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班组长工作技能培训,目录,1、 班组长的作业管理内容和职责 班组长的作业管理职责 班组长的作业管理内容 班组长每日主要工作事项 班组长的基本素养和技能 班组长如何进行自我提高 2、班组生产作业排程管理 3、班组质量管理 4 、班组团队建设 5 、班组生产作业问题发现和处理,班组长的作业管理内容和职责,班组长的作业管理职责： 负责线上物料管理工作 加强生产作业管理，确保作业有序进行，按时、按质完成任务 重视生产安全管理，保证作业人员安全 对生产小组人员进行人员管理 工作计划制定,班组长的作业管理内容和职责,班组长的作业管理内容： 负责线上物料管理工作 按生产需求，安排专人领料，审核物料的质量、数量 依据物料属性，确定物料存放的环境和方法 对存放物料进行定期检查，查看物料良好情况和环境情况 如出现余料、废料或欠料，指导物料人员办理退补、料作业 严密监督物料使用情况，做好控制与清理，保证生产作业的正常进行 分析并检讨现场物料管理的不足之处，适时改善和提高。 加强生产作业管理，确保作业有序进行，按时、按质完成任务 针对不同的生产类型选择不同的班组作业办法 对作业内容进行确认，清理作业现场 按照安排好的作业顺序，向作业人员下达作业指令,班组长的作业管理内容和职责,依据生产作业计划，检查出产数量、出产时间和配套性 监督班组成员的质量管理行为，发现质量问题，立即采取控制措施 对当日生产异常管理内容进行清理，确认是否有执行不力的事项。 重视生产安全管理，保证作业人员安全 加强安全教育和培训 加强作业技术培训，提高作业娴熟度 加强作业指导和监督，及时纠正危险的作业行为。 对生产小组人员进行人员管理 实施早晚会制度，安排工作计划，了解工作进度 考察人员出勤情况，安排交接班，处理临时人员增调工作 对生产作业人员进行培训、激励、评价和考核，提高其技能水平。 工作计划制定 日生产计划,班组长的作业管理内容和职责,周工作计划。是指班组长指定的未来一周的工作纲领，为有效地完成生产计划而指定的辅助计划 人员培训计划：主要是指人员的在岗培训方面的计划，它是在生产计划的间隙中制定的计划 轮流值日计划：是班组计划中最基础的日常工作计划，主要是为了配合轮班和5S活动而指定的值日表 班组活动计划。是一种班组工作空隙中的计划，通常是安排与班组建设有关的娱乐活动,班组长的作业管理内容和职责,班组长每日主要工作事项 一、工作开始之前 进入工厂,走到现场 检视前一班之报表(夜班) 工作前之准备 a.工作小组之组成,以及检查所有的机器设备治具,工具及其它辅助材料是否已齐全. b.首件(前一天下班前制作)确认和设备相关的点检作业. C.如果有人缺勤,侧登记于表内并且透过主管寻求替代人选. 二、上午工作时段内. 开始工作确认每一位员工已准时开始工作. 工作流程变更,协助主管教导新开发的工作流程. 点检生产流程,领导联机操作员遵守标准作业之工作.,班组长的作业管理内容和职责,针对一些预定的品管事项从事抽样检查. 领导及指导作业员,克服其工作上所遭的问题和异常事项. 主管开会时协助或执行主管的工作. 执行在职训练发展多职能工.,班组长的作业管理内容和职责,三.下午工作时段内 查核检验的结果 a.查核在上午由品管人员所做的检验结果,并请求主管给予改善的指导. b.依照主管指示对问题采取暂时执行对策,并且请求给予永久解决的对策方法. 协助作业员从事修理或点检工作,并且检查及评估结果. 调查停线之原因向主管提出对策及预防对策建议. 领导作业员在现场实践5S活动. 四.工作结束后 填写本班工作日报表. 隔日工作的重点规划. 