2011年5月龙湖地产的历程与文化研究(109页） .ppt

1,星河地产项目 龙湖地产的历程与文化研究,（2011年5月，深圳，中国 ）,2,目 录,龙湖的发展历程,一,龙湖的关键问题,二,龙湖的企业文化,三,龙湖模式的启示,四,房地产企业的未来,五,3,时间(年),发展阶段,第一阶段：（94年- 99年） 单一城市、单一项目、单一业态起步 1994年设立于重庆。 1997年4月 龙湖第一个项目龙湖花园动土奠基。 97年后陆续在重庆开发楼盘，成为重庆市场占有率第一。,1994 1999 2005 2009,起步,积累,爆发,第三阶段（05年-至今） 多项目、多业态，多区域发展。 以进入北京市场为标志，龙湖开始爆发式增长 2005年12月，北京龙湖成立； 2007年，上海龙湖、西安龙湖成立； 2009年，香港上市， 从5个城市扩张到13个城市，,第二阶段（00年-04年） 通过单业态多项目、多业态同时开发尝试，积累经验 2003年8月， “龙湖”被认定为重庆市著名商标。 2003年12月，开始涉及商业项目； 2004年11月，开始尝试跨城市发展，成都龙湖成立。,一.龙湖的发展历程,4,经过1987-1991年的探索和试点，土地使用制度和住房制度的不断改革，房地产市场初步建立，在国家政策法规层面上，房地产一级市场得到解放，但房地产二、三级还没有完全激活，居民房地产消费需求还没有完全释放。,第一阶段：重庆创业（1994-1999）,政策限制、市场低迷 （1995-1997） 1992-1993年间房地产泡沫，引起国家对房地产的控制，19951997年仍然实施适度从紧的财政政策和货币政策。 1997年亚洲金融风暴。整个经济出现“通货紧缩”，房地产市场进入低潮。 全国房地产投资增长缓慢 。当时的住房供应仍以国家和单位建设为主，房地产市场仍有巨大的发展潜力。,政策扶持、市场复苏 （1997-1999） 1997年5月，中国人民银行公布住宅担保贷款管理试行办法，不仅给按揭业务提供了法律依据，对房地产金融也是一大突破。 1998年，国务院明确把住宅业作为新的经济增长点，停止住房实物分配，逐步实行住房分配货币化；建立和完善以经济适用住房为主的多层次城镇住房供应体系；发展住房金融，培育和规范住房交易市场。 购房主体由以前的机关部委、企事业单位的集团公费购买，走向个人购买。从此，房地产市场开始了十年牛市。,1、宏观背景,5,标志事件： 1994年 6 月，龙湖地产创建于重庆。 1997年， 龙湖第一个住宅项目 龙湖花园南苑动土奠基。 1998年， 龙湖物业通过香港品质保证局的物业管理iso9002国际质量体系认证。,1997-1999年，为龙湖在重庆的第一个项目龙湖南苑建设阶段。龙湖南苑的业态为高档综合住宅小区，属第一代花园洋房。该开发项目完成后，一举奠定了龙湖的地产和物管双品牌，为龙湖的后续发展打下了坚实的基础。 在开发龙湖南苑的过程中，龙湖地产只有这一个项目在运作。整个项目开发过程也是龙湖地产探究房地产项目开发与运作的过程。龙湖南苑项目为龙湖积累了大量的项目开发经验，为此后的多项目、单业态的开发模式奠定了基础。,第一阶段：重庆创业（1994-1999）,2、发展状态,发展状态：主打住宅领域，呈现“糖葫芦型”，做完一个项目再做下一个，单业态单项目的串联运营。 管理重心：理顺房地产项目开发流程，积累业务流程中需要的知识，细化流程节点与岗位、岗位职责的对应关系。,6,第一阶段：重庆创业（1994-1999）,总体战略 确定主业 把房地产作为主业，顺应国家为应对经济低迷而扶持住宅业这一改革大势。 学习标杆 1997年，吴亚军专程去深圳拜访万科，虚心向王石讨教做房地产的门道。 “亚军来的时候对我说，她们要做成最好的项目，成为最好的公司。我没有立即表态，告诉她们一些万科在项目开发方面的经验教训，不愿意打击她们的积极性。但事后我心里嘀咕过，做好就已经不错了，还想做成最好的，你们行吗？” 王石在2003年7月18号的回忆。今天的龙湖的管理与企业理念中有不少万科的影子，王石也曾数次光临龙湖，“学习万科好榜样”在龙湖的确执行得很漂亮。 吴亚军善于学习、心思细密、言出必行的个性 树立目标 吴亚军在上世纪90年代中期步入地产界时就已许下宏愿：5年内成为重庆最大的地产商之一；十年内跻身中国一流房企之列。为实现这个目标，龙湖地产放弃了一些机会，抵制了很多诱惑。1995年，龙湖地产重庆南苑一举成名。各地的同行考察团和政要纷至沓来，其中不乏条件优越的机会，但龙湖地产都拒绝了。 志存高远，坚韧踏实的企业精神,3、关键战略,7,第一阶段：重庆创业（1994-1999）,职能战略 产品差异化 选择开发竞争程度较低的别墅产品，龙湖一开始就非常关注客户的需求，在项目开发的过程中注重产品的差异化，通过占领细分市场来建立客户基础。 顾客满意 龙湖在成立之初，秉持“善待你一生”的服务理念，以细节感动客户，以专业打动客户。龙湖物业创立于1997年，此后的十年，龙湖的小区、物业、客户满意度一直以高水平著称，在重庆、全国的各项评比中屡获冠军。吴亚军以自己的精细化、执行力，为龙湖物业打造了十年冠军的服务口碑。,8,2000-2004年，是中国房地产市场在住房制度改革之后的第一个发展高峰期。房地产投资平均增速大大高于社会固定资产，房地产投资占固定资产比重上升，个人住房消费贷款余额上升。