恩来工程技术有限公司项目考核管理第一阶段汇报-v.ppt

中国恩来工程技术有限公司 项目考核体系项目第一阶段汇报,2007年2月1日,北大纵横管理咨询公司,本报告旨在对中国恩来工程技术有限公司（注）的项目考核体系设计思路进行说明，提供草案作为讨论依据，不针对任何部门、个人及公司现状 本文件为项目考核体系设计沟通专用，所有意见均非最终结论 注1）以下简称恩来公司或恩来,声明,导读,1、 项目回顾 2、 项目考核体系思路与方法 3、 设计草案 4、 下阶段工作计划,二手资料收集 内部访谈 项目考核体系思路设计交流 项目考核指标草案 项目考核制度草案,1月15日,2月1日,第一阶段,2月28日,第二阶段,辅导实施,项目考核指标详细设计 项目考核制度详细设计 项目考核体系沟通,必要的修改 汇报完成 培训,北大纵横管理咨询公司与恩来紧密合作，共同致力于恩来变革期的工程项目考核体系建设,2月16日至2月27日,2月15日,春节休息,假期,3月7日,项目完成后的一年时间里，根据客户需要提供现场或非现场辅导,在恩来的全体员工的有力配合下第一阶段的工作已顺利完成,1.15,召开启动会 第一印象,1,项目启动,1.16-1.20,内部资料 外部资料,1.17-1.25,访谈计划 访谈提纲 实施访谈,1.25-1.28,内部讨论总结 设计思路及大纲 草案设计,1.29-1.31,关键问题提炼 诊断方法及大纲 讨论总结,1.31-2.2,撰写报告 修改 汇报,全过程的配合与支持是我们工作得以顺利完成的保证,阶段进程,2,资料收集,3,访谈,4,初步设计,5,草案沟通,6,报告撰写,在项目进程中，我们通过多种途径查阅了大量的内外部资料，并进行了严谨地分析,北大纵横数据库 北大纵横案例库 Info-bank ISI 行业网站 ,企业基本资料 企业战略信息 企业项目信息 组织结构与人力资源管理信息 项目体系文件 相关管理制度 项目总结、年报 ,外部资料,内部资料,资料收集,并对恩来中高层领导以及部分员工进行了深入地访谈,公司管理层,质量安全部,咨询设计部,项目管理部,信息中心,施工开车部,市场营销部,技术发展部,人力资源部,采购部,公司办公室,财务部,大气治理项目部,电气工程部,红土矿项目部,工程监理部,江铜分部,金川分部,金川镍熔炼项目部,矿山项目部,通用设备部,市政公用项目部,冶金项目部,综合项目部,电气工程所,工程经济所,公用工程所,环境工程所,结构工程所,矿山工程所,矿物工程所,市政工程所,索道所,冶金工程所,深度访谈,访谈基本上涵盖了恩来所有部门，总计48人次,硅材料事业部,建筑工程所,业务管理,专业所,事业部,接受访谈的人员认为现有项目管理方面问题对人才管理产生不良影响,人才浪费现象严重 -缺乏人力成本核算和考核导致喜欢“用牛刀杀鸡”，人力资源使用计划性差，忙的忙死，闲的闲死,不利于获得人力资源状况的准确信息 -没有人能说清目前实际上谁有多忙谁有多闲，该招多少人,工作成果难以得到有效评价 -现在的考核主要是在考人缘，考核的时候一般都不愿意打低分拉开差距,对获得的薪酬无法感到相对公平，降低员工满意度 -不少人觉得工作干好干坏一个样，干多干少一个样，薪酬中相应的短期激励也不足,缺乏实践和知识传递，减缓人员成长 -本来就不愿意用新人，项目资料和项目经验总结也没有，什么时候才能挑大梁呢,接受访谈的人员认为项目考核不足对项目运做产生不良影响,接受访谈人员认为现阶段开展项目考核可能面临一些困难,尺度不准确 基本数据缺乏，基本人工时和项目基本子项成本没有标准,制度有缺憾 项目管理体系文件在项目流程、岗位工作细则方面有待完善,执行待加强 如果与薪酬、奖励制度挂钩不严密，项目管理体系实施动力不足，削弱考核效果,基础不完善 项目策划、成本核算、人员管理等基础工作有待加强,总之，恩来公司亟需改善业务绩效、运作模式等方面，促进战略的实施,导读,1、 项目回顾 2、 项目考核体系思路与方法 3、 设计草案 4、 下阶段工作计划,绩效管理体系是连接企业战略与企业行为的重要工具,准确的考核评价是绩效管理的基础，缺乏考核难以实施资源规划、监控和激励,将公司目标转化成运营单位的目标 激励计划的基础 揭示业绩改进的目标 诊断性分析工具,建设项目考核体系的目的,客观评价。通过有效的项目约束机制建立良好的公司价值评价体系，努力实现价值的科学评估，进行合理分配，从而驱动员工积极性和创造性，形成良性循环，提高项目运营效率与效益 行为引导。项目考核基于未来持续改进，其目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的在于通过有效激励使员工的行为和资源分配向符合企业发展要求的方向倾斜，促进恩来公司项目管理体系的有效实施和不断改进，最终提高企业竞争力 促进协作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进与以项目运作为基础的工程公司相匹配的合作精神 提升业绩。