,实施开始,A,B,使 A最小化: 初试尝试适应的业绩下降时期 使 B最小化: 最初阶段的业绩下降程度 使 C最大化: 实施之后业绩上升高度 使 D最大化: 业绩的持续提供,C,D,可以预见，实施业绩管理系统与薪酬管理系统的过程中会有一定的阻力和抵触，这是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的,Step 5 项目实施指导,完成转变准备度评估,根据问卷分析结果对企业现状分类进行量化分析 企业内部的工作氛围及团队精神 员工对企业的总体评价与态度 企业内部的沟通 员工培训 分析时同时考虑到问卷群体组成 在企业工作时间 在企业内职位 所属部门,在企业工作时间,3.77,2.95,3.07,3.2,3.79,3.23,3.45,4.02,4.34,1.44,1.22,1.19,1.42,1.55,1.21,1.17,1.01,0.96,0,2,4,6,现状评估总体平均: 3.57,我们缺少必要的培训,部门之间仍需加强协作配合,现状评估 均方差,Step 5 项目实施指导,某上市公司薪酬方案近期过渡阶段的主要任务及时间表,2. 组织职位分析，拟定初步的工资表和各工资段金额范围、每段的单位工资等级金额和等级数,4. 确定每个职位在工资表中的相应位置，确定各职位的工资等级，提出目标薪酬激励体系的实施方案,4. 制定对总部职能部门和下属企业管理层的关键业绩指标和2003年度的业绩目标,5. 制定具体的业绩考核管理办法和2003年度的奖励方案,6. 设计具体的公司福利项目，制定相应的管理办法,主要任务,时间表,审批目标薪酬激励体系，组建公司的薪酬改革项目小组，在人力资源部配合下开展下述工作,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,7. 方案沟通、方案修改和实施,3. 组织薪酬调研，确定关键职位的市场薪酬水平,Step 5 项目实施指导,项目组织、进度和顾问费用预算,组织与人力资源咨询项目建议书,77,项目运作方式,太和顾问将利用严谨的项目管理工具来随时跟踪进展,任务名称 第一阶段实施 项目准备 业务蓝图 试点实施 试点开始 试点实现准备 试点实况 实现 最终准备 正式推出 第二阶段实施,供每周审核的检查要点：,定期进行小结以协调交流：,时间安排及里程碑 重要的提交文件 资源投入计划 职责划分,到目前为止的进度情况 议题和解决方案 资源使用情况和预算执行情况,流程 寻找议题和解决方案,整体项目计划包括：,项目运作方式,根据我们管理及进行同类项目的经验，我们建议由太和顾问及CPECC的人员共同组成项目组，共同执行整个项目。以下是初步的整体项目组织架构：,CPECC高管人员 太和咨询业务部总经理,项目指导委员会,设计阶段,太和顾问人员 CPECC人员（协助）,项目指导委员会应由CPECC高层、太和咨询业务部总经理组成，在有需要时，亦会邀请其他领导出席 定期举行工作会议，了解和监控整个项目的进展情况 有责任在棘手的问题上出面解决，以保证项目的顺利开展和最终成功 指导委员会成员应保证投入一定时间和精力(20%的日常工作时间)关注项目,负责管理整个项目进度，并负责向项目指导委员会报告 项目经理应投入更多时间和精力(90%以上的日常工作时间) CPECC项目经理应由CPECC高层委派,为整个项目提供行业建议 在技术问题上提供解决思路和方法,太和顾问主要项目人员安排附后,CPECC项目人员选择： 熟悉企业管理运作与人力资源管理，并能清晰描述业务过程 热爱本职工作，有很强的责任心和职业精神 勇于接受新知识、在工作中积极学习，并能主动影响其它员工接受新知识 有一定的群众基础、能及时了解并反馈有关信息，帮助整个项目顺利进行,建议项目合作的组织方案,太和顾问项目总监,质量管理,CPECC项目经理 太和顾问项目经理,项目经理,太和外部专家组,外部专家组,负责执行全程项目质检，检查和确保整个项目的质量,实施阶段,CPECC人员 太和顾问人员（协助）,太和顾问团队名单,咨询经验,人均10个以上管理咨询项目（含外资公司及跨国公司咨询）经验、4年以上咨询从业经验,管理经验,顾问项目组成员全部担任过企业中高层经理职务,专业背景,顾问项目成员全部硕士以上学历,顾问团队成员介绍,职业经历,教育背景,职位：项目总监、高级管理顾问,咨询能力,代表性咨询项目,李芳芳 女士,上海财经大学投资经济学硕士 注册咨询师 注册会计师,中国石油天然气勘探开发公司 北京钢铁设计研究总院 青岛开发投资公司 创维电子 曙光科技 海欣集团 申沃客车 中金投资集团 ,在加入太和顾问公司前，曾服务于一家著名的跨国外资管理咨询公司，并担任多个项目的