领导领导(leadership)的意义影响他人以达成所追求目`琘.ppt

領導,1,領導(leadership)的意義,影響他人以達成所追求目標的過程。,領導,2,領導者與管理者的差異1,管理主要在於其能妥善處理錯綜複雜的事物，良好的管理藉由擬定正式的計劃、設計嚴謹的組織結構，和監督計劃的成果，而產生有次序且一致性的原則。 管理者藉由固有的職權來指派正式職位，以獲取組織成員的順從與承諾。 領導在於其能巧妙應付變化多端的事物，藉由對遠景的勾勒來建立方向，然後再對人們溝通並激勵其克服障礙，以獲得人們的合作。,領導,3,領導者與管理者的差異2,W G Bennis,領導,4,領導理論,特質論(trait theories) 行為論(behavior theories) 權變理論(contingency theories) 新魅力理論(neocharismatic theories),領導,5,領導特質理論 (trait theories of leadership),意義 此理論企圖找出性格、社會、身體或智力的特質，用以區別領導者與非領導者。 主要區別特質 雄心勃勃且精力充沛 領導的慾望 正直且誠實 自信心 智慧 攸關工作的知識,領導,6,特質理論的限制1,沒有任何普遍的特質可以在所有情境中預測領導。 特質預測行為較常出現在弱式情境中。 所謂強式情境，是指有強大的行為規範，對特定行為型態有強烈的誘因，以及對於何種行為會被獎勵及懲罰，有清楚的預期。在強式情境下，比較沒有機會讓領導者表達他們天生的性情傾向。,領導,7,特質理論的限制2,無法區別因果關係，如領導者本來就有自信心，還是成功的領導建立了其自信心？ 預期領導的出現上有較佳貢獻，而實際區分有效與無效領導者方面並不成功。 個體所展現的特質，以及他人認為此人能成為一名領導者，並不一定意味著領導者能成功帶領他的團體達成目標。,領導,8,領導行為理論 (behavioral theories of leadership),意義 區別領導者和非領導者間之某些特定行為是否存在差異。 相關理論 領導行為的連續帶 Ohio State Studies University of Michigan Studies The Managerial Grid,領導,9,特質理論與行為理論的差異,特質理論領導者是天生的 團體或組織的正式領導職位人才甄選 行為理論後天 優良的領導者可經由訓練培養,領導,10,領導行為連續帶 (Tannebaum & Schmidt),管理者做 管理者推 管理者提 管理者提 管理者提 管理者界 管理者允 決策並宣 銷決策。 出想法後 出暫時性 出問題、 定範圍， 許部屬在 佈之。 請部屬提 決策，視 徵求建議 要求群體 上司界定 出問題。 情形再加 ，再做決 做決策。 的範圍內 以修正。 策。 運作。,管理者運用職權,部屬享有自由,主管為中心 的領導,員工為中心 的領導,領導,11,案例,守護神助理的領導 主管為中心的領導 排訂授課大綱 詳列工作內容 定期跟催監控 員工為中心的領導 做你覺得該做的事,畢展小組的領導 主管為中心的領導 員工為中心的領導,領導,12,領導行為連續帶之選取準則,管理者本身內部的力量(如對所選擇的領導風格的滿意水準) 員工的內部力量(如準備承擔責任) 情境內部力量(如時間壓力) 長期下應該朝向更以員工為中心的風格邁進。如此，對員工工作動機、決策品質、團隊工作士氣，與員工發展有正面的影響。,領導,13,俄亥俄亥州立大學的研究1,領導行為(1800個9大類二大層面) 倡導結構(initiating structure)(主動結構) 指領導者在尋求目標的達成過程當中，為定義和建構自己和部屬的角色時所做之行為，這些行為包括分配工作任務、工作關係及工作目標。 體恤(consideration) 領導者願意和部屬建立互信、尊重部屬意見及注重部屬感受的工作關係。,領導,14,俄亥俄亥州立大學的研究2,領導,15,案例,指導教授的風格,領導,16,俄亥俄亥州立大學的研究3,結論 高倡導結構且高體恤的領導者，比較能使部屬有較高的績效與工作滿足感。 問題 高倡導結構領導行為會使從事例行事務的工作者較易抱怨、曠職、離職及產生較低的工作滿足感。 高體恤的領導行為與領導者之上司對其績效的評量呈負相關。 