在货币政策上，为应对亚洲金融危机，稳定国内市场，中央政府在1997-2002年间坚持执行稳健的货币政策，增加货币供应量。资本市场不断调整，走向规范。各种利好因素不断促进房地产市场稳健发展。,第二阶段：重庆扩张（2000-2004）,期间的重要事件： 1、2000年10月，房企上市禁令到期，1993年起我国的资本市场对房地产企业关闭的大门重新开启。 2、2001年7月13日，北京成功申办第29界奥运会，自此，以北京为代表的房地产市场进入“奥运时代”，在“奥运”的强大利好刺激下，中国房地产市场进入了飞速发展快车道。 3、2001年12月11日，中国正式成为wto正式成员，在使房地产国内竞争国际化的同时，对房地产产业化和拓宽融资渠道产生了巨大的推动作用。 4、2004年7月，中国社科院金融所发展研究室主任易宪容发表题为谨防房地产要挟整个国内经济一文，引发了国内对房地产泡沫的普遍争论，由此，房地产市场开始了下一阶段的调控时期。,1、宏观背景,9,标志事件 2000年，开始发展第二个物业项目 龙湖西苑 2001年， 北城天街奠基，标志龙湖进入商业地产领域 2002年， 北京龙湖成立 进军首个商业发展项目 龙湖北城天街 2003年， 重庆龙湖商业经营管理分公司成立 2004年， “ 2003 年度全国住宅用户满意度指数测评”全国第一； 成为全国“守合同重信用”企业； 2004年10 月，与香港置地签约合作，世界5 00 强首次进入重庆房地产市场； 11 月 成都龙湖成立,第二阶段：重庆扩张（2000-2004）,2、发展状态,2003年12月，重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司成立，北城天街的建成标志着龙湖向商业地产发展，商业地产战略形成,积累多业态多项目并联运作经验。 构建了地产开发、商业运营和物业管三大板块，形成了龙湖的业务雏形。,10,第二阶段：重庆扩张（2000-2004）,“鱼骨型” 发展阶段,“井田型” 开发结构,多业态多项目扩张,企业能力构建,3、关键战略,规范集团与下属项目公司的关系、解决不同项目之间的资源分配问题。 通过管理流程明确了集团管理层、集团职能部门、各项目公司之间的责、权、利，进一步完善了业务流程和管理流程， 建立oa系统规范管理业务流程和管理流程，并开始关注项目公司间的知识分享。,规范投资规划、开发建设、商业管理和物业服务一条龙服务，建设多元化集团型企业。,多种业态（住宅、别墅、商业）多项目齐头并行，即“多业态多项目并联”。 龙湖历练了自己多种业态打造能力，产品从多层住宅到高层住宅、从联排别墅到独立别墅、从大型购物中心到生活中心、从商务写字楼到高档酒店，每种业态都敢于尝试并能够真正做出引领潮流获得市场认可的精品。,在一条主脉上多个项目同时展开，即“单业态多项目并联”。 龙湖对于住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态上快速推进与精耕细作并举。,11,2004年底到2007年的国家宏观调控政策,2004年中后期，国内部分地区的房地产市场开始出现过热的现象，政府为了稳定市场发展，开始进行全面的宏观调控。 在这一时期，政府先后出台了10多项政策措施，从土地、信贷、经济适用房、房价、产品结构，以及外资管理等多方面，来全面反思国内的房地产行业发展。由于中央与地方政府之间存在较大的利益冲突，因此，当诸多的政策落到实处之后，常常不是被夸大，就是被缩小。 20062007年，热钱、炒作、人民币升值等因素的影响下，国内房价开始出现爆发式的增长，政府随即开始不断紧缩信贷，以期为“高热”的楼市降温。,第三阶段：全国扩张（2005至今）,1、宏观环境,12,2008-2010年，美国次贷危机演变而成全球金融危机，我国房地产市场一方面受到国际国内严峻经济形势的影响，另一方面受到国家为“保增长”而出台的一系列措施影响，经历了大起大落的三年。,2008-2010年我国宏观经济与房地产市场调控政策,第三阶段：全国扩张（2005至今）,13,2、发展状态,标志事件 2005年发展首个重庆以外项目 成都的龙湖晶蓝半岛，进军成都市场；北京龙湖置业有限公司成立。 2006年开始发展首个办公楼 龙湖西城天街 2007年龙湖北京滟澜山及龙湖北京香醍漫步推出，引起市场轰动。上海龙湖、西安龙湖成立。龙湖全国年度销售额破百亿元 。 2008年“龙湖”被认定为“中国驰名商标”，荣膺“2008中国房地产公司品牌价值top10” 2009年获“2009中国房地产百强企业规模性top10”、“2007-2008年度中国房地产业诚信企业”，在香港主板上市 2010年龙湖完成历史上首笔境外银行贷款，贷款年限创中国民营房地产企业最长纪录。龙湖的影响力拓展到全国13个城市，开发业态涵盖了普通住宅、高端公寓、别墅、商业、写字楼等多种业态。年销售业绩突破330亿元，同比增长81%。,以“多项目”、“多业态”策略开始了快速发展，每进入一个城市后进行多项目、多业态的开发，进入有组织的扩张期。,第三阶段：全国扩张（2005至今）,14,区域铁三角布局 上市后的龙湖加快了全国开疆拓土的步伐。短短一年内，相继登陆山东青岛、辽宁沈阳、江苏无锡、常州、浙江杭州、山东烟台、云南玉溪。 随着全国拓展，龙湖地产的“区域聚焦”战略日趋完善，分别形成了以重庆为核心的大西南区域板块、以北京为核心的环渤海区域板块以及以上海为核心的长三角区域板块。