班后总结并且适当鼓舞作业员士气.,班组长的作业管理内容和职责,班组长的基本素养和技能 掌握相关产品生产知识，了解生产动态和生产管理知识 具有与作业人员沟通协调的能力 具备团队建设、领导能力 具备所从事行业、工种及工艺的专业知识:班组长要熟悉安全作业规程，精通本班组各工种操作技能，熟知本班组生产工艺流程和技术要求，熟练掌握班组工艺操作技术和设备的性能，并能正确使用、维护、保养、保管和回收。 了解质量控制、过程控制、效率提升等相关的管理知识 具备计划分解及班组均衡生产指导能力 具有一定的号召力并懂得如何激励班组成员 3、安全生产指挥组织能力 :班组长要懂得安全生产的计划、技术、质量控制、标准化创建、人力资源调配等管理知识，掌握本班组安全生产和现代化管理的一些基本手段、方法，善于把班组的人、物和环境等要素有效地组织起来，,班组长的作业管理内容和职责,发挥各生产要素最大潜能，进行正常的生产经营活动，保质保量地完成生产任务。 “红管家”能力 :班组长要有全班安全生产、技术、质量、材料管理的活动账本，要引入内部市场经济核算机制，具有强烈的节约意识，善于精打细算，用精干的人员、最低的消耗、设备和技术的最大效能，取得生产经营的最大效益。 创新能力 :创新是进步的灵魂。班组长要具有超前意识，创新观念，善于动脑筋、想办法、找窍门，发挥自己的才能和大家的智慧搞好班组的各项工作；要勤于探索，勇于创新，敢于实践，破墨守成规，开创班组安全生产的新局面。,班组长的作业管理内容和职责,班组长如何进行自我提高 遇到问题勤于思考，多备解决方案 多向上司学习，了解上司对自我的要求 平时学习一些关于管理方面的书籍 班组长在工作中提高对自我要求 依靠工作年限来提高工作经验和管理水平 班组长以身作则，同时严格要求下属 班组长总结自己的缺点 学习、观察、实践 接受新事物、新理念，不固步自封 班组长多参加公司开设的管理培训、技能培训等相关培训活动 班组长多听取同事对自己个人的意见，有错误敢于及时纠正 自修（通过书籍、网络、专业技能培训等方式）,班组生产作业排程管理,1、月度计划分析： 分析月度计划的工作量 权衡月度计划中所要生产设备的重要性 根据月度计划进度制定周工作计划 2、班组生产能力预评 生产能力（产能）对于所有企业以及企业所有层级来说，都是一个重要的问题。生产能力是指一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度。这里的作业单元可以是一个工厂、部门、机器或单个工人。在计算生产能力时要把握以下内容： 1）确定生产能力的计算单位 由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程差别很大，在计算生产能力以前，必须确定本企业的生产能力计量单位。,班组生产作业排程管理,a.投入和产出量 生产能力同投入量和产出量密切相关，不同的企业可以根据自身的性质和其他情况选择投入量或产出量作为生产能力的计量单位。 当企业以产出量作为计量单位时，则需考虑企业生产的产品种类有多少，如果只有一种主要产品，则可以以该产品作为计量单位；如果生产多种产品，则很难以其中某一种产品的产出量作为整体的计量单位，这时可采用代表产品计量法。选择出代表企业专业方向、产量与工时定额乘积最大的产品作为代表产品，其他的产品可利用换算系数换算到代表产品。换算系统Ki的计算公式如下： Ki=ti/to 式中：Kii产品的换算系数； tii产品的时间定额； to代表产品的时间定额。 有时企业用产出量计算生产能力准确度不高，不能很好的反映生产能力，则可 以用投入量作为计量单位，如总设备数、装机容量等。,班组生产作业排程管理,b.以原材料处理量为计量单位 有的企业使用单一固定的原材料生产多种产品，这时以年处理原材料的数量作为生产能力的计量单位是比较适量的。这类企业的生产特征往往是分解型的，即使用一种主要原料，分解制造出多种产品。 (2)确定影响生产能力的因素 a.产品因素 :产品设计对生产能力有巨大的影响。如果生产相似产品，作业系统生产这类产品的能力要比后续产品不同的生产能力大。一般来说，产出越相近，其生产方式和材料就越有可能实现标准化，从而能达到更大的生产能力。此外设计的特定产品组合也必须加以考虑，因为不同产品有不同的产量。 b.人员因素 :组成一项工作的任务、涉及活动的各类人员以及履行一项任务需要的培训、技能和经验对潜在和实际产出有重要的影响。另外，相关人员的动机、缺勤和滚动与生产能力也有着直接的联系。,班组生产作业排程管理,c.设施因素 :生产设施的设计，包括厂房大小以及为扩大规模留有的空间也是一个关键的影响因素。厂址因素，包括运输成本、与市场的距离、劳动供应、能源和扩张空间，也是很重要的因素。同样，工作区的布局也决定着生产作业是否能够平稳执行。 d.工艺因素 :产品工艺设计是决定生产能力的一个明显因素，工艺设计是否合理影响产品质量。如果产品质量不能达到标准，就会增加产品检验和返工工作，从而导致产量下降。 e.运作因素 :一个组织由于存在不同设备生产能力的矛盾或工作要求的矛盾而产生的排程问题、存货储备的决策、发货的推迟、所采购的原材料部件的合意性，以及质量检验与制程控制，都对有效生产能力具有影响。 f.其他因素 :产品标准，特别是产品最低质量标准，能够限制管理人员增加和使用生产能力的选择余地，比如企业为了达到产品和设备的污染标准，经常会减少有效生产能力。,班组生产作业排程管理,(3)计算成批加工企业的生产能力 这种类型的企业，生产部门的组织采用工艺专业化原则，产品的投料与产出有较长的间隔期及明显的周期性。它们的生产能力计算与工艺专业化原则划分车间和班组有密切关系。 a.计算单台设备产能。由于加工的零件不是单一品种，数量可达上百上千种。所有零件的形状大小不同，加工的工艺步骤也不同，而且加工的时间长短不一，这时不能用产出量计算，而只能采用设备能提供的有效加工时间来计算，称为机时。计算公式如下： He=Ho=Ho(1)=FoS 其中：Ho年制度工作时间； 设备制度工作时间计划利用率； 设备计划修理停工率； S设备计划修理停工时间。,班组生产作业排程管理,(2)计算班组产能 车间班组是最小生产单位，每个班组配备一定数量的加工工艺相同的设备，但它们的性能与能力不一定相同。所以计算班组生产能力是从单台设备开始，再将这些设备的生产能力整合计算。 如果班组内全部设备的加工技术参数差异不大，则全部设备的时间之和就是班组的生产能力。如果技术参数相差很大，这时要分别统计不同参数设备的机时，着重查看某些大工件的设备加工能力能否满足生产要求。 3、均衡生产及生产计划工时预算 结合生产计划及班组产能制定均衡生产方案 结合计划工时与实际工时制定弹性生产方案 结合员工个体的实际情况进行不同方式的正（负）激励。,班组质量管理,班组长如何开展全面质量管理 明确班组长的质量管理职责。班组长要领导本班组牢固树立质量就是市场、质量就是品牌、质量就是生命的理念，加强质量标准化建设，抓好全面质量管理，认真组织开展团队性质量管理活动，保持质量管理体系有效运行和持续改进，全面提高产品、工程、服务和工作质量水平，争创卓越绩效。 结合企业生产作业特点，分析质量问题的产生点、产生原因，介绍流程化全面质量管理的主要方法，并进行案例评讲。 以科学的PDCA循环工作为理论依据建立QC小组，按程序开展活动，其注意事项如下： a.要制定活动计划。严格按计划组织实施，在实施过程中根据实施情况可以进行修订和完善。 b.正确选择课题。要围绕企业的质量方针和目标以及市场需求进行选题。小组刚建立时，应本着“先易后难，先简后繁，先小后大”的原则选择课题，这样易出成果，有利于增强继续开展小组活动的信心。