忽略情境因素。,領導,17,密西根大學的研究1,目的 界定有效能與沒有效能(團體生產力、工作滿足)的領導方式。 領導風格 員工導向(employee-oriented) 員工導向的領導者較注重人際關係，他們會試圖了解部屬的需求，並接受成員間的個別差異。 生產導向(production-oriented) 生產導向的領導者比較傾向強調工作的技術或作業層面，主要關心的是團體任務的達成，而團體成員只是達成目標的工具而已。,領導,18,密西根大學的研究之結論,有效領導者之行為表現 支持員工的行為或與員工的關係為重 督導時以團體方式而非個人方式 設定較高的工作目標,領導,19,管理方格(Robert Blake and Jane Srygley Mouton), 1 , 9 9 , 9 鄉村俱樂部管理 團隊式管理 經理人關切人們有人際關係 藉由員工的承諾而達成工作， 之滿足需求，因而創造舒適 因對組織共同目標之相互依賴， 友善的工作氣氛與步調。 導致互信與尊重的工作關係。 5 , 5 組織人的管理 經由平衡對員工的工作要求 與士氣水準，以完成工作達 成適當的組織績效。 1 , 1 9 , 1 貧乏型管理 職權服從式管理 花最少的力氣以完成必要之 安排好工作條件使人的因素減 工作急維繫組織成員。 至最低，並可達成管理效率。 1 2 3 4 5 6 7 8 9,關心生產,關心員工,領導,20,Scandinavian Studies,內容 除了生產與員工二個維度外，發展導向(development-oriented)的行為向度可被抽離。 發展導向的領導者重視實驗，尋求新觀念，而且願意引發並實行變革。 結論 擁有發展導向行為的領導者，員工滿意度較高，亦會被員工視為較有能力。,領導,21,權變理論(Contingency Theories),理論基礎 不同的領導型態在不同的情境下有不同的績效。 相關理論 費德勒權變模式(Fiedler contingency model) 認知資源理論(cognitive resource theory) 赫塞和布蘭查德的情境理論(Hersey & Blanchards Situational Leadership Theory， SLT) 領導者成員交換理論(leader-member exchange theory，LMX) 路徑目徱模式(path-goal theory) 領導者參與模式(leader-participation model),領導,22,費德勒權變模式,團體績效有賴於領導者與其部屬的互動類型及情境給予領導者之控制權或影響力的適當配合。,領導,23,問題,軍隊 vs. 學校 工作取向 vs. 關係取向 案例 學生有受教權，所有老師須在上課鐘響時到教室，下課鐘響時才能下課 vs. 老師教學評量成績優異，本系推薦其為本屆優良教師,領導,24,費德勒權變模式(續),領導者的分析關係取向和工作取向 領導風格的確認最不喜歡同事問卷(least preferred co-worker questionnaire，LPC) 最不歡的同事被賦予較正面或稱讚的形容詞來加以描述關係取向 用較負面或不利的形容詞來形容最不喜歡的同事工作取向,領導,25,LPC問卷,領導,26,費德勒權變模式(續),情境的界定權變因素 領導者與部屬的關係(leader-member relationship) 指部屬對領導者有信心，能信任和尊敬的程度。 工作結構(task structure) 工作指派程序化的程度，即結構化或非結構化的程度。 職位權力(position power) 領導者在甄選、解雇、訓練、升遷和調薪方面的影響力。,領導,27,費德勒權變模式(續),在非常有利(情境一、二、三)(三項因素皆為傾向正面)和非常不利的情況(情境七、八)(三項因素皆傾向負面)下，工作取向的領導者績效較佳。 在中間情況下(情境四、五、六) ，關係取向的領導者績效較佳。,領導,28,Findings of the Feidler Model,領導,29,費德勒權變模式(續),個人的領導風格是固定的，因此欲增進領導效能的途徑有二 更換領導者以配合情境 改變情境以配合領導者(重新建立工作結構與增加或減少職位權力) 評論 LPC的邏輯基礎不易瞭解且分數不穩定 實務上，領導者與部屬的關係、工作結構及職位權力等變數的值不易準確測量。