硅谷动力《员工发展计划》.ppt

硅谷动力员工发展计划,2004年4月,常用的绩效考评方法,关键事件法 重点： 观察 书面记录员工所做的事情 有关工作成败的关键性的事实 记录方法：STAR法 S：SITUATION，情境 T：TARGET，目标 A：ACTION，行动 R：RESULT，结果,绩效管理中的十大误区及避免方法,误区一 像我 表现：对与你有共同点的员工给予很高的评价 避免方法：对越像你的人，越要加以注意，用关键事件法记录，记录员工真实的情况，好的表现哪里，不好的表现是什么。,绩效管理中的十大误区及避免方法,误区二 晕轮效应 表现：一个显著的特点象晕环罩住了其他的特点，造成评估偏差。 避免方法：以工作日志和关键事件法，一定用事实来说活。,绩效管理中的十大误区及避免方法,误区三 人情压力 表现：对由于人情照顾来的员工，评估时会感觉下不了手。 避免方法：采用自己跟自己比的短期目标法。为他设立短期目标，不同别人比，也不给他排名，只要达到目标，就达标。,绩效管理中的十大误区及避免方法,误区四 心太软与心太硬 心太软的表现：给员工评分都很高 心太硬的表现：给员工评分都很低 避免方法：强制分布法。员工的绩效是按一个正态的曲线分布的，优秀的占510%，约5-10%的人不达标，其它一大部分表现平平。,绩效管理中的十大误区及避免方法,误区五 相比错误 表现：部门中有一个标杆型优秀人物，主管考评将别人与他相比，影响了他人的成绩。 避免方法：目标管理。不用人比人的方法，通过是否达到自己的工作目标来考核是好还是差。,绩效管理中的十大误区及避免方法,误区六 盲点 表现：员工有与主管相同的缺点时，主管将这个缺点淡化，甚至忽视。 避免方法：职位分析。每个职位有不同的要求，用职位要求去衡量人。,绩效管理中的十大误区及避免方法,误区七 近期行为偏见 表现：离考评期越近的事情记得越清楚，按近期发生的事情为整个考评期打分。 避免方法：关键事件法。将整个考评期中每周的成就和不足全记录下来，从头到尾的种种优劣记在心中。,绩效管理中的十大误区及避免方法,误区八 从众心理 表现：迫于大多数人的相同意见，而对员工做出错误的评估。 避免方法：脑中格外注意，提高警惕。,绩效管理中的十大误区及避免方法,误区九 趋中趋势 表现：部门员工的分数全往中间集中。 避免方法：采用正态分布曲线。,绩效管理中的十大误区及避免方法,误区十 个人偏见定势 表现：由于主管个人的刻板印象，造成心理定势，使评估产生偏差。 避免方法：脑中格外注意，提高警惕。,绩效考评前的准备工作,收集一些相关行为表现的信息和文件。员工要看考评期内我做了哪些好的事情，哪些不太好的事情。主管也要去收集一些记录，看看这个员工哪儿做得好，哪儿做得不好 收集公司内部和外部对这个员工的反馈，集体的智慧可以有更客观的评价 事先安排好计划，提前一周通知员工做准备 在自己精力充沛，而且思维很敏锐时来填写表格 警惕打分时的偏见,绩效考评前的准备工作,为什么会产生误差？ 时间安排不合适 对照（一天最多安排三个） 主管的心境 你自己的健康状况,绩效评估中应注意的事项,一、与员工建立友好关系,以缓和的语气开头。 二、设定具体的时间表 1、事先告诉员工预计要谈的时间。 2、主管与员工都准备一份草稿，逐条讨论，最后采生一份双方都确认同意的新表格。 3、看重整体的表现，不要揪住一件事情不放。 4、主管有时间计划，控制整个局面。,绩效评估中应注意的事项,绩效考评中的原则：考评时莫言钱 1、谈到钱，会偏离主题 2、每个人遇到跟钱有关的事情，都会有情绪，考评变成了一场关于工资、奖金的谈判。 考评结束后，换个时间单独谈有关钱的事情。,绩效评估后的工作,主管要保证员工以积极的态度结束考评。 确保员工知道每个分数是怎么来的。 表格填写完毕后，双方签字确认，写上时间，主管、员工、人力资源部各留一份。,绩效评估后的工作,主管要保证员工以积极的态度结束考评 因为“世界上没有什么事比成功更叫成功，比失败更叫失败。” 建议主管评估后说“非常感谢你花时间与我一起做这个讨论，不管讨论的结果怎么样，我非常珍惜这个沟通的过程，希望以后我们把这个顺畅的沟通保持下去。”这样，员工的关注重点就不在分数上了，而在沟通与以后的提高进步。,绩效评估后的工作,确保员工知道每个分数是怎么来的 与员工讨论每一条，说明白为什么打这个分数，一定要让员工明白，他到底是什么事情干得好，什么干得不好，一定要让他理解并且确认。,硅谷动力绩效管理系统,1、评估工具：硅谷动力员工发展计划 2、评估时间：季度考评 3、评定者：由直接主管对员工进行评估 4、其他支持措施： 1）设立评审团，员工不同意主管评分，可上上诉到评审团，由评审团收集证据，做出公正的评估。 2）上诉系统（E-mail),信箱设有密码，员工或主管有任何需要投诉的事情，都可以向这个信箱发邮件，由人力资源部的人员帮助解决。,设立高明的目标,要素：SMART S: Specific, 特定的，即目标必须是特指的。 M: Measurable,可衡量的，即必须量化。 A: Attainable,可达成的，即目标必须是双方同意的。 R: Realistic, 现实的，即目标必须是可以实现的。 T: Time-bound,有时间限制的，即在什么时间完成这件事情。 举例：,设立高明的目标,标准与目标的区别,如何进行有效反馈,反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指,如何进行有效反馈,积极的 真心 表扬行为价值 说明表扬的原因（时间、地点、原因、人物） 表扬要及时和经常,如何进行有效反馈,建设性反馈 汉堡原理 1、先表扬特定的成就，给予真心的肯定 2、然后提出需要改进的“特定”的行为表现 3、最后以肯定和支持结束,如何进行有效反馈,接受反馈的五个步骤 1、深呼吸，给自己冷静的时间 2、仔细聆听，试图以别人的观点来看问题，听完别人完整的故事，一定要等他说完 3、弄清楚所有的问题，不能理解的要跟他澄清 4、承认听到了什么，懂得了什么，而不去 争论，给自己留下时间思考 5、整理听到的，然后快速决定，同意什么，不同意什么。如果不能当时决定，告诉员工可以答复的时间。,如何进行技能评估,技能评估的目的：了解员工在目前和将来的工作中，获得成功的重要技能是什么。分析出到底是什么技能帮助你成功，或者什么在阻碍你成功。 它建立在目标设定基础上，并且为制定个人发展计划提供有效的信息。,如何进行技能评估,技能的分类：软技能 硬技能 软技能：指沟通能力、倾听能力、说服能力、自我激励能力、影响力、团队建设的能力等，很我软技能是一个人天生的东西，是不能通过后天的培训学到的。 硬技能：又叫专业技能，如一个销售人员的硬技能有：电脑操作能力、演讲技巧、谈判技巧、产品知识。是可以通过后天的培训习得的。,如何进行技能评估,技能评估与培训 硬性技能是很好培训的，一定要先分析这个员工缺少的软性技能中，哪些是通过培训可以解决的，哪些是不能通过培训解决的。 当员工出现技能不足时考虑的顺序是：第一个问题：公司有什么问题；第二