aac0616员工的使用与管理(ppt68).ppt

员工的使用与管理,教学内容,引例 员工的使用 员工的管理 案例分析,员工的使用,员工使用的含义 狭义的员工使用指人力资源管理部门按各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配以企业的具体岗位上，给予员工不同的职位，赋予他们具体的职责、权力，使他们进入工作角色，开始实现组织目标，发挥作用。 广义的员工使用在狭义基础上还包括干部的选拔任用、岗位配置、劳动组合和人事调整等内容。,员工使用的职能内容 新员工的安置 干部选拔与任用 职务升降 员工调配 劳动组合 员工的退休、辞退管理,员工使用在人力资源管理中的重要意义 员工使用是人力资源管理的中心环节 员工使用情况决定了企业人力资源管理活动的成败 员工使用对实现组织目标起着举足轻重轻重的作用 合理使用员工，有利于减少企业的“内耗” 合理使用员工有利于推进人力资源开发工作,员工使用的程序,任职资格确认,考核评价,人事调整,员工赋职,培训,辞退,员工使用的方式 委任制 选任制/竞选制 聘任制 考任制 注意：区别各自的优缺点,员工使用的原则 人事相符的原则 权责利一致的原则 德才兼备、任人唯贤的原则 用人所长、容人所短的原则 兴趣引导的原则 优化组合的原则,工作中如何有效地贯彻“人事相符”的原则？ 人岗匹配 知人善用 可以通过面试进入到企业中来，至少说明该员工的经验或技能与空缺职位存在一定的匹配度。所以在新员工使用阶段，人力资源管理者或直线主管应该做到：,1、密切留意 在新员工入职后1530天内（观察期）密切留意其工作情况。 2、沟通、交流 观察期内，主管应随时随地与新员工交流工作心得，灌输企业精神和发展愿景。 3、给予工作技能指导 因为面对陌生的工作环境，新员工都会面临一个磨合适应的过程，适当指导，便于消除茫然的情绪。,4、通过前期工作，将新员工进行分类 投入工作且有能力的， 投入工作但无能力的， 不投入工作但有能力的， 不投入工作且无能力的,5、有重点的开展工作 培育高绩效员工 管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业发展相匹配的职业生涯规划； 在满足物质需求的基础上增加精神激励； 用有价值的个人目标和组织目标促进其成长， 使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。,指导平庸者 管理者应侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。 另一方面，也许该类员工并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬长避短，让该员工向A类型迈进。,培养忠诚度和向心力 如果一个企业出现太多的C类员工，那么管理者应该先反思企业的薪酬制度、企业文化、企业成长环境以及内部管理等方面是否出现了问题。 了解这些员工的需求，并进行适当的改进，让员工感受到企业为了他们做了努力。,淘汰不可救药者 此类员工本来就不应该进入到企业中来，招聘面试的目的是挑选具备任职资格又拥有升迁潜力的人选，如果是观察期后被鉴定为此类的员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，因为这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响。,引例：通过故事看员工使用与管理,【故事1】 一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。 他反问道：“这是什么？”“零”、“圈” 、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。,【告诫】事必躬亲，是对员工智慧的扼杀！ 长此：员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。 情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。 