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第三章 外部环境分析（课件）,知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全。 孙子兵法地形 成功的战略必须将主要的资源用于最有决定性的机会。 美威廉A.科恩 企业所采用的战略应能够打破正常的产业发展进程并创造不利于竞争者的新的产业条件。 美伊恩C.麦克米伦,本章主要内容,3.1 外部环境概述 3.2 宏观环境分析 3.3 行业环境分析 3.4 外部环境预测方法 附录：战略管理大师钱德勒,3.1 外部环境概述,3.1.1 外部环境分析的必要性 3.1.2 外部环境的分类与目的 3.1.3 外部环境的特点 3.1.4 外部环境的度量,3.1.1 外部环境分析的必要性,1.影响企业的外部环境因素日益增多，相互关系错综复杂。 2.影响企业的外部环境因素容易变化，难以准确预测。 3.企业面临的竞争环境空前激烈，竞争压力不断升级。,3.1.2 外部环境的分类与目的,.分类 1.宏观环境因素：政治法律因素、经济因素、社会文化因素和科技因素（PEST），它们对企业的影响往往是间接的或潜在的。 2.行业环境因素：消费者、供应商、竞争者、替代品生产者、潜在加入者等，它们对企业的影响往往是直接的或明显的。 .目的 1.企业生存和发展时时都受到其所处外部环境的影响和制约，企业应该认识环境的状况、特点及变化趋势，并在此基础上去适应变化后的环境。 2.对一个行业（环境）的宏观因素作良好分析是制定良好战略的前提条件。 3.试图分析所有因素及其影响不但困难，而且也没有必要。,3.1.3 外部环境的特点,1.企业外部环境的惟一性：即每个企业所面临的外部环境是不同的，企业战略管理过程既要把握共性，更应识别个性。 2.外部环境的变化性：外部环境始终处于变化之中，必须强调预测的功能。,3.1.4 外部环境的度量,1.环境的复杂性 （1）外部环境的复杂性是指企业在进行外部环境分析时应当考虑到的环境因素的总量水平，还要关心各因素之间的相互联系，即因素间的相关性。 （2）随着时代的发展，企业作为一个开放系统，它所面临的外部环境普遍都会变得更加复杂。 2.环境的动荡程度 （1）环境的新奇性 （2）环境的可预测性,3.2 宏观环境分析（PEST）,3.2.1 政治法律环境 3.2.2 经济环境 3.2.3 社会文化环境 3.2.4 技术因素,3.2.1 政治法律环境,.政治环境 .法律环境,.政治环境,1.概念：是指国内、国际的政治环境。 2.内容 （1）国内政治环境：政治制度、政党和政党制度、政治性团体、党和国家的方针、政策、政治气氛； （2）国际政治环境：国际政局、国际关系、目标国的国内政治环境等。 3.特点 （1）直接性； （2）难以预测性； （3）不可逆转性。,.法律环境,1.定义：是指对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等，它是政治环境的具体体现形式。 2.内容 （1）法律规范； （2）国家司法执法机关； （3）企业的法律意识； （4）国际法。,3.2.2 经济环境（1/2）,1.定义：是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策，它是企业最直接感受到的环境因素。其中首先要分析的是宏观经济的总体状况。 2.定位：经济环境是外部环境因素中最基础、最重要的因素，影响着供给和需求。企业在宏观经济环境中应当加强经济环境意识。,3.2.2 经济环境（2/2）,内容 1.宏观经济总体状况； 2.社会经济结构 ； 3.经济体制； 4.经济政策； 5.关税种类及水平、国贸的支付方式、东道国政府对利润的控制、税收制度等。 6.多个国家组成的经济政治联盟。,3.2.3 社会文化环境,.概念 .组成部分,.概念,1.定义：是指包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的文化传统、职业的工作的态度、价值观、社会发展趋向、消费者心理、人口因素、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。 2.定位：这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人们总是自觉不自觉地接受这些准则作为行动的指南。,1.人口因素； 2.文化传统； 3.价值观； 4.社会发展趋势； 5.消费者心理； 6.社会各阶层对企业的期望。,3.2.4 技术因素,.概念与内容 .影响,.概念与内容,1.概念：是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。 2.内容：新产品的开发情况、知识产权与专利保护、技术转移与技术换代的周期、信息与自动化的发展情况、整个国家及企业研发资源的投入比例等。,.影响,1.