管理学基础11-领导方式.ppt

第十一章 领导方式,主要内容,Warren Bennis（1925-）： 领导,华伦.贝尼斯是道格拉斯.麦格雷戈的学生，他追随老师进入MIT. 他的著作临时社会（1968）揭示了新的组织形式。他于1959年发表的第一篇文章就是关于领导才能的。 贝尼斯在领导才能方面最著名的研究涉及对90位美国领导人的分析。,领导者的共同能力,引导注意力的能力眼光和远见。 把握含义的能力沟通。不仅需要修辞，还需要激情、信任、乐观和希望。 赢得信任的能力信任是情感的粘合剂。 自我管理与调度善于学习，坚忍不拔的毅力，敢冒风险，敢于承担责任和面对挑战。,领导者的“情感智慧 emotional wisdom”,能接受别人的真实状态； 能以现实的态度看待事物； 能彬彬有礼地对待所有人，甚至关系密切的人。 能信任别人，即使需要冒些风险； 能在意见暂时不统一、暂时得不到承认时坚持不懈。,领导的定义,传统观念：领导是上级组织赋予领导者一定的职位与权力，领导者通过运用这些法定的权力，带领下属完成组织任务，实现组织的目标，其核心是强调领导者的权力因素。 现代管理理论：领导是指激励、引导和影响个人或组织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程。 领导一定要与群体或组织指的其他人发生联系 权力在领导和其他成员中的分配是不平等的 领导者能够对组织成员产生各种影响 领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力，而不是更多地体现个人权威。,领导权力的构成,权力通常被看作组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对所有单位与人员的影响力。 法定权：领导者在组织中担任的职务 强制权：建立在下级的恐惧感上 奖励权：如果按照上级的指示办事，会受到一定的奖赏 专长权：领导者具有某种适合组织需要的专业知识、特殊技能、知识创新能力 个人影响权：来自于个人的魅力，建立在下属对领导者认可和信任的基础上,领导的作用,指挥作用：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动目标和达到目标的路径； 协调作用：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同目标前进； 激励作用：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。,8,领导的核心的是影响力！ 如何影响他人是关键！ 了解个体和群体的行为规律是基础！ 我们能解释他人的行为吗？ 我们能预测他人的行为吗？ 我们能控制（干预）他人的行为吗？,2019/7/16,9,主要内容,领导特性理论,领导特性理论 领导者应该具备哪些素质？ 怎样正确地挑选领导者？ 心理学家：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人在个人品质或特性方面有哪些差异，由此确定优秀的领导人应具备哪些特性。 只要找出成功领导人应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能判断他是不是一个优秀的领导人。,领导特性理论,狭义：指对领导者先天心理和生理特征的评价，身高、天赋、智商以及气质等遗传性因素； 广义：对领导者德、智、体方面的综合评估。 健谈、外表英俊潇洒、智力过人、自信、心理健康、喜欢支配别人、外向而敏感等 斯托格迪尔：5种身体特征，4种智能特征，16种个性特征，6种与工作有关的特征，9种社会特征。 巴纳德：领导者应具有活力、持久力、判断力、说服力、责任感、知识和技能 厄威克：领导者应具有自信心、个性、活力、潜力、表达力、判断力,包莫尔：企业家具备的10个条件,1、合作精神。即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是压服，而是感动和说服。 2、组织能力。即能发觉部属的才能善于组织人力、物力和财力。 3、决策能力。即依赖事实而非想像进行决策，具有高瞻远瞩的能力。 4、精于授权。即能大权独揽，小权分散。 5、敢于求新。即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。 6、善于应变。即机动灵活，善于进取，而不抱残守缺，墨守成规。 7、勇于负责。即对上级、下级和产品用户及整个社会抱有高度的责任心。 8、敢担风险。即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。 9、尊重他人。即重视和采纳别人意见，不盛气凌人。 10、品德高尚。即品德上为社会人士和企业员工所敬仰。,领导者素质,亨利：一个成功的领导者应具有十二点品质： 成就需要强烈； 干劲大，工作积极努力，希望承担富有挑战性的新工作； 用积极的态度对待上级，尊重上级，与上级关系较好； 组织能力强，并有较强的预测能力； 判断力强； 自信心强，对自己的目标坚定不移； 思想敏捷，富于进取心； 竭力避免失败，不断接受新任务，树立新的奋斗目标。驱使自己前进； 讲求实际，重视现在； 眼睛向上，对上级亲近而对下级较疏远； 对父母没有情感上的牵扯； 忠于组织，尽力职守。,领导者素质,美国管理学家德温吉赛利：影响领导效率的八种品质特征和五种激励特征 八种品质特征：才能智力大小；独创性（创造与开拓）；果断性；自信心程度；指挥能力大小；成熟程度高低；是否受下级爱戴和亲近；男性或女性。 五种激励特征：对职业成就的需要；自我实现的需要；对权力的需要；对金钱报酬的需要；对安全（工作稳定性）的需要。