通过客观评价项目员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与经营目标,项目考核体系设计原则,项目考核体系设计原则,导读,项目回顾 项目考核体系思路与方法 指标体系 考核制度 设计草案 下阶段工作计划,考核指标体系设计原则,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达 指标是否具有标准可衡量 定义和计算方法是否明确、统一,量化的 易于衡量 明确定义并易理解,对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优先排序,可控制 可计算 公正、公平,整体性 平衡取舍 支持各个职能,指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？ 指标是否会误导被考核者过份追求短期成果 指标是否体现了平衡取舍(如费用与客户满意度) 指标是否与各个职能单元及职能岗位的目标一致,指标测量的是否与经济价值的创造相连 指标是否反映了最重要的驱动因素 指标是否鼓励了所期望的行为,所负责的具体单元或个人的努力是否会影响指标 指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的成果 是否可以轻易地造假或歪曲,原则,说明,问题,可衡量,重大影响,可操作,平衡,考虑到项目考核仅是企业绩效考核的一部份，为了与今后的整体考核相结合，我们建议依据平衡记分卡思想设计项目考核体系,平衡计分卡思想可以对企业战略、业务、部门和岗位进行评估，可以驱动业务和组织活动，致力于提高企业绩效的关键点,平衡计分卡是一种在整合目标和平衡度量角度的基础上，抓住关键成功因素、监控计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统。项目考核以项目运作策略为出发点,1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结提出的 据Gartner研究集团研究表明，到2003年为止，财富前1000家公司中60%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。,平衡计分卡对其他企业职能领域也有积极的推进作用,恩来战略目标,企业整体,公司其它职能领域,业务单位,评估目标是否和客户需要一致 在公司内部定义岗位和个人职责 辨别关键流程 指出客户服务水平需求 定义绩效目标 反馈目标达成情况,使业务单位的目标和公司目标一致 使目标反映于运营计划 和公司其他职能领域一起决定服务需要 建立绩效目标 提供反馈,指标间有明确的因果关联,平衡计分卡特别强调描述指标背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标,学习与成长 项目经验积累 员工技能提升,结 果 导 向,内部营运 保证项目进度 过程文档清晰,客戶 客户满意度 品牌价值,财务 净利润 成本节约率,后向指标,先行指标,( + ),过 程 导 向,(+),正面影响,明确项目 目标,界定愿景 核心要素,形成策略,找出关键 成功因素,确定关键 指标,若形成的考核体系和我们的目标基调和管理现状有冲突则调整,目标基调,依据平衡计分卡思想设计项目考核体系的主要思路,以树状分解和鱼骨图方法进行考核体系设计,关键环节,关键因素,首先绘制恩来公司的项目地图,定位,客户 我们的客户期望和重视什么?,项目结果,财务 我们创造的价值怎样?,业务表现,流程 为满足客户，我们应在哪些流程上表现不凡?,价值链,学习和成长 为实现愿景，我们必须学习创新和提高什么?,技术能力,技术和数据库,能力,企业文化,知识和经验,在项目策略的基础上确定项目主要考核指标,通过价值树明确价值驱动因素,第一步：确定价值树,第二步：找出具有重大影响的事件、指标,第三步：确定各岗位的关键指标,专业经理指标,专业经理指标,待讨论,确定每个项目指标的强相关岗位，将项目指标分解到各个专业经理和成员,示例,项目指标,专业经理指标,专业人员指标,价值树分解示例,指标树状分解示例,指标分解以下列原则为指导,分解原则,上级指标与下级指标具有以下几种关系 关系密切型：一级指标=二级指标+（*）二级指标+（*） 不太密切型：一级指标二级指标+（*）二级指标+（*） 逻辑关系型,上下二级之间必能回答“WHY”和“HOW” 下级指标是达成上级指标的必要条件 下级指标是达成上级指标的充分条件,与该岗位工作密切相关，不超出人员能力范围 便于数据收集以及相关人员/部门的指标计算 下级岗位帮助上级岗位分担指标，所以必须能够激励业绩,说明,指标分解举例,采购成本,采购成本,项目,采购经理,设备材料清单的及时性、合理性,采购总价,运输成本及运输进度,采买工程师,运输工程师,设计经理,项目指标,岗位指标,项目指标“采购成本”主要由采购经理通过指标“采购成本”承担。 