龙湖集团三大百亿圈基本成型。 在全国战略铁三角中，三大核心城市在相应区域扮演着“发动机”的角色。比如北京，不仅是龙湖实施“环渤海战略”的重要堡垒，同时还需要向周边新地区公司输出技术和人才。 三驾马车驱动 经过十多年的发展，地产开发和物业服务，早已成为龙湖的两大核心竞争力。 上市后，龙湖地产正在进行以商业地产为首的系列规划和调整。2010年初，龙湖明确表示，集团的一个重要策略为“逐步增加收租物业的持有量，特别是购物中心”。截至目前，经过十七年的发展，地产开发、商业运营和物业服务已成为牵引龙湖向前发展的“三驾马车”。,第三阶段：全国扩张（2005至今）,15,运用帕尔迪模式进行全国布局,3、关键战略：区域布局战略,第三阶段：全国扩张（2005至今）,帕尔迪公司（pulte homes）是美国第一大房地产开发商，从1956年到2006年，帕尔迪在几次大的经济周期中保持200个季度、50年的连续赢利记录。 与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，美国房地产市场与中国内地市场有很多相似之处：地域同样辽阔、市场同样高度分散（前五位房地产开发商只占全国房屋销售总额的13）。帕尔迪在美国二十几个州做跨地域的住宅开发，在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现。 帕尔迪集中于全美主要经济带进行布局，并坚持城市聚焦策略，与龙湖的全国扩张不谋而合，学习其跨区域开发经营策略对龙湖很有必要。,16, 由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市； 用十年左右的时间完成全国基本布局； 2008年进入天津，完成环渤海区域中心城市布局，2009年进入上海、南京，基本完成长三角区域中心城市布局； 2010年、2011年从中心城市向版块内其它重要城市渗透。,新城市进入策略,第三阶段：全国扩张（2005至今）,17,政策支持 政治地位 国家特殊政策扶持 直属垄断企业直接投入 国债使用,资源禀赋 历史文化（重商业主义积淀） 自然资源 交通运输 城市新移民,目标城市,新城市进入标准 目标城市：同时具备资源禀赋与政策支持是目标城市选择的核心标准,第三阶段：全国扩张（2005至今）,18,在每一个进入的城市成为新鸿基,第三阶段：全国扩张（2005至今）,3、关键战略：业态布局战略,新鸿基是香港乃至整个东南亚房地产企业的标杆。郎咸平在其标本一书中把新鸿基作为房地产企业研究标本，“香港这些公司之所以在竞争中脱颖而出，重要的一点就是运用了恰当的风险管理策略。这些策略最终都可以表现为一点，就是维持较高的现金流和较低的负债率。面对像亚洲金融危机、宏观调控、外国投机性资金融入这样不可控的外在风险，唯一能做的就是通过恰当的风险管理策略减少或者抵消这些风险给公司带来的负面影响。” 新鸿基降低负债及提高现金流动性的做法是多元化业务的组合：新鸿基地产业务物业销售和物业租赁的收入几乎各占一半，且租赁业务盈利稳定。面对恶劣外部环境以及行业周期性变化时，新鸿基拥有足够的资金进行风险控制。,19,（1）总体目标 在每一个进入的城市成为新鸿基 在每一个进入的城市成为no.1或者no.2。 集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局。不做首置产品，只做再改和豪宅客户。 可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）。保证公司规模的持续稳定增长。 适时发展具高升值潜力的地标性投资物业。分享城市经济、地价增值带来的收益。,（2）业态平衡 使每一个进入的城市都成为稳定的根据地 业态分布与公司战略的平衡：龙湖的区域多业态分布战略，与其业绩目标、风险防范、长远发展思维结合紧密。 城市内业态分布平衡：在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态产品间平衡收入，实现稳定发展。,第三阶段：全国扩张（2005至今）,20,（3）个性化开发 满足高端客户的个性需求 “多业态综合开发”在每个业态中形成标准和标杆产品。 业务覆盖普通住宅、办公楼、酒店、购物中心、商务公寓、花园洋房、独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、高层电梯公寓等多种产品。 几乎将所有的业态都作了一遍，而且在各个领域都有值得称道的标志性产品。 设立专门的产品研发中心和客户体验中心，根据客户需求进行产品研究。 大量投入，研究什么样的产品最舒适、代表未来潮流 通过客户体验中心不断反馈数据，研发中心不断修正产品，满足客户对住房的功能需求。 坚持不同地域、不同地块、不同形态、不同客户群，做多元的具有人文特点的“个性化开发”，避免单一的“工业化开发模式”。,第三阶段：全国扩张（2005至今）,21,追求在进入城市中的领先地位及市场份额，而不是追求进入更多城市，城市领先优先于新城市进入。 有利于提升品牌效应、影响力和协同效应，深挖当地价值，实现进入城市的价值最大化，为向周边城市扩张提供强大的品牌、知识、管理支撑。