企业战略分解与落地.ppt

,企业战略分解与落地,主讲：王瀚骏,,职业经理人的计划能力,作为一个职业经理人，应具备专业的计划能力 始终有明确的目标 预算未来的工作量 决定必须完成的工作量 决定如何完成工作 能找到问题的关键 能确定最佳时机 经常不断的督促计划的实施 利用一切方法使计划更切合实际,,计划执行不力的借口,计划没有变化快,计划只是一种工作; 计划的成败完全取决于执行的好坏; 计划制定人人有份自上而下简单分解.,,年度计划在企业中难点,年度计划与企业战略规划的联系 计划中年度目标的预测与设定 围绕目标应开展的具体工作有哪些 具体工作的评价标准有哪些 日常工作很难与年度计划找到联系,,计划的结构,总体目标,年度目标,市场分析/问题与机会,立项,项目分解/执行计划,资源需求,监控计划,风险评估与对策,, 结构与内容,2.年度目标,1.总体规划,关键问题,4.立项,市场立项 销售立项 研发立项 组织发展立项 人员发展计划 。,7.监控调整,8.风险评估,人力资源,市场环境 客户/消费者 竞争者 企业自身 上年度分析,3.市场分析,财务部,销售部,市场部,生产部,内部,销售,市场,5.项目分解排期,研发部,6.资源需求,,计划中事件的结构称谓,系统 计划 项目 任务 活动,重要性,复杂度,资源,,年度计划在企业发展中的作用,战略与目标,流程,企业文化,人力资源,计划,架构，制度 职责,,要具备这样的标准， 必须通过项目管理和量化管理的思想对组织进行全面系统的设计,,制定计划的原则,由上至下的制定模式 战略品类品牌年度 围绕目标 目标方针方法 以市场为导向 市场分析问题解决方针 整合资源 市场部销售部技术部人力部。等,,计划第一章：前言,介绍计划书的背景，产品的特点，产品的改进过程， 新产品的功能特点等等 简要介绍企业的总体发展规划与目的（OGSM） 介绍本年度计划在总体战略规划中的地位,,战略规划与发展目标-具体阶段规划,具体阶段规划,范例,,计划前分析,知识度 参与度 忠诚度 分类与盈利状况,,案例,张总在年度总结会上宣布：明年我们的目标是较今年增长50%，一个销售代表问：这个50%是怎么来的。回答是 因为今年我们增长了40%。,,计划第二章：年度目标,年度目标由整体战略规划指导制定 目标应以量化方式表述 目标通常分为以下几种：,,目标的分类,市场指标：市场占有率；销售额；利润；品牌资产 组织目标：人均利润率；项目经理人数；员工满意度。,,年度营销目标的设定,A：消费者的态度。即消费者对产品的相对喜好程度愿意买； D：渠道/终端因素。即消费者获得产品的难易度买得到； P：价格因素。即消费者获取产品的代价买得起。,,这三大因素是相对独立的，但同时又分别对销量/市场占有率产生直接影响。因此我们建立了以下销售目标量化模型,S = （ADP）Su,,组织目标的基本模型,组织潜能=员工态度x员工能力 =动机 x 情景 x知识 x 技能 文化 架构 培训 薪酬 流程 传帮带 职业发展 制度 手册 职责 员工潜在工作绩效 组织资源 机会组织运作结果,,计划第三章：企业现状分析与对策,市场的宏观经济状况/市场总需求分析 客户/消费者状态分析 竞争对手分析 企业资源能力分析 前期业绩及策略检讨 关键问题与机会分析,,竞争对手分析,全国性优势品牌（前三位） 确定主要竞争对手 市场占有率/销售额 品牌知名度/铺货率/尝试率 主要竞争对手的市场策略分析 主要竞争对手市场状况分析 主要竞争对手管理与资源分析,应用的指标： 品牌知名度、品牌指数、品牌尝试率、商店铺货率、 市场占有率,,企业资源能力分析,资本能力 技术与生产能力 营销管理与执行能力 人力资源现状与能力,,利润下降,终端减少？,成本升高？,单店销量？,销售下降？,普遍减少？,地区性减少？,Y,N,Y,N,N,人数减少？,用量减少？,Y,N,关键问题与机会分析图 （例）,,具体现象,方法,抽象,归类,利润降低 人员士气低落 废品率高 经销商退货 终端费用增高 广告效果不理想,人员问题 成本问题 营销问题 环境因素,管理问题 技术问题 战略问题,改进制度 系统培训 调整战略,关键问题抽象法 （例）,,确定年度具体工作,预设各指数改变的可能性 预设各指数在年度时间里可改变的量度（设一个范畴区域）,,计划第四章：工作立项,保证策略的落实,明确责任. 保证工作的时间,有据可查. 梳理事件的流程,便于复制. 监控工作的过程,及时调整. .先进的工作模式,,确定项目的原则,立项以实现营销目的为导向 围绕关键问题与机会,突出重点 项目应落实到部门工作,,项目产生的原则,项目的相对独立性 明确的起始点 明确的评价标准 唯一的负责人 统一的编号 时间的相对一致,,计划第五章:年度工作项目分解,品牌规划 广告计划 市场调研方案 渠道计划 促销计划 终端计划 组织建设计划 组织发展计划 培训及职业发展计划 薪酬计划 组织文化拓展计划,,执行计划制定原则,应用项目管理思想 格式CPS 模式 不涉及具体操作方法 根据计划方针，加重重点工作投入 分头制定分类计划，汇总时间费用,,任务分解,项目目标,任务1,活动1,活动5,活动4,活动3,活动2,任务3,任务2,,关键路径图,起点,终点,流程节点的确定原则: 不可逆性; 风险性,,流程甘特图,使用甘特图对项目进行优化,,制定CPS,,计划第六章：资源需求,人力资源计划 招聘 培训 架构 人事政策 行政与财务计划 预算 成本控制 生产与储运计划 设备与产能 成本优化 储运计划,,资源规划,组织资源 预算计划 技术资源 其他,,PERT 定理,t=(a+4m+b)/6 Te:实际时间 A:悲观时间 B:乐观时间 M:最可能时间,此定理同时适用于成本及人员估计,,上市整合计划时间表,预备阶段计划 第一阶段计划 第二阶段计划,整合时间表,,计划第七章: 监控计划 一页纸传阅存档签阅 启动会；总结会 周日志 项目任务单 部门沟通例会 财务项目预算控制 高层经理列席项目会,,监控原则,以任务为单位进行监控 主要监控过程参数,结果为辅 制定具体的任务评估时间表 评估标准以项目为导向 标准一定是量化的,,计划的执行,执行力不够通常是无奈的借口 部门及岗位职责应是项目任务聚类的结果 工作评价标准应为项目任务的结果 单靠企业的文化加强执行力是一种幻想 员工执行力的动力来自于薪酬的合理 公平是企业应努力做到的 全面项目化可以帮助企业做到相对公平,,示意,年度计划执行是系统完善的结果,市场部,销售部,储运部,采购部,行政部,培训部,。,促销,新产品研发,新产品上市,。,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,,计划第八章: 风险预测与对策,计划永远不能涵盖所有,对于可能发生的事件的预判是体现计划者能力的最好方式.对于突发事件适时而合理的处理将为公司做出不可估量的贡献. 保罗.皮尔斯,,计划的假设及前提,未来可能面对的问题 不可控制前提下的假设及前提,,一些假设： 人力资源充足 组织架构不变 等等,计划的前提假设,http:/www.ydmconsulting.c