根据采购的业务流程，分解为相关工作指标，包括设计经理、催交工程师、检验工程师、采买工程师与运输工程师，分别以不同类型指标进行控制衡量。,交货及时性,催交工程师,材料与设备质量,检验工程师,综合其他因素形成指标定义表,样表,指标设计遵循SMART原则,使用特性测试矩阵对相关岗位的指标进行测试,可理解该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？ 可实施可采取行动来改进绩效吗？ 可信是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 可衡量该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 可低成本获取获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致该指标是否能与某个特定的目标相联系？ 与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？,使用平衡矩阵测试各个KPI指标在CQT三个方面的表现,CQT平衡测试主要是确保在测试后，整个指标体系在成本（Cost）、质量（Quality）和时间（Time）三方面的平衡，不会出现过分侧重于某一方面 质量(QUALITY)是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度 成本(COST)是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本 时间(TIME)是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高,选择合适的计分方式,并确定数据的来源与统计周期等，最终形成考核指标库,样表,以平衡计分卡思路形成的考核指标库特点,考核指标体系,财务/客户指标 运营/学习指标,定量指标 定性指标,长期指标 短期指标,项目级指标 专业经理指标 专业人员指标,成长指标 维持指标,结果指标 过程指标,对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性,示例,目标与指标,指标是尺，目标是尺上的刻度,指标特点,目标特点,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具 指标是用来衡量的，指标就象一把尺子，通过它可以对对象进行衡量 指标可以分解、嵌套，目的是把意思表达的更精确 指标是具有极性的就是说每个指标都有其指向性 指标具有时期和时点区分,目标值是企业或项目对未来业绩的期望 目标值应为项目或岗位的运作提供方向 目标是一个数值或对期望的陈述 综合性的目标可能需要很多指标来说明与限定,目标值的确定原则,目标值确定原则,目标值确定方法,足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标 上、下级目标的一致性 保证客观公正 充分沟通和认同是一致性的保证 一经设定，原则上不再轻易改动,综合考核多方面的信息依据 -过去同类项目的情况 -同行业类似项目的情况 -对未来合理的预测 -技术指标 -监管要求 首先确定公司总部希望达到的关键目标，自上而下层层推进目标的确定 对称使用考核长期和短期利益的关键目标,目标值确定方法,经验值法,根据以往数据，结合考核者的期望根据经验设定 主要适用于短期指标目标值确定，或者缺乏足够相关数据时 成功的关键在于目标的确定要与被考核者经过充分协商,综合分析多种影响数据并设定相应权重计算确定，一般需考虑的因素包括： -以往同类项目的情况 -同行业类似项目的情况 -对未来合理的预测 -上一级的目标分解 主要适用于公司及部门长期的量化指标的目标值确定,因素分析法,HU法,HU法又叫联合利润基数确定法，其主要内容可以用一个20字口诀来概括，即：“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。” 