,区分领导者与非领导者的特质,领导特性理论,简评： 各研究者所列领导特性包罗万象，说法不一，且互有矛盾。 这些研究大多是描述性的，并没有说明领导者应在多大程度上具有某种品质。 几乎每一种确证的素质都有很多的例外。 并非一切领导者都具备所有这些品质，而许多领导者可能具备大部分或全都这样的品质。 领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异。,领导者素质,对领导者德、智、体方面的综合评价 德：品格因素，包括个性心理品质、伦理道德和政治品德 智：能力素质，包括技术技能、人际关系技能和概念技能 体：身体素质,主要内容,领导行为论 艾奥瓦大学的研究勒温的三种极端理论 连续统一体理论 密执安大学的研究管理系统理论 俄亥俄州立大学的研究领导行为四分图 管理方格论 领导情境论 菲德勒权变理论； 路径目标理论； 领导生命周期理论；,领导方式的理论描述,领导行为理论认为：领导是一种集体现象，所谓领导就是领导者推动和影响集体成员或下属，引导他们的行为按领导者预期的方向发展，为共同的目标而努力。,领导方式的理论描述,领导方式：是领导者在一定的领导环境下，为完成某个特定目标，在与被领导者的交互作用中所表现出的行为方式。领导方式是否有效取决于以下要素： (1)领导者：是主导性因素。包括领导者的素质、对“人性”的假想以及对权力的认识等； (2)被领导者：包括被领导者的素质、对企业目标认识程度、对领导者的信赖与拥戴程度以及由此产生的积极性与创造性； (3)环境：指企业方面的结构形态、经营方式、技术基础、价值取向、行为习惯；还包括企业外部的社会文化、技术经济等条件。,领导行为论 艾奥瓦大学的研究勒温的三种极端理论 连续统一体理论 密执安大学的研究管理系统理论 俄亥俄州立大学的研究领导行为四分图 管理方格论,艾奥瓦大学的研究勒温的三种极端理论,勒温在试验中发现： 专制式领导：靠权力和强制命令进行管理；独断专行；下属奉命行事；靠行政命令、纪律约束、训斥惩罚维持权威；下属只能服从；保持相当心理距离。 民主式领导：对将要采取的行动和决策同下属商量，鼓励下属参与决策。共同协商制定决策；照顾个人能力、爱好和兴趣；较多的选择性和灵活性；运用个人权力和威信；积极参加团体活动。 放任式领导：极少运用其权力，给下属高度的独立性，一切悉听自便。,三种极端理论,根据试验结果，勒温认为 放任自流的领导作风工作效率最低，只达到社交目标而完不成工作目标； 专制的领导作风虽然通过严格的管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多； 民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员之间关系融洽，工作积极主动，有创造性。,问题：哪一种风格最有效？,三种极端理论,实行多数裁定原则,没有领导的讨论,家长式作风,专制 （权力定位 于领导者）,民主（权力定位于群体）,放任自流 （权力定位于员工个人）,勒温领导作风理论剖视图,领导行为连续统一体理论,坦南鲍姆和施米特：怎样选择一种领导模式 并不存在一种固定的理想领导模式。在领导者与下属的关心中，究竟应当给下属多少参与决策的机会是采取专制命令型还是采取民主参与型，取决于多种相关因素，因而要采取随机相宜的态度。 民主和独裁仅是两个极端的情况，在专制独裁型和民主参与型两种极端的领导方式中间，存在着许多种过渡型的领导方式，这些不同的领导方式构成一个连续的统一体。,领导行为连续统一体理论,领导行为的连续统一体,密执安大学的研究管理系统理论,1947年，李克特： 发现了两种不同的领导方式：一是任务（生产）导向型的领导行为，二是员工导向型领导行为： 研究结论： 员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。,29,领导行为四分图理论,俄亥俄州立大学：罗尔夫斯托格弟和卡罗沙特尔 提出1800项标志领导行为特征的因素，概括为两大主要因素:定规（initiating structure)、关怀（consideration) 定规： “抓工作组织”，指领导者规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序行为。 设计组织结构，明确职责、权力、确定工作目标和要求，制定工作程序、方法和规章制度，给下属成员分配任务等。 领导者对任务能否完成的关心程度远高于对组织中人际关系和谐的关心程度。,领导行为四分图理论,关怀：“关心人”，建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为。 倾听下属成员的意见和要求，注意满足下属的需要，以友好、平易近人的态度对待下属。要求领导者与其下属成员之间建立友谊、信任、体谅的关系，以良好的人际关系调动员工的积极性。 领导者特别重视群体关系的和谐以及与下属心理上的亲近。,领导行为四分图理论,领导行为四分图,高效率和 高满意度,情境,管理方格理论,美国得克萨斯大学：布莱克和穆顿管理方格，在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格图。 他们将四分图中的体贴改为对人的关心度，将组织改为对生产的关心度，将这两种领导行为的坐标各划分为9等份，形成81个方格。评价管理人员时，就按他们这两方面的行为寻找交叉点。交叉点便是其领导行为的类型。 当领导者的纵轴的积分越高时，表示他越重视人的因素，1代表关心程度最小，9代表关心程度最大。 当领导者在横轴的积分越高时，表示他越重视生产，1代表重视程度最小，9代表重视程度最大。