积极影响 （1）新技术的出现可以使企业实现差异化，创造出与众不同的可以给消费者带来具有特殊价值的产品和服务 （2）新技术的应用可以降低企业的生产成本，并且极大地提高员工的工作效率。 （3）新技术的变革可以降低或消除某些产业的进入壁垒，缩短产品的生命周期。 （4）科技的发展使企业更多关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长问题，也使得生产的增长越来越依赖科技的进步。 2.消极影响 （1）新技术把一些传统产业或企业淘汰出局。 （2）技术生命周期缩短，技术更新陷入两难境地。,3.3 行业环境分析,3.3.1 行业经济特征及关键因素分析 3.3.2 行业演变的过程 3.3.3 行业竞争结构分析 3.3.4 行业价值链分析 3.3.5 行业内战略集团分析,3.3.1 行业经济特征及关键因素分析,.行业经济特征 .行业关键成功因素分析,.行业经济特征,1.行业经济特征的内容 （1）行业性质；（2）行业在国民经济中的地位与作用；（3）行业的市场规模；（4）行业竞争范围；（5）行业市场增长速度或行业所处的生命周期阶段；（6）行业内生产厂家的数量及其规模；（7）行业内买方厂家的数量及相对规模；（8）行业前向及后向一体化的普遍程度；（9）到达买方的分销渠道的类型；（10）技术革新的速度；（11）产品差异化程度；（12）实现规模经济的可能性；（13）行业中某些活动是否存在学习效应及经验曲线；（14）供应厂家的数量及相对规模；（15）行业进入与退出障碍及难易程度；（16）行业的盈利水平。 2.行业经济特征分析的意义 （1）对企业战略的制定有重大影响；例如，航空公司通过增加飞机的日飞行次数，提高每架飞机的利用率，最终达到降低成本提高收入的目的。 （2）对企业的公司战略、经营战略及一系列的职能战略均产生深远影响。,.行业关键成功因素分析,1.行业关键成功因素的内涵 （1）定义：是指那些影响行业成员能否在市场上获得竞争优势的最重要的因素，是最能够影响行业成员成功的特定的战略要素。 （2）确定行业关键成功因素的三个主要问题 顾客在各个竞争性品牌之间进行挑选的条件是什么？ 行业中企业获取持久竞争优势的方法和措施是什么？ 行业中的企业拥有怎样的资源和竞争能力才能保证竞争的成功性？ 2.几种常见的关键成功因素 （1）与技术相关的关键成功因素； （2）与技能相关的关键成功因素； （3）与制造相关的关键成功因素； （4）与分销相关的关键成功因素； （5）与市场营销相关的关键成功因素； （6）其他类型的关键成功因素。,3.3.2 行业演变的过程,.行业演变的驱动因素分析 .行业生命周期分析,. 行业演变的驱动因素分析,1.行业顾客需求的变化； 2.行业长期增长率的变化； 3.目标顾客群以及顾客对产品使用方式的变化； 4.技术进步及产品革新； 5.营销革新； 6.大厂商的进入或退出； 7.技术诀窍的扩散； 8.行业日益全球化； 9.成本和效率的变化；10.政府政策的变化； 11. 顾客购买的差别化偏好增强还是标准化偏好增强； 12.社会关注点、态度和生活方式的变化。,. 行业生命周期分析,1.概述 2.四个阶段 3.简要评述,1. 概述,（1）定义：是指行业从出现到完全退出社会经济领域所经历的时间。行业的生命周期一般可以分为4个发展阶段：幼稚期、成长期、成熟期和衰退期。 （2）基本态势：行业生命周期是一种定性的理论，行业生命周期曲线是一条近似的假设曲线。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几乎所有行业都具有类似S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型：第一种类型是稳定型，行业长期处于成熟期；第二种类型是衰退型，行业较快地进入衰退期，从而形成迅速衰退的行业。,2. 四个阶段,（1）幼稚期 （2）成长期 （3）成熟期 （4）衰退期,3.简要评述,（1）积极作用：作为企业管理人员，一定要对行业的发展过程及行业目前所处的发展阶段有一个清醒的认识，这样才能对行业所产生的一系列影响做出积极明智的反应，以避免操之过急，造成决策上的失误。 （2）消极影响 生命曲线是一条经过抽象化的典型曲线，各行业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样光滑规则，所以，要确定行业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当，极易导致战略上的失误。 影响销售量变化的因素很多，关系复杂，整个经济中的周期性变化与某个行业的演变也不易区分开来。 有些行业的演变是由集中到分散，有的行业是由分散到集中，无法用一个战略模式与之对应，因此，应将行业生命周期分析法与其他方法结合起来使用，才不至于陷入分析的片面性。,3.3.3 行业竞争结构分析,.概述 .行业新进入者的威胁 .现有竞争者之间的竞争程度 .替代产品的威胁 .购买商讨价还价的能力 .供应商讨价还价的能力 .