,由北向南、从沿海经济圈、通过中心城市，进行区域深耕。 利用重庆、成都向西南地区辐射，利用北京向环渤海辐射，利用上海向长三角地区辐射，而西安则是西北地区的辐射点。不冒进不急躁，稳扎稳打的战略导向。,产品集中于中高端市场，寻求多业态的发展。 树立鲜明的高端形象，构建全方位的城市生活系统，实现融入城市、引领生活、创造机会的战略主线。,城市布点少于竞争对手，运用多业态布局实现领先业务规模。 有利于缩小管理幅，集团能够充分授权到二级区域公司，并实现充分授权效益。,运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展， 分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险。,第三阶段：全国扩张（2005至今）,22,（一）确定战略方向 （二）研究战略路径,重庆创业时期：龙湖走向哪里？,二.龙湖的关键问题,23,龙湖观点：中国的房地产市场环境，决定了中国房地产市场最终领先企业的状态，这也就是龙湖的战略方向。由此引出龙湖的三大问题：如何实现单一城市的多业态布局？如何实现全国范围内多区域布局？二者之间的先后顺序是怎样的？龙湖在其后的发展一一作出了回答。,大陆型经济体 领先企业多区域布局 地域大且区域发展不平衡、土地市场化供给、以独立住宅为主、产业化程度低、劳动力成本高,在单一城市内多业态布局 在全国范围内多区域布局 地域大且区域发展不平衡、土地政府供给且不平衡、产业化程度低、劳动力成本低,+ 业态 , 地域 +,城邦型经济体 领先企业多业态布局 地域小、土地稀缺、由政府集中供给且不平衡,中国房地产市场领先企业的终局判断,（一）确定战略方向,24,龙湖的分析： 产品：多样化中高端产品的建设相对复杂，周期长，需要精雕细刻，难以做到快速区域扩张。 龙湖进入房地产行业时间不长，没有形成可复制的标准化产品和管理模式，缺乏区域扩展的条件。 龙湖的竞争力还不够强大，资金、管理、人才等各个方面，既无法支撑快速区域扩张，又难以在与强势对手竞争中占据优势。,确定这一战略，意味着抵制诱惑，潜心研究，苦练内功。由此，当07年龙湖双项目在北京引起轰动时，才有“十年重庆苦练，一朝问鼎京城”的荣誉，这一阶段正确的战略选择是前提，而下一阶段彻底的战略实施更是保障。 不折不扣的精细化、执行力，正是吴亚军的作风！,龙湖的选择： 先区域扩张不符合龙湖的产品定位和能力体系。先产品扩张是符合龙湖运作模式和战略系统的正确选择。 用吴亚军的话来说，趴在一个地方将活儿做细。这一“趴”就是十年。从1994年到2004年间，龙湖地产对花园洋房、别墅、高层公寓、写字楼及大型城市综合体的各种产品都深加研究。,应该选择怎样的路径实现战略目标，即：产品扩张和区域扩张的先后问题。,（二）研究战略路径,25,（一）管理标准化企业信息系统 （二）产品标准化积木理论+知识管理 （三）运营国际化战略联盟，合作中学习,重庆扩张阶段：怎样为异地扩张做好准备？,二.龙湖的关键问题,26,信息系统的定位 全国统一的运营管理平台实现集团管控、跨域复制背后的信息化支撑,在由it价值联盟主办的“2009年度最具价值cio评选”活动中，共涉及制造、房地产开发、服务、金融、信息等10个行业，最终评选出50位最具价值cio。而其中，房地产开发企业仅2名cio在此次评选中胜出，其中一位就是来自龙湖集团的集团运营及投资发展部信息中心总监丁元刚先生。,房地产不仅是资金密集型的行业，更是信息密集型的行业。随着龙湖的快速跨域“克隆”，龙湖的分公司和下属物业管理公司数目剧增，如何统筹管理好集团的资金、信息考验着发展中的龙湖。 龙湖的信息化建设起步早、规划早。龙湖集团从2003年开始就把信息化作为支撑企业运营和管理的重要手段，在逐步发展过程中，通过it平台的建设和全面推广，帮助企业建立基于管理和运营的核心优势。如今，龙湖集团所有的运营管理工作都依赖统一的内部运营平台进行。 在it系统建设中，丁元刚更重视把优化的业务流程在it系统中固化下来。伴随着龙湖的集团化扩张，通过it手段，可以在三天之内把优质的运营模式复制到新地区分公司中，使新公司可以迅速纳入统一管理范畴。保持龙湖快速扩张中的速度和稳定并存。,（一）管理标准化信息系统,27,项目运营管理平台是龙湖信息化建设的核心。包括进度计划管理、阶段性成果管理、成本管理、采购及分供方管理等多个模块，不同地区的项目团队在项目开发的各个阶段，都可以借助于平台上的标准化工具、流程、模板进行快速运营决策和操作。 集团可以很容易地实现对不同地区不同项目的进展、质量及收益的实时跟踪，即使全国多个业务同时开展，集团也能实现高效有序的统筹管理。通过全国统一的运营管理平台，龙湖实现了对各分公司的分级管理，层层把控，并规范了合同、付款的审批流程，大大降低了集团异地管控的风险。,信息系统的构成,知识管理平台是龙湖标准化的重要实现工具。该平台包括知识沉淀、协作及交流管理，信息通报与发布管理和知识库系统等，集成了不同产品类型的各个业务模块的操作经验、教训、合作资源等相关知识，让员工可以自由地分享和学习这些沉淀下来的知识，使每个部门和岗位在实践过程中形成的个体经验转化为集体知识。 对于跨区域的房地产企业来说，把知识管理系统引入各分公司的管理中，将一些好的经验通过整理之后提炼成指引手册，可以帮助企业避免多分公司经营中容易犯的重复错误和重复创新，对业务提升的效果也比较明显。