,管理方格理论,管理方格图,团队式的管理,权威式的管理,俱乐部式的管理,贫乏的管理,中间式管理,管理方格理论,提出了五种典型的领导方式 （1.1）贫乏的管理：对职工和生产极不关心，效果最差 （1.9）俱乐部式的管理：搞好人际关系，注意体谅与支持，组织气氛和谐，但对任务、效率、规章制度、指挥监督很少关心。 （9.1）权威式的管理：集中于任务的效率，不关心人 （9.9）团队式的管理：关心生产和人，任务完成好，关系协调，士气旺盛，团结协作 （5.5）中间式管理：对人和生产适度关心，维持现状,领导情境论,菲德勒权变理论； 路径目标理论； 领导生命周期理论,菲德勒权变理论,认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响； 领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数； 领导者特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历； 追随者的特征主要指追随者的个人品质、价值观、工作能力等； 两个关键的问题：定义不同的领导风格和不同的情境（2）识别领导风格与情境的适当组合,2019/7/16,37,不同的领导风格（任务导向或关系导向） LPC评价：领导者对最不愿与自己合作的同事的评价，分成高LPC型（关系导向）和低LPC型（任务导向） LPC问卷：先回想一下与自己共过事的所有同事，并找出一个你最不喜欢的同事，然后在16组形容词中，每个词汇都要按从1（最消极）到8（最积极）的等级，对这个你最不喜欢的同事进行评估，给出18分的分值。,菲德勒权变理论,如果偏向于积极评价，被调查人显然乐于与同事形成良好的人际关系，属于关系取向型的领导风格；相反，如果偏向于消极评价，则被调查人可能更关注生产，属于任务取向型的领导风格。 16个问题的得分相加取平均值，如果得分在1.22.2之间，领导人为任务导向型； 如果得分在4.15.7之间，领导人为关系导向型（因为所评价的对象是最不喜欢的同事，所以在实际操作中没有出现5.7以上的高分）； 如果得分在2.34.0之间，领导人处于中间状态。,2019/7/16,39,菲德勒权变理论,不同的情境 环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。具体化为三个方面：即职位权力、任务结构和上下级关系； 职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小； 任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度； 上下级关系是指下属乐于追随的程度；,2019/7/16,40,研究发现：费德勒权变模型,职位权力,任务结构,上下级关系,任务导向,关系导向,LPC,好,好,好,好,差,差,差,差,强,强,强,强,弱,弱,弱,弱,明确,不明确,明确,明确,不明确,不明确,不明确,明确,2019/7/16,41,费得勒模型的结论,在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好； 在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。,费得勒模型评价,这个模型特别强调效果，强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导人的素质出发强调应当具备什么样的领导行为。 这个模型将领导行为和情境的影响、将领导者和被领导者之间的关系联系起来。领导人必须具有适应能力，自行适应变化的情况。 告诉管理阶层必须依照情况来选用领导人，如果是最好或最坏的情况，应选用任务导向的领导，反之则选用关系导向者。 费得勒还主张有必要改造环境以符合领导者的风格。,费得勒模型启示,如何提高领导有效性 确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作，或通过培训使其具备工作环境要求的领导风格。传统的人员招聘和培训方式 先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境（即在上下级关系、任务结构、职位权力等方面作些改变），使新的环境适合领导者自己的风格。 通过组织设计和变革（改变组织环境）可能成为一种非常有用的工具，使得管理阶层的领导潜能得以更充分的利用和发挥,路径-目标理论,由罗伯特豪斯提出： 所谓“路径-目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径；（要求越来越高了） 领导者行为的激励作用在于： 使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效； 提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。,2019/7/16,45,豪斯提出的四种领导行为,指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导； 支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀； 参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议； 成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平；,46,路径-目标理论的一些假设范例,相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度； 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度； 指导型领导不太适合知觉能力强或经验丰富的下属; 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为； 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。