品质意识教育训练课程.ppt

制三品質教育訓練教程,(一).品質發展的必要性 隨著市場經濟的一體化,自由市場的不斷開放. 會帶來更大的竟爭,同時隨著人類文明的不斷進步,人們追求生活都發生了質的變化.因此商品市場的竟爭已由原來的價格戰轉變成品質的戰爭. 品質是戰勝一切的利器 品質是一種新的經營模式,是市場經濟一場新的革命 品質是全員參與發揮全體智慧的因素 品質是未來戰場的主要課題 當代品質大師“克勞斯比”講過,要做好品質,要從以下幾點著手. 1.要高層的重視 2.要下定決心 3.要制定標準化 4.要全員參與,品質意識論述,(二)品質的發展: 老板決定 領班之品質管制 檢驗員的品質管制 SQC(統計品管) TQC(全面的品質管制) CWQC(全 公司的品質管制 GWQC(全集團的品質管制) QCC(品管圈)就是以全體員工都形成品質意識,理解品質管理,掌握品質技能,並積极參與,發揮主人翁的精神. (三)品質與生產的關系 1.品質是檢查出來的 1.1作業員之自主品管 - Back to Basic 1.2領班之品質管制-巡迴檢驗 1.3檢驗員的品質管制 品質是檢查出來的 - QI,2.品質是製造出來的 2.1在產品製造時採取預防與回饋措施 .2在生產過程中制定標準作業,並做成記錄 2.3培養作業人員的自主檢查能力 2.4配備查核人員及追蹤人員 2.5制定問題處理流程 2.6使用特性要因圖,層別法,查核法,柏拉圖,推移圖等手 法對生產進行分析及制定改善方案與對策 3.品質是設計出來的 3.1廠外品管 - 運輸及使用階段 3.2可靠度 - 企劃 & 設計 - QA 4.品質是管理出來的,4.1全面品管之觀念 4.2品質專案改善小組推行 4.3定期進行品質教育訓練 4.4宣導自主檢查的必要性,並加以執行 4.5全體員工之責任 TQC 4.6執行QCC體系,形成一個良好的品管圈 5.品質是習慣出來的 5.1企業文化 - 品質文化 5.2生活態度之改變 - 習慣 5.3全面品質保證 5.4TQA - 品質之內涵,(四)名詞解釋 4.1品質檢查(QI - Quality Inspection): 根據檢查標準測定品質,然後將結果與標準加以比較,以決定產品是否 合格. 4.2品質管制(QC - Quality Control): 經由測定品質的實際水準與標準核對比較,然後採取必要措施,矯證其 間的差異,藉以達成所預期品質之一系列活動. 4.3品質保證(QA - Quality Assurance): 以客戶的立場,來維持產品品質. 4.4全面品質管制(TQC - Total Quality Control):,將一個組織內,各單位的品質開發,品質維持,及品質改進 之各項努力整合起來,藉以使行銷,工程,生產,與售後服務能以達到最經濟之水準,使客戶完全滿意之有效制度.,4.5全面品質保證(TQA - Total Quality Assurance): 以客戶為導向從企劃,執行,檢查,到回饋,包含公司所有的部門及所有的成員不斷的追求品質改善,TQA是依循零缺點的保證而成為習慣的一種生活方式.,(五)位品管大師之理論: 5.1戴明(Edqards Deming): 用最經濟的手段,製造最有用的產品. 全員參與. 品管程序之模式化. 品管制度之施行,應採手段. 5.2朱蘭(Joseph Juran): 產品使用期間要滿足使用者之需要. 持及提高品質的努力,以最經濟之水準,生 產出完全滿足客戶需求的產品,而採取有 效體系. 5.4石川馨: 能讓消費者或使用者滿足,並且樂意購買的特質. CWQC(全公司&集團品質管制) & QCC. 品質始於教育,終於教育.,5.5克勞斯比(Philip Crosby): 讓客戶覺得他們得到了超過預期的價值. 品質是符合要求標準. DURFT - Do It Right the First Time.(第一次就把事情做對). 共識,系統,溝通,執行,確定政策. 四大定理: 品質就是合乎標準. 提昇品質的良方是預防,而非檢驗.,工作的唯一要求就是“零缺點”,不是“差 不多”. 衡量品質,而不是用比率或指數來衡量. 5.6托馬斯.巴里:品質,90%來自心態,10%來自知識.,(六)品管圈(Quality Contuol Circle. QCC 6.1日本如何NO.1 參觀過日本工廠的人都會很驚訝地發現,在工廠里,在辦公室里,每一個角落均是干干凈凈,整整齊齊的,工作環境相當舒爽.