和君创业绩效管理体系设计研讨会.ppt

2019/7/14,1,绩效管理体系设计研讨会,第二阶段汇报会 2003年10月23日,Beijing H&J Vanguard Management Consulting Co., Ltd.,中国空间技术研究院,2019/7/14,2,本次研讨的目的,深入了解五院未来绩效管理制度方面的主要内容 新的绩效管理体系与原先绩效制度方面差异要点 基本清晰新的绩效管理实施的程序与方法 通过交流提高对科学的绩效管理方面的认识,2019/7/14,3,交流内容,新绩效管理方案设计的原则与要点,科学的考核方法模型保曼模型的引入,研讨和需要确定的考核要点,绩效管理的程序与制度细化内容,分层分类的考核方案,2019/7/14,4,准确定位五院目前绩效管理现状，制定下一阶段发 展方向,特点,目的,以人事权利部门组织考核 主要审核条件是否要求 注重计划，指标和行政关系,干部、职工不参与考核 只有晋升和调整工作时候 需要,以人事部牵头，各部门参与 主要通过类360度评估方式 评价,重视业绩同时重视日常 规范行为 常常以公务员评价体系为蓝本,重点评价管理干部 减少直接上级评价的不客观性,以主要业务部门为主，人力资源部 监督实施 关注绩效结果，关注主要行为 以价值和战略为导向调动积极性 对不可控因素不予以评价（人无 完人，金无赤足）,形成个人，团队，组织利益共同体 建立科学衡量定性定量指标 以人为本，充分发挥各类人员积极 性,科学的评价手段,时间,人事考核,德能勤绩目标考核,关键业绩指标考核,五院目前绩效考核现状,2019/7/14,5,五院在具体实施绩效管理过程中可能出现的问题是新绩效方案的改进起点,对于院长、书记等高层,对于各部负责人,对于被考核的各级综合 管理层,每人要在考评中给多达数十个下属进行评估打分，而且很多 当事人的工作不一定自己了解，打分过程中常常评印象 不同院领导的评估意见不一致的时候，应该以什么结果 进行绩效反馈,为了客观得到各位上级的评价，需要将同一个事情向每个 院长汇报请示，然后在根据意见做决定，效率和认可关系 各部负责人工作性质特点不一样，是否用同一个标准衡量 绩效要素，这样可以达到客观 是否可能存在为了获得直接下属的“满意”而不知不觉的 损害企业原则的现象,个人绩效考核结果和直接上级的评价有关，有些对职工 服务不到位，工作拖来现象只要上级不知道就可以了 工作中只要不出差错，上级领导就不能给我评价不合格 如果下属认为评估缺乏公正，缺少规范的渠道反映问题,2019/7/14,6,明晰五院绩效现状特点进行优化，保留有效的，补 充科学的,分类考核,类似360度多纬度评价,定量考核目标 定性考核德能勤绩,将被考核对象分类成三个主要类型 第一类：综合管理层部正职领导 第二类：实体部，所长正职领导考核 第三类：综合管理层其他干部职工,对于综合管理层部门正职采用院各领导3：3：3：1评估， 以及考核小组，同级和下属考核综合评价 对场所领导采用定量目标评估和年度民主评议方式评估 对综合管理层其他干部职工采用部领导直接评估并参考 其他主管部门和职工的意见,目标主要以本人提出的目标为参考标准进行评估 德能勤绩考核落实在年度考核中 以目标结果为主的考核由劳资处统一管理 以德能勤绩为主的定性考核有干部处统一管理,2019/7/14,7,设计重点：系统性，科学性，战略紧密性是解决 新方案的特点,系统性,科学性,战略紧密性,说明,去繁就简，以工作性质 分类考核而不是以部门 分类考核,考核内容以KPI为核心 评价工作业绩体现薪酬 评价工作能力体现晋升 评价工作态度体现去留,基于战略和职业行为 规范进行评估 目标与指标提取需要依 据战略而不是个人计划,措施,依据任职资格标准划分 出管理类，技术类型 辅助服务类岗位 将考核程序表单等 考核制度进行统一,实现主要岗位个性化考核 采用关键业绩指标形式考核 和拟定工作计划 年度考核和季度考核统一并 各有侧重 强调服务客户视角考核，简 化360度评估,明确个阶段目标和工作计划 重新梳理关键岗位职务说明 任职资格标准的建立为参考 建立适应市场变化的应变机 制并提高相应能力,2019/7/14,8,分类考核,类似360度多纬度评价,定量考核目标 定性考核德能勤绩,基于优化与科学性，提出新的绩效方案设计和实施 原则,2019/7/14,9,系统性原则,一个上级的原则,分层分类的原则,定性与定量结合的原则,设计原则与要点,要点,2019/7/14,10,系统性原则,一个上级的原则,分层分类的原则,定性与定量结合的原则,要点细化说明,五院制定统一的考核政策与方法，分系统细化各自的考核内容 