优化行业竞争结构 附录：第六种力量互补者,.概述,1.行业竞争结构分析属于外部环境分析中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。 2.行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，行业竞争结构分析是企业制定战略的最主要的基础。 3.行业竞争结构分析的五种基本竞争力量：潜在的行业新进入者、替代产品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者间的竞争。 4.这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。 5.行业竞争力量的综合强度还决定着资本向本行业的流入程度，并最终决定企业保持高收益的能力。,.行业新进入者的威胁,1.行业新进入者带来的威胁 （1）带来生产能力的扩大和对市场占有率的要求，必然引起与现有企业的激烈竞争，导致产品价格下跌。 （2）新进入者获得资源进行生产，就可能使得行业生产成本升高。 2.行业新进入者威胁的状况的决定要素 （1）进入壁垒；（2）现有企业的反击程度。 3.决定进入壁垒大小的因素 （1）规模经济； （2）资金需求； （3）政府行为； （4）分销渠道； （5）转换成本； （6）经验曲线； （7）其他成本优势； （8）产品差异化与顾客的忠诚度。,. 现有竞争者之间的竞争程度,1.概述 （1）现有竞争者之间采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。 （2）竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力，或看到了改善其地位的机会。 2.现有企业之间的竞争在下列情况下会变得很激烈 （1）有众多或势均力敌的竞争者； （2）行业增长缓慢；（3）行业的退出壁垒很大； （4）行业具有非常高的固定成本或库存成本； （5）行业的产品没有差别或没有行业转换成本； （6）行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大。 3.常见的退出壁垒 专用性资产、退出的固定成本、战略相关性、情感障碍、政府和社会的约束等。,.替代产品的威胁,1.含义：是指那些来自不同产业的产品或服务，它们具有的功能大致与现有产品相同。替代品的进入必然会对现有企业的销售和收益造成威胁，例如：传统眼镜隐形眼镜、报纸电视网络媒体。 2.决定替代品的竞争压力强度的因素 （1）替代品在价格上的吸引力； （2）购买者转向替代品的转换成本； （3）替代品在质量、性能、服务等重要方面具有更高的顾客满意度。,.购买商讨价还价的能力,1.含义：购买商为了降低购买成本，通常会讨价还价，总希望以低廉价格购买高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致利润下降。 2.购买商在下列情况下拥有较强的讨价还价能力 （1）购买商相对集中并且大量购买； （2）购买商的利润很低； （3）购买商的转换成本低； （4）购买的产品属标准化或无差别的产品； （5）购买商掌握供应商的充分信息； （6）购买商有可能采用后向一体化； （7）供应商的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要； （8）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。,.供应商讨价还价的能力,1.供应商的威胁手段： （1）提高供应价格； （2）降低供应产品或服务的质量，使下游行业利润下降。 2.供应商在下列情况下拥有较强的讨价还价能力 （1）供应商无须与替代产品竞争； （2）供应商的产品是很重要的生产要素投入； （3）对供应商而言，所供应的行业无关紧要； （4）供应商对购买商的行业来说可能构成前向一体化； （5）供应商们的产品是差别的，并且使购买者的转换成本很高； （6）供应商行业由几家企业控制，其集中化程度高于购买商行业的集中化程度。,.优化行业竞争结构,1.提高行业进入壁垒。即限制新的进入者，减少行业新加入者的威胁。（1）通过加大广告投入，建立品牌优势；（2）扩大生产规模，增加高成本进入障碍；（3）制造生产能力过剩的表象等方面来提高行业进入壁垒。 2.实行合作战略 （1）目的： 一是缓和现有竞争者的竞争程度，二是减少替代品的威胁。 （2）为了维持共同的利益，本行业的所有企业应该采取共同措施和集体行动来减少替代品的威胁。 3.降低购买商讨价还价的能力。行业内的企业可以通过控制信息披露，保持信息不对称、提高行业集中度、增加对零售商的控制等方式来降低购买商讨价还价的能力。 4.降低供应商讨价还价的能力。行业内的企业在充分了解供应商的情况下，可以采取联合措施，进行集中采购，也可以提高采购标准，用标准化限制供应商讨价还价的能力。