,（一）管理标准化信息系统,28,积木理论的形成,异地扩张,标准化管理标准化设计,万科的“住宅产业化”： 最小的成本、最快的速度和最稳定的质量,龙湖地产的产品线很长，不同产品类型针对的区域市场和细分客户也差异较大，在产品细节设计和文化表现上有着更高的个性化要求。 开发成本较高、开发周期较长、质量控制较难成为龙湖全国扩张的现实问题,龙湖模块化的“积木理论”，即通过标准化的模块和多样化的组合，来实现自己独特的产品“复制”，在产品标准化和设计个性化之间寻求平衡 。,（二）产品标准化积木理论,29,龙湖的“积木理论”，是将其开发过程中积累的开发经验，总结并分解成多个模块，在每一个模块中设置多项研发、建造、营销的关键管控点，将焦点集中在项目进度、成本、质量、资金等几个维度的管理上。同时，建立标准的知识文档、管理流程，并固化在it平台上，供不同区域的项目团队复制运用。 将产品和开发过程分解成多个标准模块，为龙湖开发新项目提供了创新空间。不同模块之间灵活组合，可以为不同客户群体提供个性化的居住生活体验，解决了标准化的创新难题。显然，这种试图兼顾个性化的标准化“复制术”，与其他房企针对几种优势产品进行照搬复制，有着根本的差别。,在龙湖地产“趴”着将活儿做细的十年间，其产品研发部门就博采众长地研发出不同的建筑外立设计面，并根据不同地区的建筑标准和客户喜好设计出不同的户型模块，将外立面和模块进行“组装”，从而迅速开发出大量的多样化产品。 尽管如此，个性化与标准化仍然是一对必然的矛盾。龙湖的“搭积木”式的标准化生产，更加强调个性化和多业态发展，但必然会牺牲一些本应是标准化可以带来的生产效率。 龙湖地产品牌与战略部总经理秦力洪也坦言：“万科现在进入31个城市，我们没有万科这样的管理水平。如果我们明年进入30个城市的话，我们后年就得关门了，因为我们管不住这么多地方。”,积木理论的内涵：标准化模块，个性化拼合,（二）产品标准化积木理论,30,房地产不仅是资金密集型行业，更是知识密集型行业，从拿地、规划、设计、施工、采购、交付、维修、物业等等方面，涉及多个行业的知识。另外房地产企业还需要跟政府、总包、监理、政府多个部门互相沟通，整个企业运营过程中需要大量的知识和经验作支持。龙湖地产以知识管理铸造企业核心竞争力。 龙湖地产在产品策略上实施灵活的积木理论，即将不同类型的产品进行标准化、模块化，在做地块规划时，只需要将不同的产品类型像搭积木一样拼起来，就能创造出既有创意又符合产品标准的建筑类型。 从2004年开始，龙湖借助全国统一的知识管理平台将这套积木理论向全国复制，迅速克隆出成都龙湖、北京龙湖、上海龙湖、西安龙湖等多个分公司。 在龙湖的知识平台上，龙湖地产积累了不少成功的楼盘开发和运作经验，知识管理部门通过对这些智力资本进行管理并形成标准化，使公司的宝贵经验可以进行有效的内部复制和转移，从而实现各地分公司的快速复制，降低运营成本。 公司为每位员工设立1个独立的个人知识积分帐户，以记录和统计员工个人获得的知识管理积分。知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级。每半年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名，并授予排名领先者知识管理奖与奖金。,（二）产品标准化知识管理,龙湖的知识管理,31,龙湖物业的知识管理 不断的知识积累，实现“善待你一生”的承诺。 1997年才成立的物业公司，一直在坚持做服务体验的设计，每年设计新增1020个新的服务细节让业主体验。龙湖物业积累的知识不仅限于服务内容和标准，还包括对项目建设、工程维修、社区景观建设等，这种不断累积的知识库是最重要的财富。 不断的知识积累，让独立核算的的物业公司不断控制成本并达到盈利。 研究自身的成本控制和增加非物业收入，如：节能降耗措施的研究和运用降低能耗成本；通过技术防范设施降低人力成本；围绕业主需求满足的造血机制；象酒店一样推出菜单式定价服务，实行差别定价。 将知识管理进行输出获取收益也是重要部分。从2000年开始，龙湖地产和物业分离，进行完全市场化的运作。物业在协助地产公司开发过程中，输出知识沉淀的同时，也能从地产公司服务中得到收益。 不断的知识积累，龙湖物业介入到项目开发全过程，预防出错提高质量。 龙湖物业在项目开发的各个阶段都有介入机制，物业公司利用自己在与业主接触过程中对业主需求的了解，老项目经验的积累进行系统输出，对项目方案提出自己的意见，从项目开始就考虑到业主使用方便、物业管理的因素，比如门岗的设置、路灯的安排等等，这样有利于接收后提升业主满意度和降低物业管理成本。 物业介入开发流程最重要的是对质量监督和交房验收。产品品质出现问题，最后都要物业来维护修理，所以物业站在业主的立场，执行极其严格的专业交房标准，这样首先是对产品品质的保证，但是也降低了未来物业维修的几率和成本。,（二）产品标准化知识管理,32,在西南称王，仅仅是吴亚军创业初期的阶段性目标。从她2004年就与香港置地联姻，与世界500强企业共舞，就可以看出她有更大的野心。 吴亚军聘请第三方普华永道做财务审计，为达成与香港置地的合作铺路。2004年10月，吴亚军联姻世界500强香港置地，双方合作投资40亿元，开发“大竹林”国际标准的时尚生活社区。