公司现存在问题及分析报告.doc

公司现存在问题及分析报告呈范总、谢总：现将公司目前所见情况和分析以书面形式进行报告，请关注。此报告作为我短中期内重点关注和工作方向的内容，为公司未来的变革提供参考范本。一、公司员工基本情况1.新老员工比例：入职2年或以上员工占大多数，约占员工总数55%；入职半年至2年员工占少数，约占员工总人数的23%；入职半年以下员工占少数，约占员工总数的22%。全公司职工平均年龄38.2岁。以上数据来源最新版员工花名册。分析：首先是老员工比例较高，存在较高劳动关系成本，在工资待遇或解除劳动关系时可体现出来。其次是新入职半年以下员工数据看似比较正常，但从入职半年以下的员工来分析，入职1个月以内的占83%，说明公司存在较大用工压力，难以吸引新员工加入。最后是员工平均年龄较大，对比传统轻工业企业务工人员年龄平均值偏高，侧面反映我公司难以吸引较为年轻化员工。另外存在其他高用工风险，即存在年龄较大且在一线上岗员工。责任部门：解决方法：2.新员工辞工率较大或新员工无归属感：实际参考数据无，但从半年员工比例可以反映出。分析：新员工入职公司服务不久后便辞职或自动离职，除员工个人原因外，很多时候与公司的工作环境和氛围是密不可分的，例如：食宿条件、公司企业文化、部门的培训和跟踪、员工与员工的配合、薪酬待遇的公平和行业薪酬待遇定位、公司对员工的职业规划等等责任部门：解决方法：3.环境与卫生：有用的物料没按要求放到指定位置，无用的物品随意丢弃或大量堆放，车间垃圾没及时清理，员工工作生活环境和卫生情况一般。 分析：容易造成材料和空间浪费外，对公司形象和客户的信心有一定的影响，不再详细列出。责任部门：解决方法：4.销售人员的欠缺：公司订单靠老板一个人在跑，容易形成对现有客户的依赖，对新客户群体出现断层等等，暂不评论。责任部门：解决方法：二、公司现阶段问题 1. 组织结构：无组织结构图或已有组织结构图但没落实到位。具体表现为发现问题不知找谁解决，出问题谁该负责，工作中遇到问题出现推诿扯皮（这不是我的责任、这不属于我管）等现象。分析：组织结构是为目标服务的，没有合理的组织结构，企业无法配置相关责任人员。建立组织结构的作用是对于工作任务进行分工、分组（指令下达与执行）和协调合作（信息交换与反馈）。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。简单来说组织结构就是明确如何分工、协作，如何划分权限的方式，保障各级部门沟通渠道畅通。责任部门：解决方法：2.会议与培训：缺乏完善会议制度、会议纪律、会议内容；缺乏公司、车间、班组员工同时培训（管理层、车间、班组员工）计划及培训机制。 分析：首先是会议没实行相应的会议制度和参会纪律，参会员工可到可不到或准时到达会议地，个别或者以有事忙拒绝到场参加生产协调会，欠缺执行处罚细则或有细则没执行。其次是会议内容比较简单，有事启奏无事退朝（目前我公司情况还不允许到这种境界），生产过程中可以解决的硬要搬到会上说，会上该提出的问题却故意避重就轻有所隐瞒，对会议的目的和作用有所误解。缺乏公司、车间、班组员工同时培训计划和培训机制，使公司发展理念规划方向和重要通知（如指令、指示、决定等等）无法直接正确传达，容易造成各部门各车间和各班组员工接收信息出现的效果参差。责任部门：解决方法：3.执行力：公司制度和要求要么执行时间短，要么在执行中变了形，要么就直接拒绝执行。分析：执行力差并不是壹晨公司特有的问题，很多公司都存在这个问题。再好的管理办法，如果不去执行，或者执行不了，都等于空谈。执行力的关键在于透过制度、体系、企业文化等规范及引导员工的行为和管理者对执行力的重视程度，管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键： 过管理层一系列的会议讨论和交流，制定相应规章制度（也可以从已有制度针对实际情况进行适当修改）来指引制度的实施，确保各项制度指令指示不变质不跑偏准确落实到每个层级每个员工。 各级管理者对执行力的理解不到位，一把手和管理者对执行力度的重视程度低，缺乏执行力考核机制，甚至一把手和各级管理者带头违反制度，使得制度在公司内部形同虚设。责任部门：解决方法：4.工作纪律：由于前面提到的情况基本涉及，导致纪律松散是必然的现象，现不再举例说明。责任部门：解决方法：三、公司变革可能面临的阻力、原因分析和解决办法（本章内容引用于全国HR菁英汇精选本章，本人已将内容删减优化） 1.变革都是在公司目标指引下，经过宣传发动，制定方案，推出一套新的制度、机制，最后进行实施推动。许多旧的规章制度被取代，原有的行为规范也不再适应，多年形成的传统和习惯要放弃，尤其是个人的利益会有所调整，阻力会来自于组织中部分成员心理上的抵触和行为上的抵制，尤其是实施阶段，阻力将会密集地表现出来。阻力有时是公开的、直接的，但很多情况下是表现为潜在的、延后的。 提出很多似是而非的反对理由。由于从方案开始设计到实施，往往有一段时间，因此有的人会借口形势、情况有了变化，实施的前提条件变了，提出一些反对实施的理由，希望通过拖延实施，使得变革不了了之； 对实施的方案、新颁布规章制度进行挑剔。