,附录：第六种力量互补者,英特尔公司的前总裁格罗夫认为波特的5种竞争力模型忽略了第6种力量：互补者的能量、活力和能力。 互补者指的是销售能够增加（互补）产品价值的产品的企业，二者合在一起可以更好地满足顾客需求。例如，个人计算机产业的互补者是应用软件公司。高质量的应用软件越多，个人计算机的价值越高，对PC的需求越大，个人计算机产业的盈利能力越强。再以汽车生产者为例，顾客是否购买汽车，显然受到道路、停车位、汽油等因素的影响，如果这些要素紧缺，则必然导致养车费用过高，从而限制顾客对汽车的购买。通常互补品生产与本企业属于“同路人”，在产品上互相支持。然而一些新技术、新方法、新工艺会影响互补品生产者的相对地位，会导致这一“同路人”与企业分道扬镳，成为竞争对手。所以，第6种力量互补者的力量也是影响竞争结构的重要因素，不可忽视。,3.3.4 行业价值链分析,.概述 .后向价值链 .前向价值链,.概述,1.含义： 行业整体价值链指将一个企业的价值链放在一个更大的活动体系之中进行考虑，包括上游供应商的价值活动、将产品送至最终用户的下游客户或联盟的价值活动、最终客户的价值活动。 2.定位 准确测度一个企业在终端市场上的竞争力，需要整体思考产品或服务送至最终用户的整个价值链体系，而不仅仅是企业自身的价值链。,.后向价值链,1.原因：上游供应商的生产成本和质量影响着企业的成本和质量，为此，企业需要分析后向价值链，降低供应商的生产成本或提高供应商的产品支链，从而提高企业自身的竞争能力。 2.案例：本田公司从美国多诺利公司购买反光镜，同时，本田公司派工程师进入多诺利公司指导生产，降低成本和提高质量，第一年就降低了2的成本，反过来，本田公司也赢得了低价格、高质量的零部件。,.前向价值链,1.原因：对于一个企业来说，其下游企业的成本和利润是最终用户所支付价格的一部分，为此，企业需要分析前向用户或销售商的价值链，合作改造或者重新设计它们的价值链，从而提高二者的共同竞争力。 2.案例： （1）铝罐生产商把生产工厂建在啤酒厂附近，用顶端传输器将铝罐直接传输到啤酒厂的装罐线上，这样可以使容器生产商和啤酒生产商在生产安排、装运、存货等领域里的费用大大减少。 （2）汽车部件供应商在汽车组装厂附近地区设立工厂，使得即时送货更为便利，减少了库存和运输成本。 （3）葡萄种植、灌溉设备公司、葡萄酒酿造设备、葡萄酒瓶、瓶帽和木塞等生产商进行产业集聚，从而可以共享价值。,3.4 外部环境评价分析方法,3.4.1 概述 3.4.2 头脑风暴法 3.4.3 德尔菲法 3.4.4 可行性研究,3.4.1 概述,1.预测是一种适用范围很广的综合性分析。了解和掌握有关预测分析方法，对企业战略环境分析具有重要意义。 2.分类 （1）定性预测方法；（2）定量预测方法 3.定量预测方法使用的一般程序 （1）根据企业需要、情报资料和信息沟通，提出预测想法，规定目标和任务、时间范围、数据式样、预测对象、模型选择。确定研究方法，结构、组织和费用。 （2）大量收集预测的背景材料（PEST个因素以及历史演变、现状动态和国内外的相关材料）。 （3）根据上述背景材料，吸收各种有益的新思想，在征询专家意见的基础上，对初步模型进行检验、修正和细化，完善数量模型。 （4）明确最佳化条件和边界条件的判断标准。然后，将数据输入计算机模型，以得出预测结果， （5）对预测结果再次征询意见，以检验预测结果，并进一步检验模型，最后将预测结果交付决策。,3.4.2 头脑风暴法（Brain Stormings ）,1.涵义 （1）定义：简称BS法，它实际上是一种会议形式，即会议在非常融洽和宽松的气氛中进行。 （2）原则：不互相批判，自由发言、欢迎提出大量方案，并要求结合他人意见提出方案。 （3）特点：互相启发，以通过思维碰撞产生创造性的火花。 2.步骤 （1）会议准备，即会议主持人要事先做好准备，做到心中有数； （2）召开会议，选定会议场地，确定参与者，以610人为宜，做好会议记录或录音； （3）提出各种方案； （4）会议结束后对方案进行评价、筛选； （5）提交决策。,3.4.3 德尔菲法（Delphi）,1.涵义 （1）演化过程 （2）优点：克服了头脑风暴法中可能出现的弊端。 2.步骤 （1）确定问题； （2）选定专家； （3）将问题邮寄或发Email给专家； （4）规定时间收回专家意见； （5）进行定量统计分析； （6）将统计结果再反馈给专家； （7）规定时间收回专家已经做修改的意见。 这样多次反馈，一般经过34轮，就可以对某个问题取得比较集中的意见。,3.4.4 可行性研究,1.定位 可行性研究是一门综合性预测技术，在可行性研究中，需要运用多种经济评价方法，对项目的可行性进行预测评价。 2.阶段 可行性研究主要是在投资决策前进行，可以分为鉴别投资、初步选择、方案拟订和评价决定四个阶段。 3.内容 （1）项目的背景和历史； （2）市场需求和拟建规模； （3）资源条件； （4）地址选择； （5）设计方案； （6）环境保护； （7）人员培训； （8）投资估算； （9）资金筹措； （10）成本估算；