其时，她十多年来首次公开接受采访称，自己将可以在国际化的平台上，学习在国际规范下做事，学会把企业做到更透明，学习先进的管理体系。 吴亚军表示，龙湖地产的理想是做百年老店。与香港置地合作，长远的利益超过眼前的利益。如果不通过这样的形式进行贴身合作，她也无法学到一个屹立100多年的国际化房企精微的东西。 吴亚军联姻香港置地的真实所图是与国际接轨。她认为有这样的合作伙伴，更容易得到海外市场的信任，这将龙湖地产进入国际舞台的时间表提前了几年。 在和香港置地接洽后，短短数月已有20多个国际级的资金经理主动与吴亚军接触，这些人都是手握数十亿美元掌控权的超级财团的代言人。香港置地的合作伙伴，如普华永道、摩根士丹利、东亚银行等对龙湖地产也有了很高的评价。,牵手世界500强，合作中学习,（三）运营国际化战略联盟,33,（一）人力资源策略 （二）集团管控策略 （三）资本运作策略,全国扩张阶段：怎样保障全国扩张的成功？,二.龙湖的关键问题,34,人力资源战略 的形成阶段 （2004以前）,人力资源战略 的实施阶段 （20042005）,人力资源战略 的控制阶段 （2007）,人力资源,研究未来五年发展所需人才的素质能力， 确定龙湖特点的人力资源素质模型体系； 2007年，将人员标准进一步明确为“有企业家精神的职业经理人+操心员工”；,2004年实施 “人才本地化”策略； 2004年开始了“仕官生制度”； 2005年上半年开始实施“空降兵计划”，引入了大批行业内外的顶尖人才；,公司战略,2004年之前，在重庆深耕细作 2004年开始在成都、北京开始了“试验性扩张”。,2005年，开始改建全国化运作的人力资源基础体系，并用两年时间不断完善； 构建有利于hr成长的职业生态 “大公司、小组织”的形成；,2009年在香港上市； 业务从5个城市拓展到13个城市，形成了具有全国化竞争力的公司。,2005年，总部搬到北京，开始稳步走向全国 2007年，上海、西安龙湖成立,（一）龙湖的人力资源战略历程,35,人力资源的战略制定 1、发展之初：基于行业特性及发展战略制定人才策略 2、2004年：面对全国化发展的挑战，构建人才素质模型 3、2007年：进一步确定“有企业家精神的职业经理人+操心员工”,（一）龙湖的人力资源战略历程,36,1、基于行业特性及发展战略确定龙湖的人才素质标准,房地产行业中，似乎一向以资本实力与土地储备“论英雄”，众多企业终日为寻找资本支持、拿到黄金地块而到处奔波。但早在扎根重庆时，龙湖便清醒地认识到，“人才”才是保证自己在房地产行业长期健康发展的关键。做出这一判断，主要基于龙湖对房地产产品的理解和对自身发展战略的思考。,房地产 的产品 属性,工程产品,社会产品,人文产品,金融产品,一幢大楼不仅仅是钢筋水泥的混合体，而应该具有良好的品质和耐久性，龙湖人应具备一定的工程气质，即严谨、务实、科学,建筑是文化、历史的重要载体，龙湖人应具有文化底蕴和人文精神，以更好地体察消费者需求并创造有利于人的发展和解放的环境,作为单价动辄上百万、甚至上千万的房产而言，金融产品是其第三种属性，资本、善于投资就成为一个房地产公司必备的能力,房地产产品也是关系百姓生活和社会和谐的一种产品，这就要求龙湖具备基本的社会责任能力,业态扩张,从重庆到成都、北京，再到天津、上海、西安等地，龙湖一向坚持以地域化聚焦为核心的发展战略，以每一个城市或区域而不是以全国为竞争单元，进行多业态的产品开发。,从多层到高层、从公寓到别墅、写字楼到购物中心、从双限房到豪宅，每种业态龙湖都有涉猎并都能做出精品。,龙湖式 战略,区域扩张,龙湖式人才： 全面的 综合的 高素质,37,龙湖的战略：自2004年开始，龙湖开始实施全国化战略，首先在成都、北京开始了“试验性扩张”。 龙湖的问题：当时的龙湖还是一个地域性公司，人力资源管理基础不错但还不完善，人力资源的数量和质量尚不足以支撑一个全国性的发展。龙湖的人员及组织能力瓶颈主要表现在两个方面： 第一，虽然员工都非常敬业，但成熟的中层管理者的数量及全国化视野相对不足； 第二，虽然沟通能力和执行力都很好，但一个跨地域的、集团化运作的组织所必须的系统思考能力相对欠缺。 龙湖的策略：首先从人员标准入手，研究确定龙湖未来五年发展所需人才的素质能力。经过龙湖上下和咨询团队的共同努力，适应龙湖特点的素质模型体系应运而生。经过一年多的努力，龙湖基本统一了人才标准。 它分别从全员通用素质、职能特殊素质和领导力素质等三个层面详细定义，并被描述为“可理解、可感知、可操作”的条目，直接用于招聘、培训、员工发展等各个方面。,2、面对全国化发展的挑战，构建人才素质模型,38,2007年，龙湖在这套素质模型的基础上，从“志存高远，坚韧踏实”的企业精神的外延出发，将人员标准进一步明确为“有企业家精神的职业经理人+操心员工”。,龙湖的企业精神： 志存高远，坚韧踏实,人员标准进一步明确： 有企业家精神的职业经理人+操心员工（2007）,“有企业家精神的职业经理人”就是不仅仅像职业经理人那样用“脑和手”工作，而更是在用“心和灵魂”工作；他们像狼一样有更强烈的求胜欲望和团队合作意识，善于自我否定，对官僚主义有天然的免疫力。 “操心员工”与一般员工的根本区别在于，他们更善于对客户、公司、同事和工作用“心”；如果合格员工是跟随组织运转的齿轮，操心员工就是“带发动机的齿轮”；如果合格员工是仅受弹射力、空气阻力、地心引力影响的“炮弹”，那么“操心员工”就是可以根据目标变化自动调整追踪方向和速度的“巡航导弹”。