在工廠的正面牆上,經常可看至整理,整頓,清掃,清潔,素養幾個大大的字,這就是近古年來全世界許多企業竟相學習的,全體員工自上至下推動5S,帶來的就是要想把事情做好,就是要養成的習慣.不放過任何一個小細節. 除了上面所提的運動帶給全世界的企業界相當的影響外,其他如品管圈,提案改善,腦力激盪等都是提栱了來自最基層員工的巨大貢獻,尤其是品管圈影響更巨. 50年代,統計手法逐步在日本企業界受到重視,並對基層員工進行使用方法的教導,60年代開始問題改善技術,目標管理及激勵管理的一些做法,日本企業加以巧妙地予以給合成一 種挑戰遊戲,品管圈(QCC)也就因應而生,在日本,品管圈的,盛行,已不光是在企業里,幾乎任何行業都有它的存在,而且也產生了巨大的意義與效果. 品管圈,是一種自主改善的小組活動,每一個成員要能積極主動,才能達到鼓舞士氣,解決問題,挑戰目標的目的. 6.2解讀QCC 一般人對QCC還不了解時,總是有種莫測高深的感覺,經常聽到別人提起,很有效果,尤其對如何進行問題之解決,QCC確實是一種既科學又實用的理工具,但是等到初步接觸後,又感覺很簡單,並沒有什麼高深學問,以致小看了它,致使甚多的企業主管以QCC疏於重視,就是推動QCC活動,也因為高階主管的不了解,不支持而變成了形式化,這也是人多推動QCC活動失敗的最常見的原因. 品管圈指的是由同一個工作場所的 人(6人左右),為了要解決工作問題,突破工作績效,自動自發的合成一個小團體(圈圈) ,然後分工合作,應用品的簡易統計手法當工具,進行分析,解決工,作場所的障礙問題以達到業績改善目標. 通常的品管圈討論會,大致一個月聚會兩次,一次約1-2小時,可利用上班時間或下班以後,一般來說每一個改善主題,從提出至問題解決,達到初訂目標,時間以不超過6個月為宜,達到的結果及改善的過程,均以品管手法里的圖表來表示,成果卓越的品管圈經遴選後可在公司的品管圈發表會上參加況賽. 藉助品管圈的活動,除了改善工作品質,解決部門存在的問題外,更重要的藉助品管圈的活動,對員工進行品管手法的教導,使改善工作變成一種工作遊戲,在改善過程及成果顯現出來後,讓其驚訝及享受此種成就,如此來更可達到鼓舞干氣的目的. 因之,推行品管圈,應該可以得到下面的效果. (1)鼓舞士氣,造成開朗而帶有熱勁的工作氣氛. (2)通過品管手法的應用及經常性的研討,可以激發員工的潛能,預防問題的發生及提高解決之能力.行,(3.)強化團隊意識,提升目標意識,從而可以提高團隊之工作績效. 品管圈可以說是目標管理技術,人性管理技術,重點管理技術及問題分析技術的綜合體,它不但可以協助解決部門內的障礙問題,更可以達到激勵士氣的效果. 3.1如何推動品管圈 推動QCC,事前相關人員應先做好如下教育訓練 (1)統計品管的七大手法. (2)對QCC之認識 (3)推動活動的方法. (4)參加人員注意事項. (5)圈長應具備的條件 開始組成圈時可依下面步驟進行:,步驟1:組成品管圈,選圈長. 同一部門內,以5-7人為最合適. 推選圈長,圈長是未來本圈的靈魂人物,最好是具有一定的領導力及專業能力,所以說以擔任管理職最適當.雖然QCC是自主自願參加,圈長在QCC運行的過程中,應對圈員有導引及必要的約束能力. 一個公司在初次推行品管圈時,最好先行將公司內有可能或有條件成為QCC圈長的人員進行品管圈方法的培訓.培訓內容如上述5項.等到將這些關鍵整個QCC成敗的圈長養成熟練之後,公司再指定少數部門先成立QCC做示範,在這些少數的帶頭圈運行過程中,公司應予關心,支援,使其順利運行,造成氣氛,再逐步以這幾個成功的示範圈當種子,在企業內,逐步逐步地就會遍地開花.切忌操之過急,準備不周,到最後流於形式. 步驟2:命圈名,第一次圈會時,應予命圈名.給予圈名,好像給予一個人以名字,或說給予一個企業以名字一樣,給它生命,珍惜它.命圈名,沒有一定的規定,可以嚴肅的如挑戰圈,也可以活潑的如乖乖圈,只要是圈員凝成一個共識.第一次圈會時,圈員之間先要營造一個氣氛,在善意的氣氛中,可以使用腦力激盪法來選擇適合本圈個性的圈名,決定好圈名後,可向外宣布並向公司登記. 步驟3:掌握部門內的問題點. 第二次圈會時,圈員應各自把個人搜集的部門內的問題提出來討論,一般來說,工作現場的問題大致是: 1.效率的問題 4.成本問題 2.品質的問題 5.服務問題 3.