与权重，对于各部门中人员的评价模式尽量统一 考核数据过程采集有各部门制定规范落实，人力资源部门检查监督 各阶段评价结果需要统一在人力资源部备案，对于关键岗位人员 评估的资料要相对较多,各级人员原则上接受直接上级的工作评价和指导反馈，但评估中 来源依然需要从其他重要的各个纬度，并针对各个岗位确定不同 的权重和考核指标,部门绩效是部门管理类人员重要的评价内容，同时包含相关的 职业化规范和部署情况 职能部门评价增加服务性指标，分别由对口服务部门评价 技术实体厂所的评价以任务节点目标和质量为要点评价 操作类人员以业绩为主的直接上级评价,评价方式采用相对评价，正态分布，整体比例与部门评价成绩挂钩 评价内容采用定量与定性结合，引入关键业绩指标（财务指标，服务 指标），对于定量和定性主要部分采用加分百分制，相关管理制度 采用减分形式,细化说明,2019/7/14,11,交流内容,新绩效管理方案设计的原则与要点,科学的考核方法模型保曼模型的引入,研讨和需要确定的考核要点,绩效管理的程序与制度细化内容,分层分类的考核方案,2019/7/14,12,绩效管理的基本理论认识绩效管理与考核,概念,定义与解释,区别关系,绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作 绩效问题持续进行的沟通过程。 它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指 导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环 节。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟 通，辅导员工能力的提高绩效管理不光强调结果导 向，而且重视达成目标的过程,绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从 上级的视角，对员工在一定时期内工作任务绩效 和背景绩效（表现在工作能力、工作态度、工作 业绩等方面）进行的全面、客观的评价。公司绩 效考核分月度绩效考核，季度绩效考核和年度绩 效考核。,绩效管理,绩效考核,注重日常管理 和系统性,注重内容设计和 评估方法本身,2019/7/14,13,管理者的绩效范围和各自的角色,绩效范畴,绩效包括三个方面的含义； 1、管理者本人的绩效 2、管理者所管辖员工的绩 效 3、管理者所管辖部门的绩 效,管理者,绩效包括两个方面的含义； 1、员工本人的绩效 2、所属部门的整体绩效,员工,绩效管理中的角色,管理者本人考核标准的建立 （需要上级确认） 下属绩效、工作标准的确定从大循环看， 通过考核实现监督与评价，检查目标是否 达成，决定奖惩从管理学的“组织，计划， 控制协调”这个闭合循环看，每个循环都 需要检查和反馈，绩效考核就是将检查和 反馈制度化，因此绩效管理实际上是管理 者最常用的管理工具和管理依托手段,员工本人的绩效目标拟定，提报与上级 共同建立各自的绩效标准 日常工作中记录并及时与上级沟通 对反馈意见进行再反馈 对个人绩效承担责任，与团队共同承担 整体的绩效责任,2019/7/14,14,引入适应五院的考核模型保曼模型，规范考核方法与内容,个 人 与 团 队 绩 效,任务绩效,周边绩效,时间，成本 质量，数量,责任感 合作性,保曼模型,客观考核,主观考核,绩效评估表,2019/7/14,15,短期评价的内容和角度,季度评估 月度评估,自我评估（工作业绩， 工作表现）,上级评估（工作业绩， 工作过程）,职能评估 （职业管理 行为）,2019/7/14,16,长期评价的内容和角度,年度评估,自我评估（工作业绩， 工作表现，绩效改进内容）,上级评估（工作业绩，工作 过程，工作能力、素质）,职能评估 （职业管理 行为，合作 责任性）,下级评估（管理行为， 管理技能，员工满意度）,2019/7/14,17,注重系统性是绩效管理循环实施的重点之一,绩效计划 评估基础 工作要项 绩效标准,绩效实施 日常数据采集管理,绩效评估 按照数据进行评估,绩效反馈 反馈面谈 绩效提高计划,可以规范 的内容,目标协议书 目标协议修改 任务计划书 任务指标书,工作记录（周） 例会规范和记录 考核数据记录 关键事件记录,绩效考核表 日常考核记录 属员满意表 部门满意表 职业行为规范表,反馈面谈记录 面谈过程监督 考核结果签字 二级考核 考核抽查记录,2019/7/14,18,一 