,“操心员工是龙湖在第一个十年取得优秀业绩的根本原因，而有企业家精神的职业经理人将成为龙湖第二个十年取胜的关键。” 龙湖cho房晟陶,人才素质模型 (2004年),3、进一步明确：有企业家精神的职业经理人+操心员工,39,人力资源的战略实施 1、2004：人才本地化 对房地产特性和自身战略的深刻洞见 2、2004：仕官生制度 志存高远的企业精神体现 3、2005：空降兵计划 业务快速扩张的需要,（一）龙湖的人力资源战略历程,40,自2004年定义了新的人员标准后，龙湖便对内部人力资源的数量和质量进行了详细盘点。本地区公司95以上的员工，尤其是中高层管理人员，都是本地招聘。 为什么要人才本地化？ 第一，房地产是一个具有较强地域性特征的行业，各地经济、文化发展的差异也要求地产产品在最终表现形式上会具有较强的地域特征，龙湖要想秉持注重产品细节的一贯作风而尊重各地区的不同，需要龙湖在当地建立一个规模较大、对本地市场有长期承诺、对本地文化有深刻理解的员工队伍； 第二，“人才本地化”从根本上是龙湖的业务策略所决定的。龙湖有自己独特的“多项目”、“多业态”及“地域化聚焦”策略。 第三，龙湖是一个胸襟开阔的全国性公司。龙湖要致力于在组织发展中为员工创造机会，倡导平等、信任以及简单直接的人际关系，没有人应该因出身城市的不同而得到优惠或受到歧视，,以本地化人才为本地客户服务,1、人才本地化,41,人才本地化的优势？ 1、如果龙湖只有单一业态或少数几个业态的产品能力，这会严重的影响公司的拿地能力，拿地能力的受限就会影响公司在本地发展的稳定性，容易出现饥一顿饱一顿的现象，影响员工长期稳定发展。 2、不同业态的组合可以消除员工的审美疲劳，有利于员工自身成长； 3、如果公司大量进入新城市，对于本地区的在策略、资金、人员的支持上也会出现不稳定的现象，你地区公司就是再有能力，也发展不了，英雄无用武之地。 4、这种策略会减少员工大量、长期、频繁外派的需要，更容易实现工作和生活平衡。我们不鼓励以大量的外派解决业务发展的问题。当然，我们不排除外派，外派对人员能力发展很有好处，我们鼓励员工主动地寻求外派工作的机会。 总之，“多项目”、“多业态”、“地域化聚焦”业务策略之下的人才本地化使得龙湖在一个地区能够为高素质的人才提供最有竞争力的发展平台，最大限度地平衡了公司发展、个人发展以及个人生活各方面。这种平衡会对最优秀的人才产生根本的、长期的吸引力，因为它是符合人性的、以人为本的。,1、人才本地化,42,人才本地化策略如何避免地方割据的局面？ 第一，从理念上，允许的一定程度的亚文化的存在。在核心价值观相同的情况下，各地区公司在文化的表现形式也就是公司的气质上可以有所不同。这些不同一方面取决于不同的地域文化及地域经济社会发展水平。另一方面它们取决于当地竞争的形势以及龙湖在当地的公司的发展阶段：如果是在当地是市场进入者，其进攻性就很强，灵活性也很强；但如果已经是市场领先者，那么在保持其灵活性的同时，其专业性、创新性就会有更多体现。 第二，关键要从集团层面统一人才标准。首先，员工录用的标准在全国要是统一的；其次，员工的回报机制是全国统一的；再次，员工的发展机会和空间是全国化的。这些价值观相似、能力素质相当的员工，在不同地区，以公司的使命即“为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为”为准绳，做到了“和而不同”。相反，如果用一些政治手段如军区司令对调或集团高度集权等方式去确保不出现藩镇割据的现象，在公司小的时候还可以把控，但规模大了一定会失控。 第三，尽管龙湖的地区公司的有相当大的运营自主权，但它们又都是在龙湖强大的运营管理体系中来运转的，这个运营体系从业务流程上、成本控制上、结果考核上对地区公司有着明确的引导，可以取保各地区公司在集团统一的战略目标下，协调运作。,龙湖成功地在地域性扩张的过程中有效保持了人力资源的同质性。 龙湖cho房晟陶举例说，如果有10个人在成都被录用了，他们到西安去应聘，至少9个会被录用。反过来，如果有10个人在北京没有被录用，那么，到重庆，至少9个半也不会被录用。,1、人才本地化,43,龙湖的仕官生策略： 1、提供长期的事业发展机会而不仅仅是工作。 发展仕官生的方式：首要的，尽早给予有挑战的工作职责，让人才“边飞边学”；次重要的，让成熟的中高层职业经理人作为仕官生的师傅，让这些没有经验的仕官生在行业精英的引导下快速成长；第三，为不同发展阶段的员工提供了不同的培训课程，包括新员工入职培训、通用素质能力培训、职能专业培训、外部课堂培训等等。 2、敢于大胆任用并乐意为他们可能的失误买单。 龙湖甚至对于绩效好、潜力高的仕官生们说：“你们第一年是来搞破坏的，一年后，你们创造的价值才会渐渐抵消和超过自己犯错造成的破坏”。 3、为不同人员的责任、权力和义务确立了制度化的保障。 在推崇“边飞边学”的同时，龙湖还为仕官生设计了360度反馈、早期发展计划、个人发展计划等制度。,2、仕官生策略,从长期角度讲，从外部吸纳有经验的优秀人才虽然有效，但提高内部造血能力才是发展的长久之计。龙湖从 2004年就开始了“仕官生制度”。 龙湖的仕官生制度 直接从应届毕业生中招聘那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人。