如何提升企业执行力1.ppt

如何提升企业执行力,温馨提示： 扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。,什么是执行力,执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。,执行力的衡量标准 1、按质按量完成自己的工作任务。 2、过程中所消耗的时间与成本。 3 、人们在共事过程中的沟通方式、交往模式与价值追求。,1、执行力就是神经系统，把大脑的决策传达到身体的每一个肢体。 2、执行力也是血液循环系统，将身体的资源有效、均衡地输送到身体的每一部分。,案 例,1、海尔成功的案例 2、国企失败的案例,问 题,从中德足球的交流，反思我们国人职业化意识的缺失。,1、施拉普纳到中国执教。 2、杨晨到德国踢球。 3、老板做员工应该做的事，员工关心老板要关心的事。,分 析,你如何检查企业的执行力？,管理循环的PDCA,P,C,A,D,P,D,C,A,维持,提升,Plan 计划 Do 实施 Check 检查 Action 改善,整个公司从上而下建立起全面执行的观念，健全各项相关制度，完善各层次人员的职责,合理授权，推动组织目标的建立,制定具体制度，组织考核的执行,直线主管,高层领导,人力资源部,积极配合，完成本部门的工作任务,设定目标,执行考核,普通员工,认真对待和执行,有效反馈,人事决策,改进建议,潜在影响执行因素图,工作者,工作流程,适应性,积极性 工作技能 知识 关系,工作工具,工作配合,工作组织,态度,工作方法,开始 工作,结束 工作,工作过程,工作环境,管理机制,鱼骨图分析法,环境,测量,方法,机,问题,人,料,鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中，使问题逐个解决 鱼骨图分析法是一种有效解决问题的方法,问 题,从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。,补充 欧莱雅的KPI哲学,KPI = Keep Performance Indicators （一切作为表现均按照预先的指令行使。） 战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。,许多国人的解码能力为什么不强？,不会自己发现问题与“希望”或“标准”比较如何？ 不会自己思考问题造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？ 不会自己解决问题我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？,以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。,执行力的三个核心 人员流程、 战略流程、 运营流程。,问 题,从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。,战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人, 战略正确与运营正确只能由人员来保证。 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营,如何有效制定战略流程？ 如何建立人员优化流程？ 如何理顺企业运营流程？,战略制定的依据,1、“圣人”（剩人）战略 2、我有什么，我没有什么 3、我要什么，我不能要什么 4、得失的心境 5、海尔出海，德隆失败 6、中瑞财团的迷失 7、华立成功并购,国内民企或私企领导人的决策通病,模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。 对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。 所有必备的条件与资源，均未一一确定。 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。,国内企业家在“人员流程”上的缺失 （a）不具备挑选人才的能力 （b）缺乏对人才的信任 （c）不注重也不开发他们的价值 （没有价值，也不拿掉）。,你如何挑选有执行力的人？,表面形式（公开的） 目标，技术，结构 财政资源，技巧与能力,内在形式（隐蔽的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突,冰山理论,有执行力的人的特色,自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈,如何培养有执行力的人？,1、建立以岗位胜任素质模型为核心的潜能评估 系统。 2、建立以任职资格为核心的职业化行为标准。 3、建立以KPI指标为核心的业绩评估系统。,执行力不佳的8个原因,1、管理者没有常抓不懈 虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时不严谨 朝令夕改。 3、制度本身不合理 缺少针对性、可行性。 4、执行的过程过于繁琐 囿于条款，不知变通。,5、缺少良好的方法 不会把工作分解汇总。 6、缺少科学的监督考核机制 没人监督，也没有监督方法。 7、只有形式上的培训 忘了改造人的思想与心态。 8、缺少大家认同的企业文化 没有形成凝聚力。,我们更需要一个执行型的企业领导人, 他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。,附录：GE公司的案例,摘自杰克.韦尔奇自传,“我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法，我们称之为活力曲线（见下页）。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人”。,“活力曲线”图,“Top20”,“The vital70”,“Bottom10”,“作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。”,“ A 类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。”,区分要求我们把人分为 A、B、C 三类,“他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力（energy）;能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge）,能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。”,“在我看来，四个E是与一个P（passion）相联系的。正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素。是这种激情将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。”,C 类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。,“活力曲线是我们区分 A 类、B 类和 C类员工的动态方法，是C类会议所使用的最重要工具。将员工按照20-70-10的比例区分出来逼迫着管理者不得不作出严厉的决定。”,“活力曲线并不完美，我的意图将人才区分为A、B、C三类并不能完全地实现。有时候甚至是很可能某个A类员工被划到重要的70%那部分里去。这是因为，并不是每个A类员工都具有在公司里得到更高发展的志向，尽管他们仍想在目前的位置上做得最好。经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划进了C类。”,“活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，我们会给予A类员工大量的股票期权。大约60%到70%的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。”,“失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要找出这些损失的管理现状。我们的做法很有效。每年我们失去的A类员工不到1%。拥有A类员工是一种管理业绩，每个人都喜欢做这种事。”,“有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。”,“认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，在学生们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩？ 绩效管理是人们生命的一部分，从我们上小学一年级开始就是这样。区分的原则适用于橄榄球队、啦啦队以及种种荣誉社团；它适用于大学录取过程，你总是可能被一些学校接受，而被另一些学校拒绝。区分的原则在你毕业的时候依旧适用，你的毕业证书上可能会加上各种褒奖或赞扬的评语。”,“我们生命的头20年里一直进行着区分。我们清醒时绝大部分的时光是在工作场所度过的，为什么要在这工作场所中停止区分呢？”,“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织强行使用这种活力曲线。”,1一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。 2组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。 3公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。,执行型领导者要做的7件事,1了解你的企业和员工,你是否亲自参与企业的运营？ 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？ 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？,2坚持以事实为基础,你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？,3树立明确的目标和实现目标的先后顺序,你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？,4跟进,你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？,5对执行者进行奖励,你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员工？,6提高员工的能力和素质,你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？,7了解你自己,你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？,“ 科学的程序 ”是执行的保障,流程,制度,表单,部门名称,人力资源部,职能： 负责公司的人力资源规划、员工招聘、绩效考核、薪酬福利管理、 员工激励、培训和开发、员工劳动关系管理以及员工沟通。,考核指标及权重： 人员供应 招聘效果 培训效果 考核、薪酬工作差 错次数 员工流失率 重要任务完成情况,人力资源部,上级：总经理 拟设岗位： 人力资源部经理 绩效专员 人事管理员,涉及流程名称： 员工内部招聘流程 员工外部招聘流程 员工申诉流程,部门职责： 根据公司发展规划，提出机构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设置提出改进方案。 制定人力资源年度工作目标和计划，并组织实施。 根据公司业务需求，制定招聘政策，组织实施招聘工作。 负责提出公司员工培训和职业开发计划，并组织实施。 负责公司日常的考勤、纪律检查监督工作，组织公司员工的考核工作，建立员工考绩档案 。 负责制定公司薪酬体系，编制工资、福利计划及员工薪资调整方案。 负责公司人事档案管理，办理社会保险、劳动合同，解决员工与公司劳动争议事宜。 建立公司的沟通机制，受理员工投诉，定期与员工进行交流，掌握和了解员工动态。 制定和完善公司员工手册及人力资源管理各项制度。,人力资源部,目标本身一定要清晰可度量、可考核、可检查。 要有明确的起讫时间表（deadline）。 按轻重缓急排列各项工作优先顺序。 指令要简单明确，不能偏误。,要求下属检视执行条件，作出承诺（commitment）。 过程中，要不断关注、跟进、紧盯。 设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。,博商管理科学研究院简介,博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、