,領導,30,認知資源理論1 (Fred Fiedler & Joe Garcia),重點 壓力為一種不利的情境 在壓力的情境下，領導者的智慧與經驗如何影響其處理壓力。 本質 壓力是理性的敵人。面對壓力時，領導者(或一般人)很難邏輯性並分析性地思考。 領導者智慧與經驗對領導效能的重要性，會因為高或低壓力情境而有別。,領導,31,認知資源理論2 (Fred Fiedler & Joe Garcia),內涵 費德勒和賈西亞在對費德勒模式的改良時，企圖去解釋領導者獲得良好團體績效的過程，因此就稱此為認知資源論。此一理論認為領導者可以透過兩個程序來獲取良好的團體績效。首先，做有效的計劃、決策及策略，然後經由指導行為向部屬們傳達這些計劃、決策及策略。認知資源認為經驗、年資、和聰明才智等為對領導績效有重要影響的項目。,領導,32,認知資源理論3,前提假設 有智慧、才幹的領導者比欠缺智慧、才幹的領導者更能夠明確陳述出許多有效的計劃、決策和行動策略。 領導者可經由指導行為向部屬傳達他們的計劃、決策和策略。 領導者的智慧與經驗對其領導效能的重要性，會因為高或低壓力情境而有關。,領導,33,認知資源理論4,結論 只有在支持、沒有壓力的領導環境中，並與高智慧連結，那麼指揮行為才能導致良好的績效。 在高度壓力的情境中，工作經驗與工作績效呈正相關。 在領導者感覺沒有壓力的情境下，領導者的知識能力與團體績效會相關。,領導,34,情境領導理論 (Situational Leadership Theory， SLT),Paul Hersey and Ken Blanchard 理論焦點置於被領導者(followers)的成熟度(maturity)上。成熟度是指個體對自己行為負責的能力與意願。它包括心理成熟度與工作成熟度，前者指一個人做事的意願和動機高低，如果具備高的心理成熟度，則不需要很多外在的鼓勵與催促，會自動自發地做事；後者指一個人的知識和技術水準，高工作成熟度表示其擁有足夠的知識、能力和經驗來執行工作任務。,領導,35,情境領導理論(續) 被領導者之成熟度,低度成熟(M1) 個體既無能力又無意願對工作負責，他既無法勝任又缺乏信心。 中低度成熟度(M2) 個體雖然能力不足，但有意願從事必要的工作任務。他需要被激勵，但現階段缺乏適當的技能。 中高度成熟度(M3) 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務。 高度成熟度(M4) 個體有能力又有意願從事工作任務。,領導,36,情境領導理論(續) 領導行為,工作行為高指導 低指導 關係行為高支持 低支持 (高放任),領導,37,情境領導理論(續)領導風格,員工成熟度低(M1)告知式(telling，高工作-低關係) 由領導者界定角色職責，告訴員工該做什麼，如何做、何時做、在那裏做。強調指導性行為(directive behavior)。 員工成熟度中低(M2)推銷式(selling，高工作-高關係) 領導者不僅有指導性行為，也有支持性行為(supportive behavior)。 員工成熟度中高(M3)參與式(participating，低工作-高關係) 領導者與被領導者共同做決策，而領導者所扮演的角色主要是幫助決策和促進溝通。 員工成熟度高(M4)授權式(delegation，低工作-低關係) 領導者既少指導又少支持。,領導,38,情境領導理論(續),領導,39,問題,有兩個團隊要加入參加專題競賽，其中一組有意願但技術能不佳；另一組技術能力佳，但似乎意願不高，該選哪一組合作？ 指導碩士生與博士生的風格是否應該相同？ 推銷式 vs. 授權式?,領導,40,領導成員交換理論,由於時間的壓力，領導者會和部屬中的某一小團體建立特別的關係，這些人所組成的內團體，受到領導者的信任及更多的關注，並擁有不少的特權。那些落在外團體的部屬，則分享較少的領導者時間，較少領導者可控制的酬賞，他們和領導者的關係建立在正式權威上。 內團體的挑選準則 部屬的某些個人特質 意見與其相似 對工作的勝任能力及配合度 內團體的部屬，會獲得較高的績效評估、較少的離職率及對上司較大的滿意度。