领导的智慧毕竟是有限而且片面的，制定出可行的战略，给员工留下空间，发挥他们的智慧，多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，只有员工成长了，企业才能更富有活力。,【故事2】 美国知名主持人访问一名小朋友。 问：“你长大后想要当什么呀？” 答：“我要当飞机的驾驶员！” 问： “如果有一天，你的飞机在太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？” 答：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。” 刚说完，当在现场的观众笑的东倒西歪。,【告诫】沟通充分！ 习惯性地用自己的权威打断手下的语言？在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照经验大加评论和指挥。 打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。 应该与手下保持畅通的信息交流，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。,员工的管理,员工管理的基本内容 中层经理的管理 知识员工的管理 员工管理的问卷调查,员工管理的基本内容,员工管理的基本目标,1、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现； 2、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系； 3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展； 4、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础； 5、应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率； 6、使员工从工作中得到满足感。,案例背景 新锐，一家毫不起眼的广告公司，却能让堪称全市广告精英的员工安心在他手下做事。 主力干将小张和小李，两位既无经验又无资历的应届毕业生。上班那天，杜老板对两人说：“经验和资历都是从无到有的，我相信这只是时间的问题，而不是你们自身的问题。”两人听后，非常感激老板的信任。 短短一年，两人的广告创意和策划得到了客户的认可，得到了广告界权威人士的好评。,有家大公司以高薪、升职等许诺拉小张小李跳槽。小李虽感内疚，但还是提出辞职。 杜老板见小李去意已定，便不再强留。 给小李送行时说：“人各有志，我也不强求了，不过你要记住，新锐的大门永远为你敞开着。”然后，他拿出一个五千元的红包递给他，见小李推辞，他便说：“你跟着我干了一年多，没有功劳还有苦劳，这是我个人的一点心意。”,案例背景 河南郑州一国企,关键岗位员工小刘为着急处理私事，给企业造成了几十万元的损失； 小刘为此懊悔不迭，忐忑不安，等候重罚； 却只遭到批评，仍处重要岗位； 小刘暗自庆辛，并觉得：犯错并不可怕； 日后工作越发漫不经心；其他员工看在眼里记在心头，纷纷仿效，工作中疏忽大意、掉以轻心的事时有发生。,同一企业做文秘工作的一员工，两年中除完成领导交办的各种事务性文字材料外，还及时把企业发生的各类重大新闻写成稿件，投向一些主流媒体，并由此化解了企业发生的三起危机。 为表彰他的重要贡献，领导让有关部门拟定文件，准备下发表彰通报，并决定给予他5000元的奖励。 随后却不了了之，员工愤而另谋高就。,员工的需求,员工需求与工作环境和对工作场所的要求有关 得出了现代企业管理中员工管理的新内容；这些需要是薪酬和福利待遇以外的需要； 体现出员工在满足他的生存需要以后，更加希望自己得到发展并有成就感,1、在工作中我知道公司对我有什么期望； 2、我有把工作作好所必须的器具和设备； 3、在工作中我有机会做我最擅长做的事； 4、在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬； 5、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心； 6、在工作中有人常常鼓励我向前发展； 7、在工作中我的意见一定有人听取； 8、公司的使命或目标使我感到工作的重要性； 9、我的同事们也在致力于作好本职工作； 10、我在工作中经常会有一个最好的朋友； 11、在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步； 12、去年，我在工作中有机会学习和成长。