浪費的問題 在討論問題時,圈長應提醒圈員一定要就工作本質的目的來考慮問題,避免討論議題誤入歧途.,步騥4:決定主題 經過步驟3,圈員們應定出解決問題的先後順序,達成共識,並決定每一次挑戰的主題,此時圈長應提醒圈員們考慮本圈是否有能力解決所提出的主題,有此QCC圈員們喜歡好高鶩遠,一開始就挑出超過解決能力的主題下手,最後遭到失敗與挫折,從此失掉信心與斗志.真是第一仗就打敗仗.因之主題的決定就很慎重,前文已提到推行QCC,除了要藉助品管手法解決問題外,更重要的要有達到鼓舞士氣的效果. 萬一失敗,圈長也要負起維系軍心的責任,管理上有句名言:,更何況 步驟5:訂定目標. 在大家同意進行改善的主題後,便要訂定改善目標,訂定目標前要先了解現狀是如何,改善的空間大致有多大.訂定的目標應是經過大家努力的話可以達到的,同時,應把5W2H做法帶進來.,What:做什麼,即主題項目及目標值(數據) Who:誰來做,即圈員應分工,各有所司. Where:何處進行,即進行的場所及配合部門 When:何時,即訂出階段做法及預定進度. How To Do:如何做,即進行方法加以規劃設計. How Much:成本如何,即大約需花費多少成本. 訂定目標要掌握目標管理的SMART原則. Specific:目標要清晰明確,就是主題要明確. Mesureable:目標要可衡量的,就是要以數據作目標. Attainable:目標經努力是可達成的,就是不要訂做不到的目標. Relevaut:訂定的目標是團體與個人均需要的.,Time Table:目標的達成,衡量是有時程的. 訂定的目標應經全體圈員的同意方成立. 步驟6:訂定達成目標的工作計劃. 訂定目標後,全體圈員應探討達成目標的具體做法,並將每一個做法由圈員分工擔任.同時也應對每一個做法訂定時程. 各圈員應對所分配的任務設定工作計劃,計劃的進行狀況,可使用查檢表定期查檢. 步驟7:掌握改善主是的重點. 對於改善主題,使用層別法將需要的資料加以集計,並使用柏拉圖法將造成的狀況和原因加以分析,找出重要的關鍵項目,改善的工作應從重要的項目下手. 步驟8:探討原因 某一項結果的形式,必有其原因的存在,應設法把原因找出來,如同醫生在開藥方時,一定得先找出確實病因之所在,因為對症下藥才會有好的效果. 此時可使用魚骨圖法,全體圈員用腦力激盪術,在圈會時做動及會議,將可能之原因一一找出,最後再決定幾個主要原因. 為了不讓原因脫離改善主題太遠,對於一些具此方面專業技能的人員參加,提供支援,可以對原因的掌握及今後的對策措施提供較具可行性的做法. 步驟9:提出對策 前一步驟利用魚骨圖已將改善主題的主要原因找出來了,接著便是將列為消除原因的項目提出,並研討出一份改善計劃表.內容應包括: 1.改善項目(原因) 2.發生的原因. 3.對策措施.,4.對策措施責任者. 5.預定完成時間. 不同的改善項目,可視情況由圈員分攤擔任,也可以由二人一組工同進行同一項目的對策工作. 須注意的是,提出的對策措施盡量不要花錢,而且要有具體的做法.對於做法應慎重考慮好,才不會在改善過程中隨意更動從而影響整個工作計劃.在工廠內,對於對策的做法,可以使用散布圖,查檢表或簡易實驗法,先進行做法與效果之調查,理出一個輪廓後,再提出一個更具體的對策. 步驟10:對策實實施 提出對策實施方案後,應擬具具體的實施方法,實施前應召集相關人員進行說明及教育訓練. 取得相關人員之了解及正確教導的做法,是實施過程成敗相當的關鍵.,實施過程中,負責專項責任的圈員,應負起教導的責任,並控制過程中正確的做法. 步驟11:效果確認 在實施過程中,督導人員使用”實施評鑒表”(表4-1-1)進行評核. 效果確認可以使用管制圖,直方圖或推移圖為佳.尤以推移圖既實用又簡便. 從圖上(或表上)可以看出對策的結果如何,是達到預定的目標,還是不甚理想. 如是不甚理想,應重新探討,也許是原因找錯,也許是對策措施不對,此時應考慮是否重新回到步驟8的探討原因,還是回到步驟9的提出對策,重新來一遍,如此的PDCA管理循環,有耐心地去做,終究可以達到預期的效果.,步驟12:效果維持 有些品管圈做工作改善,當實施的對策奏效後,沒有將做法為新的標準修訂,以致過不了多久,也許是人的更換,新的做法未能完整地持續下去,而使原先所得到的成果又付之東流,實為可惜. 困之在改善對策取得成果後,應將作業標準予以修訂,或建立起作業標準