,領導,41,領導者成員交換理論,個人配合度、 部屬勝任能力與 外向性格,領導者,Trust,High Interactions,Formal Relations,領導,42,路徑目標理論 (Robert House),領導者的主要工作是幫助其部屬達成他們的目標及提供必要的指導和支援，以確保他們的目標可以和團體或組織的目標結合。 具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑，並減少途中的障礙與危險，使其能順利完成目標。,領導,43,路徑目標理論(續) 領導行為,指導式領導者(directive leader) 讓部屬知道上司對他的期望及完成工作的程序，並對如何完成工作任務有特別的指導，此和主動結構向度雷同(工作取向)。 支持性領導(supportive leader) 十分友善，並對部屬的需求表示關心，此和體恤向度相同(關係取向)。 參與式領導(participative leader) 做決策前，諮詢部屬意見並接受其建議。 成就取向領導者(achievement-oriented leader) 設定挑戰目標，期望部屬發揮其最大的潛能。 與費德勒的模式相較，House的領導者是具有彈性的。,領導,44,The Path-Goal Theory,環境權變因素 工作結構 正式職權系統 工作團體,結果 工作績效 工作滿足感,領導者的行為 指導 支持性 參與式 成就取向,部屬權變因素 內外控 經驗 領悟力,領導,45,路徑目標理論(續) 領導模式預測1,當工作不明確、欠缺結構化或深具壓力時，指導式領導可以使部屬有較大的工作滿足感。 當部屬執行的是結構化的任務時，支持性領導可以導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感。 當部屬有足夠的領悟力及經驗時，指導式領導就顯得很多餘。 正式職權關係愈清楚且僵化，則領導者愈應該表現較多的支持性行為，並減少指導性行為。,領導,46,路徑目標理論(續) 領導模式預測2,當工作團體內部存在衝突時，指導式領導將可以導致較高的工作滿足感。 部屬若是屬於內控型的人，那麼參與式領導會讓他更有滿足感。 部屬若是屬於外控型的人，那麼較適合用指導式領導。 當工作結構模糊不清，不過努力還是可以獲得高績效時，成就取向的領導將能提高部屬的期望。,領導,47,路徑目標理論(續) 邏輯基礎,當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時，會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響。 但當工作任務已經很清楚，或是員工也有足夠的能力和經驗處理任務時，若領導者還花費時間去解說或給予指導，不僅形成無效領導，而且十分多餘，甚到讓員工覺得受到侮辱。,領導,48,Increased Employee Involvement,Increased Leader Control,Employee Involvement Continuum,領導者參與模式 (Victor Vroom and Philip Yetton),領導,49,領導者參與模式,領導行為應該反映工作結構而加以調整,領導,50,修正後之領導者參與模式的權變變數,Importance of the decision Importance of subordinate commitment Whether leader has enough information The structural nature of the problem Acceptability of autocratic decisions Commitment of subordinates to the organization,領導,51,修正後之領導者參與模式的權變變數,Subordinates opinions about alternatives Knowledge level of subordinates Time constraints on involvement of subordinates Cost of arranging for subordinates to meet Time constraints on making a decision Importance of participation,領導,52,領導之替代與抵消,部屬個人、工作和組織的變數可做為領導的替代物或抵消領導者對部屬的影響力。 