,如何实现员工的需求？,1、明确岗位职责和岗位目标 2、做好设备和办公用品的管理 3、加强管理沟通 4、建立意见反馈机制 5、进行书面工作评价 6、完善职务升迁体系,价值体系的管理,价值体系概念：指一个人处理事情的态度，在他心目中哪些事情是最重要的，哪些是次要的，即一个人的价值取向。 重要性：价值体系是人进行思考和行为的尺度与准则，它足以影响人的一生。 形成过程：源于从小的教育（家庭与学校）和成长的环境，受工作、生活、学习过程中的阅历、经历的影响而不断改变着。,价值体系对现代管理的影响：1）工作目标，2）工作行为，3）工作结果。 公司对员工价值体系进行引导的方式：1）完善工作流程；2）完善企业文化。 公司管理员工价值体系的两种常用方法：1）沟通法； 2）观察法,如何提高员工工作效率？,选择合适的人进行工作决策 充分发挥办公设备的作用 工作成果共享 让员工了解工作的全部 鼓励工作成果而不是工作过程 给员工思考的时间,如何做好员工保护？,身体安全保护 心理健康保护 生活条件保护 工作目标保护,中层经理的管理,中层经理的培养 不同类型中层经理的管理能力培训 中层经理的撤换 A、撤换原因 B、撤换方法委以任务、设置考察期； 继任者培养；撤换面谈。,知识员工的管理,知识员工概念 据彼得德鲁克的定义，知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。,知识型员工应该是这样一群人： 从倾向和职业上说，主要从事脑力劳动而不是从事物质生产； 思想有一定的深度或有创造性； 是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。,知识员工的基本素质 职业道德素质 人际交流素质 专业技术素质 基本管理素质 身体素质 思维素质,知识员工的管理,现代企业资本包括物质资本和知识资本。 物质资本与知识资本的主要区别：,企业80%的效益是由最关键的20%的员工所创造，尤其是其中的知识型员工，他们是企业价值的主要创造者，是企业不可或缺的重要资源和核心能力，他们的去留对企业具有举足轻重的影响。 国外一个研究发现，激励知识型员工的主导因素分别是：个人成长(约占34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)和金钱财富(约占7%)。,管理者不摆架子 与员工讨论公司发展 讨论与命令并重 敢于批评 制度的公正比合理更重要 上级对下级要忠心耿耿,补充1、问题员工的管理,关键在于问题员工有没有偏离企业的价值观。 “问题员工”，这是一个令大多数管理者头疼的字眼。他们总是特立独行，天马行空，视团队为无物，视制度为束缚。在一个团队中，如果有一两位这样的人物，势必会把整个团队闹得人仰马翻。而等你终于下定决心，想斩之而后快时，却忽然发现这名员工的业绩占了整个团队的1/3。,两 难 困 境 冒着部门业绩下滑的危险“挥泪斩马谡”， 继续睁只眼闭只眼，看着团队的纪律和制度在他的肆意践踏下变得苍白无力？,or,【经验告诉我们】 对于问题员工： 绝不能听之任之，否则对团队造成的伤害将是其业绩所无法弥补的； 但也不能简单地开除了事。 一名合格的管理者应该认真分析员工出现问题的根源，找到适当的解决方案。,【案例1】 员工刘明，刚进公司时工作积极，能力较强，很快成了业务骨干。可是好景不长，一段时间以后，刘明的工作态度忽然发生了很大的转变，对部门的工作能推就推，即使接受了，也是应付了事。虽然他能力确实很强，可是态度消极，满腹牢骚，经常和上级争吵，成了一个令领导头疼的问题员工。,【人力资源部的做法】 针对刘明的转变进行了调查， 发现原因：刘明以前的上级在离任之前，没有处理好刘明的休假补助问题，并在处理这个问题的过程中产生了一些误会，导致刘明认为公司对他不公，因此开始消极对待工作，造成了比较恶劣的影响。,寻找合适机会，解开矛盾。正好此时公司一个基层管理岗位进行公开竞聘。这个岗位与刘明的能力很匹配，建议刘明竟聘。