,44,龙湖仕官生的三条发展通道：管理序列、专业序列、行政序列 总经理 高级专业人才 总监 高级主办 资深专业人才 经理/主任 行政主办 专业人才主管 主管 高级文员 正式员工 试用员工,2、仕官生策略,45,龙湖为仕官生带来的： 1、高速成长 价值增值 一位刚刚硕士毕业的仕官生，在入职三个月后便被要求独立负责两个小项目，经历了初期的忐忑和逐步熟练后，她渐渐感到“这才是真正的龙湖生活”，也赫然发现“自己正以前所未有的速度成长”。 2、主观能动 挖掘潜力 一位北京大学毕业的博士感慨，“相对于选择在一个大公司做一颗按程序办事的小螺丝钉，我更喜欢在龙湖这样成长中的好公司发展，在完成规定动作的同时，可以恣意发挥我的“自选动作”。 3、职场如家 提供保障 仕官生们也经常为龙湖简单直接的人际关系而欣喜不已。一位清华大学毕业的博士感慨道：“都说职场凶险，我在龙湖的日子却总是恍惚是否还在象牙塔，这里有推心置腹的老师，有亲如一家的同学，有理想、有目标、有动力。真庆幸来到了龙湖。”,2、仕官生策略,46,龙湖的空降兵策略 创造一个优秀经理人容易融入的内部环境。 1、企业文化保障。龙湖的企业文化中明确要求“为各个层级的新员工创造易于融入组织的文化环境，以开放的心态对待新员工”。 2、绩效和能力是唯一的语言。那些有真才实学的新加盟的职业经理人，不会感到办公室政治或等级观念的压力，更不会遭到老员工的排斥。 3、通过吸纳多方人才来提高内部环境的包容性。在龙湖，那些来自很知名的、相对程序化的大公司的人可以生存；从不出名的、相对灵活的小公司来的人也可以生存；来自房地产同行业的人可以生存，跨行业的人也为数不少；来自国企的人可以，来自外企的人也可以；当地的人用，外地的人也一样用。,多元化和开放性的特点使龙湖的人才来源相对更充足。至今为止，在龙湖地产650多人的管理队伍中，已有60多名空降的中高层管理人员顺利落地，总体“成活率”在75%以上，高层管理人员的“成活率”更高。,3、空降兵计划,业务的飞速发展和多业态的发展策略需要大量经验丰富的优秀职业经理人。自2005年上半年开始，龙湖引入了大批行业内外的顶尖人才。 人力资源部门对各地猎头机构进行了摸底式考察，详细了解了各猎头机构的服务特点和流程，筛选并确定了合作伙伴。对于某些成功合作的猎头机构，人力资源高层管理者及公司领导还会专门给他们那里介绍公司策略，以及公司的人力资源管理理念和体系，以便他们更好地了解龙湖从而推荐更加适合的人才。,47,人力资源的战略控制 （一）不一样的薪酬与绩效 打造人力资源的特色优势 （二）有利于hr成长的职业生态 保障人力资源的专业优势 （三）“大公司、小组织”的蜕变 强化与公司战略的适应性,（一）龙湖的人力资源战略历程,48,全国统一：龙湖的全国各地员工都会采用同样的基本薪酬标准，无论在重庆、成都还是北京、天津，同一职位层级的员工不会因为地域薪酬水平的不同而得到差异很大的基本工资水平，只是奖金会随当地经营情况及效益而有所不同。龙湖观点：不同地域的员工，对公司创造的价值相似的。而且，房地产行业人员的全国化流动趋势越来越明显，不采取全国化的薪酬水平必然会造成人才的非正常流动。,部门公平：龙湖的销售基本不外包，销售人员也没有提成，销售人员的薪酬水平与其它部门人员也没有太大差距。龙湖观点：最终销售业绩的取得并不完全依赖于销售环节，而是各职能通力协作结果。,全面保障：除基本薪酬和奖金外，龙湖还为员工提供了全面的福利保障计划。员工可以享受如优惠购房等诸多特别福利项目，还可以享受学习成长及体验基金，自主选择对自身成长有利的外部培训或充电项目，甚至可以选择健身、旅游、学打高尔夫等。,高劳动生产率支持下的薪酬策略 高薪策略：在全国同行业中，龙湖员工的薪酬水平一直处于高分位，这种为高素质人才提供高水平回报的薪酬理念，不仅来自于公司创始人的价值观，更重要的是来源于龙湖的高劳动生产率，即人均开发面积及人均创利水平。2007年，龙湖签约营业额超过90亿元，比去年的36亿元增长了1.5倍多，但人员规模仅增加一半。,1、不一样的薪酬与绩效,49,没有“考核”的绩效管理 如今很多企业都期望借助详尽、量化的绩效考核指标体系实现个人与组织绩效的双重提升，但在龙湖却没有严格意义上的绩效考核。 龙湖观点 首先，绩效管理重在“管理”而非“考核”，考核并非必须的手段，严谨的工作流程本身就能达到促进绩效的目的；其次，量化目标有些时候容易导致偏离管理初衷，比如，如果给投资发展部员工设定“每年拿地100万平米”的量化指标，很可能导致员工不顾成本拿地的结果，尤其是在目前整个行业正处于风云多变的“战国时期”，很难用不变的数字指标衡量瞬息万变的实际情况。 龙湖策略 龙湖认为“设定方向”的能力更为重要，更值得“考核”，这也和公司强调的“有企业家精神的职业经理人操心员工”的用人标准异曲同工。龙湖建立85分的流程、招聘90到95分的人才，创造一种充分授权、自由创新的环境，最终使得员工把结果普遍做到9095分。这就好比体操或跳水比赛中的“规定动作+自选动作”。“规定动作”由流程规制，“自选动作”则主要取决于员工个人的创造力、战斗力、设定方向的能力、带队伍的能力等。 龙湖每年都为所有员工进行个人潜力评估，用绿灯、黄绿灯、黄灯、红灯等帮助员工更好地认识自己的优势和短板。对于那些绩效表现和个人潜力都无法跟上公司发展步伐的员工，