有些人会从方案、制度中找出一些很细微的问题、疏漏，作为攻击变革的武器，以此来否定整个方案、制度； 消极怠工，钻孔子。有些人表面上不表示反对，但在实际工作中，不积极推进，不主动配合，消极怠工，搞“上有政策、下有对策”，钻规章制度的孔子； 要求岗位调换。有些人以技能、自身身体状况等理由，要求调换岗位，这往往是一些不易替代的岗位，以此为变革实施出些难题； 提出离职意向。有些人看到实施力度很大，很难达到考核指标，利益上会有损失，面子上也过不去，会出现离职的打算； 非正式组织活跃。由于部分人的处境相近，他们会通过休闲打牌、聚餐饮酒之类的非正式组织的方式聚集起来，以求给自己安慰感，增大反对力量。 2.产生阻力的原因分析：下面我们从个体这个角度来分析阻力的来源，其实阻力也会来自于各管理层或一线班组员工，如组织的结构惯性等。但在实际中，两者常常是重叠的。 对变革成果没有信心。由于宣传、沟通的不足，有些人会对变革的必要性、紧迫性和具体保障手段缺乏了解，因而对变革产生很多猜疑，同时也由于对变革的发动者的推动能力缺乏信心，认为很难达到预期效果，认为变革是在冒不必要的风险，是劳命伤财的活动。当变革还不能充分显示成果时，人们还无法亲身享受到变革带来的利益，人们容易持观望态度。不安全感的影响。变革意味着原有的平衡状况被打破，要求人们调整改变原有的已经习惯的活动方式，这样就会让人员暂时处于一种不稳定的状态之中，带来某种程度的安全感的丧失，感觉到很多东西不在掌控之中。每一次变革都对员工提出了更高的要求，有些员工担心自己的知识技能达不到要求，面临被淘汰或地位遭到挑战，宁愿维持现状，因而抵触变革。 受到个人利益保护的驱动。一般而言，企业改革的目标是追求整体利益最大化，这和绝大多数员工的利益是一致的，但部分人的利益肯定会有所调整和影响，需要他们有一个全局意识，正确对待，但在现实中，一些员工以及领导会从自己的个人利益和短期利益出发，盲目地抵制变革，使得变革难以有效实施。变革必然使每个人的贡献和其本人的报酬紧密挂钩，一些人认为管理走向了更加严格，收入只会减少，在这种预期下，就会感受到经济上的压力，对变革就无法抱持接纳的态度，甚至于进行抵制。不公平感的影响。变革的一个重要特征是抛弃原来的大锅饭，在分配上打破平均主义，在利益上承认差距，收入上拉开档次。员工不仅注意他所得的绝对报酬，而且重视与他人比较的相对报酬，就是在自己的努力和自己所获得报酬和他人的努力和他人所获得的报酬之间进行比较。而人们往往高估自己的投入、努力和贡献，所以容易产生不公平的错觉，引致迁怒于变革，产生较大的对立情绪。这就是很多企业搞工资改革，即使每人的薪资都上浮了，如果大家对过程的公平无法达到认同，大部分人还是会不满意，对变革持一个否定态度。工作的不习惯性。工作和生活的环境都越来越复杂，人们往往依赖于习惯化或模式化的反应来应对。变革可能会改变人们熟悉的工作方式、职业习惯，产生不适应感。以往的工作方式愈稳定，职业习惯愈持久，对变革的抵触就愈大。例如很多企业推行通过微信内部群进行沟通，由于缺乏有效激励和坚持不够，几年下来仍然效果不佳。 3.克服阻力的有效措施：领导班子的坚强有力和干部的支持变革。变革是必须自上而下的，所以要求有一个坚强、团结、有力的领导班子，尤其是一把手必须不惧风险、不惧压力，才能坚定变革的信念，毫不动摇，只有这样，才能克服来自各方面的阻力和困难，坚定地按照既定目标实施推动。干部队伍对变革阻力的克服十分关键。组织应大胆启用具有变革思想、开拓精神的干部，充实关键岗位，帮助一些观念落后的干部尽快转变思想，避免成为阻力的来源。 通过各种形式宣传变革的必要性、紧迫感，增强信心。要通过对外部宏观社会经济环境的分析，让大家了解在目前在激烈竞争形势下，面对科技进步，不通过变革适应竞争环境、增强活力、提高竞争力，就会落后于时代的发展，被飞速发展的形势所淘汰；对于组织内部的问题，可以聘请外脑进行调研诊断，以第三方的角色客观真实地披露问题及根源所在，揭示变革的紧迫感。信息失真或沟通不良是导致对变革必要性认识不足和对成功预期不足的主要原因。可以通过大型会议、小组研讨、个别交谈、内部文章通知等方式加强沟通，使人员了解全部事实，消除误解，增进对引导变革的领导人的信任，增强对变革成果的正面期望。各级领导在日常工作中结合实际进行沟通，效果也很明显。 客观设置变革的目标，并反映汇报阶段性成果。在变革前认真分析内外环境，分析有利和不利的条件，建立一个客观、合理的变革目标，并对变革过程中可能出现的影响因素进行预测。通过这些认真的分析和预测，将增强人员的信心，增强对未来变革成果的正面预期，消除不安全感。在变革的每一个阶段性工作完成后，应将成果进行反映和汇报，让组织成员了解变革进展情况及其对组织所带来益处。广泛发动员工参与变革的过程。每个人都容易接受自己参与制定的计划、方案和决定，因此在变革过程中，尽可能将具体的内容让相关人员参与，在不同的方案中进行最优化选择，相比于只在最后提出变革方案，这样的阻力就会大大降低。