在竞聘过程中，刘明在能力和经验方面显示出很强的优势，可是却有评委尖锐地提出了刘明平时的工作态度和表现问题。向评委说明了导致刘明变化的原因，并提出了我的观点：对于刘明这样因为一时误会导致心态产生扭曲的问题员工，公司应给予更多的理解和宽容，使他们消除误会，充分发挥自己的才能。最后，刘明成功竞聘上了这个基层管理岗位。一个更加积极努力的基层管理者活跃在工作岗位上。,【告诫】 有一些员工之所以成为问题员工，其实往往并非本身意愿，而是因为受到外部环境的影响，寻找发泄的途径。这个时候，假如领导者能给予更多的理解和关心，问题员工往往能自行解决问题，成为一名优秀的员工。,【案例2】 王辉是个很聪明的员工，分配给他的任务总是能既快又好地完成，但是他总喜欢单兵作战，也从来不肯主动帮助同事。每次同事向他请教问题或者寻求帮助时，总会碰到软钉子。久而久之，大家都对他敬而远之，而王辉似乎也乐得清闲。如果王辉没有这样的问题，以他的能力，早就能够得到提拔了。,【人力资源部的做法】 安排王辉负责一项他不太熟悉的工作， 布置很重的任务， 要求他在很短的时间内完成， 同时告诉他，可以寻找几个同事协助他来共同完成这个项目。,【过程中】 遇到困难：自己做是基本上不可能按时完成任务；找人帮忙？怕碰钉子？ 考虑再三：王辉还是找到了几位对这项工作比较熟悉的同事，希望他们能够协助他共同完成。 出乎意料：几位同事很爽快地答应了王辉的请求。 项目进行过程中：王辉切切实实感受到了团队的力量。 自此：王辉主动寻求团队工作机会，对于别人的困难，也能够主动地关注和给予协助。不久后，王辉晋升为项目经理。,【告诫】 有能力的问题员工往往没有经受过挫折，有时候帮助问题员工进行换位思考，往往会产生意想不到的效果。,以上两例都是通过外在的手段帮助问题员工，前提是他们的价值观没有偏离企业。 但有些员工能力强，却不符合企业的价值观。并且发现价值观的不吻合是来源于这个员工的本质，那么别犹豫，赶紧让他离开。勉强让他留下，只会给公司带来消极影响的扩散和更大的损失，因为这样的员工能力越强，他可能给公司带来的破坏性就越大。,请问,1、要管理好员工是否需要了解员工的真实想法？,2、有什么方法可以了解员工的真实想法？,员工想法的主要内容,对公司各项规章制度的看法 对公司人力资源政策的看法 对公司的期望 对公司软硬件环境的满意度 对各级管理者的看法,了解员工想法的两种方法,问卷调查的内容与格式,内容：请阅P92-93 格式：请阅P26-27,设计问卷调查时需注意的几个问题,明确调查目标与内容 选准调查范围与对象 选好抽样方法 一般用匿名调查 选择题70%，问答题30%,问卷调查的实施与反馈,调查实施时一定要消除员工的种种顾虑 调查实施后一定要尽快进行统计分析，并及时将相关内容（调查结果、处理意见等）反馈给员工。,当制度遭遇犯规员工,2003年，黎晓网络新招聘了一位刚从电子科技大学毕业的网络管理员孙翔； 技术部经理庄铭评价此人：业务能力是“没得说”； 刚毕业不久在庄铭的提议下，只试用了二个月后公司即给孙翔办理了转正； 五个月后，吴刚HR经理非常吃惊地看到公司考勤记录上，孙翔在当月有五次迟到，而且有二次迟到时间超过了半小时；,按照公司制度规定：迟到超过半个小时，除扣除半天工资外，人力资源部还会发出一次警告信；在员工收到二封警告信后，作为人力资源部经理，必须和员工进行一次深入的沟通；累计收到五封迟到违纪警告信，公司可以辞退员工 ；,“深入谈话过程中，HR经理滔滔不绝地和我谈迟到的严重后果时，让我非常反感，而最后在我已经表示接受了公司处分后，仍然喋喋不休地要我如何做、如何做，这种说教式谈话让我更为反感。”孙翔回忆说；,谈话一个月后，孙翔迟到超过半小时的次数还是有一次。吴刚找到孙翔的直接上司庄铭，告诉他目前孙翔的境况； 庄铭随即表示了自己的态度，一是肯定会提醒孙翔不要继续犯这种错，二是如此严苛的制度规定是否适合时宜？,吴刚声明：这项制度在新员工培训时都做了非常清楚的介绍。到目前为止，收到超过三封违纪警告信的，三年来也就只有孙翔一人。这项制度实施三年来，有效地遏止了员工迟到频繁的状况，不可能因为一个技术骨干而去修改制度； 庄铭接受了吴刚的解释，但认为沟通最好还是有人力资源部的人在场；,在会议室，吴刚以一种比上次严厉得多的口吻告诫孙翔，他只有二次机会了！并告诉他，公司的这项