些 常 用 的 考 核 指 标 样 本（举例）,2019/7/14,19,交流内容,新绩效管理方案设计的原则与要点,科学的考核方法模型保曼模型的引入,研讨和需要确定的考核要点,绩效管理的程序与制度细化内容,分层分类的考核方案,2019/7/14,20,新方案着重规范的内容,程序的规范,检查和违规处罚的规范,考核方法规范,考核反馈的规范,过程记录的规范,将绩效计划，绩效实施，绩效反馈，绩效评价四个环节 紧密联系在目标拟定，标准建立，实施检查，反馈薪酬中 将绩效目标由于外在环境变化而变化的改变程序规范,要点,角色的规范,明确总部人力资源部是绩效管理制度的制订者，分部/部 门人力资源部是制度细化者，各级管理者是绩效标准的 制定和建立者，同时也是实施者（计划，交流，观察，评价 辅导，沟通），员工是各自目标的拟定者，实施者。,引入统一的评价模型，明确评价一个上级，（由上级采集数据） 职能部门明确服务指标和协作指标 针对不同类型人员规范评价程序与形式,反馈责任人：直接上级承担责任予以明确 反馈结果统一：评价结果规定时间汇总在人力资源部 反馈形式：薪酬收入统一，面谈记录规范，考核结果记录,将个阶段重要的检查记录表格化，作为评价下属的依据 将工作任务书表格化，列入考核表中予以考核 职能部门和相关部门进行例行的，非例行的各类检查监督 结果统一成表，作为评价相关部门和各自部门的依据,明确绩效实施检查由各级管理者完成，有人力资源部检查监督 对于违反绩效管理制度/程序规范的部门领导明确处罚标准 对申述程序予以规范,2019/7/14,21,绩效评估具体内容框架,绩效评估表,内容框架,基于战略的目标分解的指标和标准,从部门职能和岗位分解的日常过程指标,管理者职业化行为规范（组织、计划、控制、协调，人员管理，内部沟通，管理责任）,团队整体执行公司或者部门规范和日常流程情况以及合作性,工作计划安排，资源配置与落实，管理风格，公平性等等,2019/7/14,22,绩效考核结果成绩计算方法,业绩与结果成绩,职业化管理行为,职业管理规范,部署满意度,加,减,实际成绩,2019/7/14,23,各项成绩累计后如何获得总成绩,打分方式,成绩 计算方法,累计加分项：关键绩效指标成绩，职业化管理行为成绩 累计减分项：职能部门评价减分成绩，属员不满意成绩,关键绩效指标实际得分来源于关键绩效指标累计的百分制成绩。 职业管理行为项实际得分来源于上级考评表的百分制成绩。 职能评价项实际得分来源于职能部门横向评估表。属员满意度 项得分来源于本部员工填写的管理人员考评表. 实际成绩实际得分（百分制成绩）权重，成绩取小数点一位。 综合成绩任务绩效成绩管理行为成绩-职能标准评价差距成 绩-部署满意度标准评价差距成绩7职能标准评价差距成绩职 能标准成绩（权重成绩）实际成绩 部署满意度标准评价差距成绩部署满意度标准成绩 （权重成绩）实际成绩,2019/7/14,24,五院评价中高层管理者指标内容,绩效评估表,指标内容,基于战略的目标分解的指标和标准,从部门职能和岗位分解的日常过程指标,2019/7/14,25,上级评估中高层管理者绩效内容_职业化管理行为,绩效评估表,计划管理 目标计划的制订和规范建立 目标计划实施情况 目标计划评估反馈情况,组织与文化管理 外部关系管理 内部关系管理 组织氛围和企业文化管理,资源控制与管理 目标资源整理和控制 成本控制和管理 人，财、物资源管理,内部人员沟通与协调 内部沟通机制建立和完善 人员和资源管理与协调,人员管理 下属人员任务计划管理 下属人员激励 下属人员精神面貌,管理责任 责任心 接受挑战程度 职业道德和严守秘密,2019/7/14,26,职能部门评价中高层管理者指标内容,绩效评估表,指标内容,团队整体执行公司或者部门规范和日常流程情况以及合作性,2019/7/14,27,部门员工评价中高层管理者指标内容（1）,绩效评估表,评价内容,工作计划安排，资源配置与落实，管理风格，公平性等等,2019/7/14,28,部门员工评价中高层管理者指标内容（2）,绩效评估表,评价内容,工作计划安排，资源配置与落实，管理风格，公平性等等,2019/7/14,29,对部门考核方案（讨论）,谁来考,考什么,怎么考,时间频率,实体部,项目，经营管理， 质量等部,厂所,物质部,职能部,相关院领导 项目，经营 质量等部 职能部门,项目，经营， 总体，质量 财务,相关院领导 项目，实体部,相关院领导 实体部,实体部 项目，财务 质量等部 （相关院领导）,工作任务 工作质量 成本控制 部门规范,工作任务 产品质量 