,47,领导生命周期理论情境领导理论 （situational leadership theory；SLT）,赫西和布兰查德提出 把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功； 成熟度定义：指人们能够并且愿意完成某项特定任务的程度 将领导维度划分任务行为和关系行为，组合成四种风格；下属员工成熟度分为四个阶段。,2019/7/16,48,为什么要关注下属？,生命周期论提出的四种领导方式,命令型领导方式（高工作一低关系） 领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。 说服型领导方式（高工作一高关系） 领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。 参与型领导方式（低工作一高关系） 领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 授权型领导方式（低工作一低关系） 领导者提供极少的指导或支持。,49,下属成熟度的四个阶段,领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是： 第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。 第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。 第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。 第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。,50,2019/7/16,51,命令,说服,领导方式概述,根据代理制控制或影响被领导者方式的不同： 专制式领导：靠权力和强制命令进行管理；独断专行；下属奉命行事；靠行政命令、纪律约束、训斥惩罚维持权威；下属只能服从；保持相当心理距离。 民主式领导：对将要采取的行动和决策同下属商量，鼓励下属参与决策。共同协商制定决策；照顾个人能力、爱好和兴趣；较多的选择性和灵活性；运用个人权力和威信；积极参加团体活动。 放任式领导：极少运用其权力，给下属高度的独立性。,专制式领导,具有专制作风的领导人是指以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。 独断专行，从不考虑别人意见，所有的决策都有领导者自己决定 从不把任何消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，而职能察言观色，奉命行事 主要依靠行政命令，纪律约束，训斥和惩罚，而只有偶尔的奖励 领导者预先安排一切工作的程序和方法，下级职能服从 领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。,民主式领导,具有民主作风的领导人，是指那些以理服人，以身作则的领导人。他们使每个人做出自觉的有计划的努力，各施所长，各尽其能，分工合作。 所有的决策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论决定，而不是由领导单独决定。 分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。 对下属的工作，不安排的那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的选择性与灵活性。 主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。 领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离,放任式领导,放任自流的领导作风，是指工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听自便，毫无规章制度。 极少用权，下属高度自主独立。放任式领导者的主要特点是极少运用其权力影响下属，而给下级以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。,领导行为四分图理论,根据他们的研究，组织与体贴精神不是一个连续带的两个端点，不是注重了一个方面必须忽视另一个方面。 领导者的行为可以是这两个方面的任意组合，即可以用两个坐标的平面组合来表示。,管理方格理论,从其他管理方式转变为团队型管理： 团队成员要掌握管理方格理论，能够准确辨认不同的管理方式； 团队在价值观上能够取得一致，对管理的好坏可以形成公认的评价标准； 团队所有成员都要克服自欺心理，这一点最重要，因为许多人认同团队式管理，但他们自己总会把不属于团队管理的行为解释为团队式管理，这种自以为正确的防卫式心态会严重妨碍管理方式的改进； 能够准确判断自己的管理方式与真正的团队管理还有多大差距以及是什么差距