抵消(Neutralize) 使得領導者行為對部屬的成果沒有任何影響。 替代(Substitute) 使得領導者的影響力不僅無法發揮而且沒有必要存在。 領導應視為組織行為模式中的一個獨立變項。,領導,53,領導之替代與抵消,領導,54,新魅力理論 (neocharismatic theories),魅力型領導(Charismatic leadership) 變換型領導(transformation leadership) 願景式領導(visionary leadership),領導,55,魅力型領導,是歸因理論的擴充，指跟隨者在看到特定行為時，會將之歸因為英雄式或非凡型的領導。大部份領導魅力的研究，是為了鑑定那些行為可以區別出何者為有魅力的領導者，而何者為缺乏魅力的領導者。,領導,56,魅力型領導者 的特徵,要有願景,個人風險,環境敏感度,對部屬需求的敏感度,非傳統行為,領導,57,案例,阿扁前總統說：這些錢都是獨立建國基金啦！ 北韓發動攻擊的原因,領導,58,魅力型領導與組織行為,與高績效水準高度相關 與跟隨者滿意度高度相關,領導,59,魅力型領導之學習程序,維持樂觀的思維來發展魅力領導的氣息，把熱情當做產生熱忱的催化劑，用整個身體來溝通，而不只是用文字而已。 透過建立一種結合力，吸引他人加入且跟隨。 隨時透過開啓他人的情緒，以激發部屬的潛力。,領導,60,魅力型領導之情境,跟隨者的任務含有意識型態的成分。 當環境有高度壓力與不確定時。,領導,61,交易型與轉換型領導1,交易型領導者(transactional leaders) 領導者以社會交換的方式進行領導 藉由角色的澄清和工作的要求來建立目標之方向，並依此引導或激勵其部屬的領導者。 轉換型領導者(transformational leaders) 提供給部屬個別的關懷及智力上的激勵，鼓勵跟隨者將組織利益置於個人私利之上，本身又擁有領袖魅力的領導者。,領導,62,交易型與轉換型領導2,轉換型是建立在交易型領導之上，其所產生的部屬之努力與績效水準，超過了僅用交易型方法時所產生的結果。 轉換型領導不只是要有領袖魅力，而且要企圖教導跟隨者有能力質問自己的觀點，甚至質問領導者所建立的觀點。,領導,63,交易型領導者的特徵,權宜的獎賞 例外管理(積極的) 注視、尋找偏離規則和標準的活動，並採取修正措施。 例外管理(消極的) 只有在不符標準時才介入。 放任主義 放棄責任，避免作決策。,領導,64,領導,65,轉換型領導與組織行為,較低的離職率 較高的生產力 較高員工滿足感,領導,66,案例班級經營,交易型領導 班代指示康樂：本學期需規劃三個活動 期末請導師申報嘉獎乙次 轉換型領導 班代：啦啦隊的表演帥呆了 康樂：對啊 班代：要是我們班有那樣的凝聚力就好了 康樂：對啊 班代：那這件事就請你幫忙囉?! 康樂：好啊,領導,67,案例,信主得永生 台灣人要走自的路!?,領導,68,願景式領導,是一種才能，它可以為組織或組織中的單位建立並表達一個現實的、可信的以及吸引人的未來美景，而這遠景以現在為根基，也積極改進現狀，若適當地選用並實施，將會鼓舞大家透過召喚彼此的技術、才能與資源而啓動未來。,領導,69,能夠將願景 延伸到不同 的領導環境,身體力行來 表達其願景,表達願景 的能力,Visionary Leadership,願景式領導者須具備技能,領導,70,當前領導所面臨的議題,情緒智商 團隊領導 道德領導 跨文化領導,領導,71,情緒智商(emotional intelligence； EI),意義 指影響個人適應環境要求與壓力的非認知面之技能、潛力及勝任能力的總合。 包含層面 自我察覺(self-awareness)：了解自我感受的能力。 自我管理(self-management)：處理自我情緒及衝動的能力。 自我激勵(self-motivation)：面對失敗或挫折，仍屹立不搖的能力。 同理心(empathy)：能體會