,班组质量管理,c.应采取生动活泼、喜闻乐见、有吸引力的好形式，且每次活动的时间不宜过长。 d.活动过程应讲求实效，创新、灵活，切合实际。 e.要充分发挥小组每个成员的积极性，协调合作、分工明确，提高活动效果。 f.对现状及存在问题的分析至为关健，一定要依靠集体的智慧，群策群力，分析、确认产生问题的主要原因与根源，以便采取对策和措施。 g.要正确、合理选用数理统计方法，讲求实用、有效，切忌盲目追求高、深、新的方法和形式。 h.活动的过程和结果均应认真做好记录，以满足证实需要和具有可追溯性。,班组团队建设,团队 英文：Team 中国文字之“团队” 有“口”“才”的人和一群“耳”听的“人”组成的组织。 只讲不听的组织是团伙，很冲动“火”的一群人。 团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标(Purpose) 、人(People) 、定位(Place) 、权限(Power) 、计划(Plan) 。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。 定义：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。,班组团队建设,班组长在团队的作用：班组长应明确在团队建设、技术革新、岗位培训、绩效考评、基础管理等方面的具体职责。班组长要领导本班组的团队建设，做好员工的思想工作和民主管理工作，了解并帮助职工解决困难。组织开展团队性技术革新活动，抓好以岗位为核心的职工教育培训，组织开展岗位练兵和技术比武。健全班组对个人的绩效考评分配机制，加强制度建设，健全记录、报表、台帐及信息的统计、分析和传递，在实践中不断提高本班组的管理水平和技术水平。 团队建设的前提： a.因势利导、分工明确 b.懂得灵活的授权给团队成员 c.做好团队的实际工作 d.增强自身的领导才能 e.做好员工的教育培训工作 f.做好员工的沟通协调工作,班组团队建设,g.做好员工的激励工作 h.为团队成员提供学习深造的机会 i.尽量避免两件事: 过度职责犯错员工 害怕承担而推卸责任 班组团队建设的七要点： 方法总则: 把“团队、荣誉、责任、服务”共发展是我领班的管理理念。让“全员、现场、设备”齐改善是我领班的管理目标。用“制度、执行、没有借口”作为我领班实施方针。培“理想、责任、忠诚、信心”作为我们团队、人生价值观 方法细则： a.改变团队人员思想：要想改变人员思想.观念，就必须要营造一种环境，创造一种气氛，让人受到激励，让人受到感染，从而达成在一瞬间的改变,接受我的知识和信息、形成我的思想,让他们有一种归属的心理，凝聚在我的周围，乐于接受我的领导。 b.改变团队人员工作态度：要想改变人员工作态度.方法，就必须要让他们知道自己现有的工作处境，自己的人生是失败还是成功，是默默无闻还是光彩显赫，,班组团队建设,积极主动还是懒散无能，完全是他们现有工作态度与方法造成的.让他们把我的语言.行动.表现.能成为他们乐于效仿。 c.规划自己在团队中的时间:规划时间是我自己的责任,控制自己的时间,就可以控制自己的生活,通过理清事情的轻重缓急并合理统筹安排,减小干扰,有效地管理下属工作时间,工作心态,工作成果,使他们在工作思想上感到更加充实，更加有成就，敬业乐意工作。 d.拥有在团队中，从“梦”一般的想象中设定目标：“梦想”众人听之是很难实现；但我不以为，因为梦的构成要素是从过去和现实的成功愿望、期待、恐怖、不安混合起来所产生的，所以只要我们先有“梦想 ”，从“梦想”中转化设定目标是非常重要的，也是激发人的心里、让人热血沸腾、向目标奋勇拼搏的无形动力，它能从这些假设、想象、构想的世界中、去寻找暗示、向质的飞跃挑战。 