联合利润基数确定法公式即可以表示为： C=0.5S+0.5D （其中C为目标值；S为自报数；D为上级要求数；更一般的表达式：C=wS+(1-w)D ，并且要符合P（超额奖励系数）Q（少报受罚系数）W（考核者权重）P 条件 该方法现处于实践中，经证实的案例主要适用于单一的利润目标的确定,权重的确定原则及方法,权重确定原则,对项目重要性高的指标权重高 被考核人影响直接且显著的指标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性 对于具有重大影响的对项目整体、专业经理的指标权重可采取专家评分法确定；专业人员的指标权重分配建议采取经验法进行,这是一种主要依靠考评者主观判断和历史数据确定权重的简单方法 从“软件”上说，它是决策者个人根据自己的经验和对各指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项指标的权重进行分配 从“硬件”来讲， 它需要企业有相对完整的考评记录和相应的结果评价 优点：决策效率高，成本低，容易为人接受 缺点：有些片面，要求决策者对管理的认识程度较高 为了节约决策成本，在初期缺乏基准的情况下也可以采用,权重确定经验法,专家评分法确定指标权重（1）,按照0-4，即非常不重要到非常重要为每个指标赋值,专家5的打分表,样表,专家评分法确定指标权重（2）,专家5所打分数,样表,导读,项目回顾 项目考核体系思路与方法 指标体系 考核制度 设计草案 下阶段工作计划,第一部分 项目考核管理制度 第一章 总则 项目考核体系建立的指导思想或目的 建立项目考核体系的必要性 实施原则 实施范围：组织机构的范围、适应人员及岗位，本制度基于公司EPC项目，围绕项目管理体系的建立而设置，其他类型项目可参照执行 考核可能的用途 第二章 项目考核体系的组织机构 组织机构的构成 考核职责划分：项目考核委员会、项目管理部、相关部门（提供负责职能的考核结果及相关数据）、项目经理、专业经理（控制经理、财务经理等）（相对于项目管理体系，本制度更侧重于在项目考核中承担的工作内容） 第三章 项目分级管理 项目分级管理的目的和意义：调动项目管理人员的积极性和创造性，提高工程项目管理效率与业绩，是项目考核的基础 项目评级组织：以项目考核委员会为主体，指定具备一定资格人员成立项目评级小组 项目评级流程与评级指标：项目合同额度、技术难度（新技术）、复杂性、紧迫性（工期短）、客户熟悉程度（新老客户）、特殊意义（开辟新行业、新客户）等 业绩合同签订,考核制度设计框架（1/3）,第四章 项目考核方法 考核周期：按照项目阶段进行考核 考核主体：采用直线考核，突出强矩阵管理，个人考核结果与项目总体考核结果挂钩 考核维度：考核指标总体介绍，在考核指标库中根据各阶段工作重点不同进行选取，并对指标权重的设置提出原则性意见 定性指标计分规则：为体现正向激励，指标考核分值最高可以到120分 考核数据的要求：原则性建议 考核结果控制：可能采取总量控制或强制排序的方法 考核目标的确定与变更 第五章 项目考核结果的使用 考核结果作为奖金发放依据 工资调级 岗位调整 培训 第六章 申述及处理 申述机构：对项目考核不满意可向项目管理部申述，项目考核委员会为最终裁决机构 申述流程,考核制度设计框架（2/3）,第二部分 项目考核实施细则 第一章 项目阶段考核 项目阶段考核：项目阶段考核结果等同于项目经理阶段考核 项目专业经理考核：控制经理、施工经理、财务经理、设计经理、质量经理 专业人员考核 说明： 考核范围 考核主体：项目成员直线上级考核占个体考核权重100 考核流程 考核结果汇总 第二章 项目结束考核 项目审计：处于项目管理体系的补充，对于审计报告数据与其他来源数据矛盾时，按照审计报告数据进行考核 项目结束考核：项目结束考核等同于项目经理结束考核，项目采用追溯式考核，项目最后一个阶段考核结果为项目结束考核 项目专业经理结束考核：控制经理、施工经理、财务经理、设计经理、质量经理 专业人员结束考核 第三章 项目考核结果 输出个人考核结果：除项目经理外其他项目人员项目考核结果收到个人考核和项目考核的双重影响,考核制度设计框架（3/3）,导读,项目考核体系相关设计原则 项目考核体系思路与方法 设计草案,项目整体考核指标草案,考核制度草案重点内容,项目考核制度部分要点 建立非常设机构项目考核委员会 负责从公司层面对项目进行管控，签订项目业绩合同以及项目总体考核 根据项目具体情况组织不同的专业人员参与项目管控 为了进一步调动项目人员的积极性和创造性，提高工程项目管理效率和技术水平，在项目启动前对项目进行分级管理，体现公司对不同项目的管理目标有所侧重 通过建立项目业绩合同来转化外部合同，业绩合同是公司项目考核的依据和源头 项目成员的考核按照直线管理的方式实行上级