经费使用 效率与协作,项目工程进度 工作质量 成本管理 资源支持与效率,任务计划 检查监督 服务支持 协作效率,工作计划 成本管理 服务效率,相关院领导牵头 其他各部门参与 评价 多纬度收集,项目部和总体 牵头 其他部门参与评价,主管院领导牵头 其他相关部门参与 评价,人力资源部牵头 其他部门参与评价,项目和财务牵头 其他相关部门参与 评价,季度评估 年度评估 项目周期评估,半年评估 年度评估,项目周期评估 季度评估 年度评估,半年评估 年度评估,季度评估 年度评估 项目周期评估,2019/7/14,30,对各层类人员考核方案（讨论）,部门主要 管理者,技术类型 员工,综合层 员工,操作类 员工,谁来考,考什么,怎么考,时间频率,相关院领导 项目，经营 质量等部 职能部门,直接上级 （服务对象）,直接上级 技术专家,直接上级 （服务对象）,部门绩效 职业化管理行为 员工意见,工作任务完成 工作数量质量 协作服务 职业规范,工作任务完成 研发质量 团队协作 成本效率 能力,工作质量 工作效率 职业行为 劳动纪律,相关院领导牵头 其他各部参与评 人力资源部组织 多纬度收集资料,直接上级牵头 相关人员收集统计 服务对象的意见,直接上级牵头 项目等部意见统计 技术专家进行 技术能力的评定,直接上级牵头 职能检查结果依据 逐级考核,季度评估 年度评估 项目周期评估,季度评估 半年评估 年度评估,季度评估 年度评估 项目周期评估,月度评估 季度评估 年度评估,2019/7/14,31,部门承担的主要指标项权重（建议）,70,30,实体部,任务计划 类指标,协作类 服务类 指标,否决 指标,70,30,厂所,60,40,项目，经营管理， 质量等部,50,50,职能部,40,60,物资等部,2019/7/14,32,采用百分制，分别定量优秀绩效和一般绩效绩效标准，并给予评价,2019/7/14,33,绩效考核结果的对应关系,绩效成绩一般,优秀人员,不足,10,70,20,人数,相对评价,绝对评价,问题：？在一定评估阶段，人数少的部门如何评价更客观？,2019/7/14,34,通过团队成绩强制分布，将组织绩效与个人绩效紧密结合起来（讨论）,团队绩效,个人绩效,2019/7/14,35,（案例）绩效考核结果权重的选择：营销、生产管理,2019/7/14,36,（案例）绩效考核结果权重的选择：人事、财务，技术质量，行政后勤管理,2019/7/14,37,交流内容,新绩效管理方案设计的原则与要点,科学的考核方法模型保曼模型的引入,研讨和需要确定的考核要点,绩效管理的程序与制度细化内容,分层分类的考核方案,2019/7/14,38,需要支持完成的活动（13天工作）,确定本部门、人员 主要考核内容项 以及权重,探讨确定考核结果 正态分布形式,提出各自部门谁来考 考什么，考评频率 建议,组织本部门拟定对 主要接口部门评价内容 和权重,时 间,1个小时2个小时,1个小时2个小时,2个小时4个小时,4个小时8个小时,咨询公司随时提供咨询支持和根据要求提供指导,要 点,考核主项目 考核权重,部门与员工评价关系 部门内员工评价排序,考核主要内容 形式，和评率建议,对口管理/服务部门 名称，主要指标，权重 评估频率（5项内）,主要 活动,安排有关人员 拟定考核要点 等内容与权重,单独确定本部门建议 参考其他意见,安排各下属拟定细化 考核内容来源 谁来评价这个指标合适,安排下属处室完成 对服务/管理部门 进行管控内容的规范,2019/7/14,39,交流内容,新绩效管理方案设计的原则与要点,科学的考核方法模型保曼模型的引入,研讨和需要确定的考核要点,绩效管理的程序与制度细化内容,分层分类的考核方案,2019/7/14,40,有效实施绩效管理的前提保障与准备,大多数人是合格的,考核负责人是合格的,推行方案是被认可的,三件事,在一个团队中绝大多数的员工和基层管 理者是符合岗位要求的，因为能够激励 大家前进的是奖励出色的人选，处罚和 培训不合格的员工，所以奖勤罚懒是针 对团队中的少数，这样才有激励的效果,各级管理者（考核负责人）是合格的， 同时各级管理者处理问题的心态是公平 的，因为在考评中主要推动者是各基层 团队领导、中层领导和高层领导，如果 上级领导的不合格，在掌握和使用绩效 考核这个工具的时候就容易产生偏颇,推行的绩效考核制度是被绝大多数员工 认可的。这是因为在绩效考核的实施最 终是激励被考评者为企业多做贡献，并 使企业的经营绩效的提高。,关注点,实现的方法,相对评价和绝对 评价的观念培训,培训和调整,规范的沟通形式