比如：“梦想”我公司现在的所有基层干部、员工骨干要能去国外旅游，有了这个“梦想”我们马上把它转化成目标，去国外旅游要多少金额，我们公司月销售必须达到多少营业额和利润，然后向生产部和销售两面个部门呼吁、“为了让他们去国外旅游”必须实现这目标，这样两个部门就会向这个目标发起挑战，大家,班组团队建设,纷纷自发超意思地认真完成自己的工作并积极实行，使得最初被认为是“梦想”的东西终结可能实现。 又如：我们的“5S ”梦想每天都要拿100分，有了这个“梦想 ”我们马上把它转化成目标，要想每天达到100分、必须从一天开始、有了一天的目标、我们必须设定这一天的物质或精神上的奖励作为兴奋剂；所以我们就呼吁“5S”成员，只要哪一天能达到“5S ”100分就给予奖励，这样他们就会向这个目标发起挑战，大家就会纷纷自发自动地认真积极完成任务，使得这个5S每天都要拿100分的“梦想 ” 终结可能实现率为100% 。 e.用“多看、多听、多问、多查、”作为团队实施制定管理手段四大基本条件：一个实施成功的管理手段，虽然要有奇特的创意、独特的着眼点和特殊的结构、但它们决不能游离于实施对象、实施意图、实施目标之外、更不能单凭制定者个人主观不切实际的推断、意愿、奇想和照搬别人的管理方法，否则费尽心思做出来的、很可能与客观条件相抵触、而无法得到下属团队的认同。只不过你个人没有发现罢了。 一个制定理想完美、深受欢迎的管理手段，是在所限定的资金、人力、环境和时间范围内、达到最好的效益、取得最大的成果、而且它能够被团队广泛认同并积极参与的。 要做到这样，就必须在制定管理手段之前，要认真积极主动去做好这四大基本条件，从而引起团队共鸣。,班组团队建设,f.在团队、坚持“制度 、原则”，更需要、合理“个性化”的维护：因为 “制度、原则”是个社会的游戏规则，更规范的讲，它们是为人们的相互关系而人为设定的一些制约”。在企业团队中，处理一件事情并达到同样目的的方法有很多种，这种方法的使用就是“个性化”的体现。但如何合理化、采取那种个性呢？应采取人性公认，大众合理，正侧面结合效应，成本最低，效益最大的那种。这种选择很关键，因为它决定着你的成败，甚至命运。也不难想象，在一个企业团队中、同一件事情，如果用不同的人处理、他的结果就可能完全不一样。换一句话来说：团队管理就是一种“骗人的艺术”加上冒号，但这样艺术必须用德来作根基，因为道用德来修，德可以化掉一切邪恶的物质。 g.定时开展、个人总结、团队总结、团队交流、批评与自我批评的朱葛亮会议，让我们的思想、方法能在团队中发挥辐射带动作用，解决矛盾、增加和谐，具有凝聚力和实战能力。,生产作业问题地发现和处理,班组管理安全、质量、效率、成本、现场管理及团队建设等方面进行着手，并从这些环节中发现不足、进行改进。 安全问题的发现及处理 质量为题的发现及处理 效率提升问题的发现及处理 成本控制问题的发现及处理 现场管理问题的发现及处理,生产作业问题地发现和处理,安全问题的发现及处理 在日常的生产实践中总结出了一套行之有效的班组安全管理方法，其主要内容可以概括为“六个三”：即三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高。 “三勤” 勤动脑 勤汇报 勤沟通 “三细” 心细 安排工作细 抓工程质量细 “三到位” 布置工作到位 检查工作到位 隐患处理到位,生产作业问题地发现和处理,“三不少” 班前检查不能少 班中排查不能少 班后复查不能少 “三必谈” 发现情绪不正常的人必谈 对受到批评的人必谈 每月必须召开一次谈心会 “三提高” 提高安全意识 提高岗位技能 提高团队凝聚力和战斗力,生产作业问题地发现和处理,安全问题的发现及处理 班组是产品的直接生产者， 是产品质量的直接监控者。如何加强班组质量管理， 可以从六个方面着手。 强化质量意识教育。强化质