人力资源毕业论文 中小企业人力资源管理诊断分析与对策以深圳PLD数码科技有限公司为例.doc

论文题目：中小企业人力资源管理诊断分析与对策 以pld数码科技有限公司为例 学 号： 专 业：人力资源管理 年 级：2008级学 生 姓 名： 指 导 老 师 姓 名：本人声明我声明, 本论文及其设计工作是由本人在指导教师的指导下独立完成的, 在完成论文时所利用的一切资料均已在参考文献中列出。目 录摘要04前言05一.pld的综合概况05二.pld存在问题诊断分析072.1 企业的文化诊断分析072.2 规划与招聘的诊断分析082.3 培训与发展的诊断分析092.4 绩效与考核的诊断分析102.5 薪酬体系的诊断分析102.5.1 薪酬理念缺乏102.5.2 无统一的薪酬体系112.5.3 薪酬结构失衡112.5.4 薪酬单一112.5.5 金钱观不正确112.5.6 薪酬调整无依据12三 . 公司人力资源管理改进策略13 3.1 加强人力资源规划，进行工作分析13 3.2 规范招聘制度，建立公司良好的形象14 3.3 完善培训体系14 3.4 改进绩效考评，为加薪和晋升提供依据16 3.5 重新构建薪酬福利方案 17 3.6 企业文化的建设17四. 结束语19参考资料21致谢22摘要：近年来,随着科技的不断进步,经济的高速发展,企业间的竞争日益激烈。 然而，我国中小企业的数量占全部企业的数量的99%以上,其中民营中小企业占了很大一部分,民营中小企业在我国国民经济中占有越来越重要的地位。它们是推动我国经济和技术革新的一支不可忽视的重要力量,是促进经济快速增长的动力源泉。但是,民营企业与国有、三资等其他企业相比,在资金和其他相关资源方面均稍处于劣势。因此,提高企业的人力资源管理便成了民营企业发展的关键突破口。然而,由于观念落后、资金和企业现状方面的限制,使当前我国大多数民营中小企业存在管理混乱、经营困难、后劲不足等先天性缺陷,根本的原因就是企业对员工的招聘、培训、绩效考核和薪酬管理等人力资源管理工作给予的重视不够。因此，中小企业想在竞争中立于不败之地，就必须重视人力资源管理，制定适合本企业的人力资源管理策略，才能在竞争中就生存和发展。在此，我以plt公司在人力资源管理上问题上做诊断分析，并提出解决办法。关键词: 中小企业 人力资源管理 诊断 对策中小企业人力资源管理诊断分析与对策深圳市派拉汀数码科技有限公司前 言随着我国中小企业不断壮大，中小企业存在很多问题跟不足，特是内部管理人力资源管理方面矛盾冲突不断，中小企业要想在企业竞争中取得不败之地，迫切需要做的就是在重视企业人力资源管理。下面我以一个中小企业plt科技公司为例分析我国中小企业人力资源问题及存在不足，并对不足提出解决办法。一、plt公司综合情况plt企业成立早期，企业权利供给较少，企业内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，利益矛盾不是很突出。随着企业的发展，公司从一个年销售额100万元的小企业发展到年销售额接近2000万的企业，员工由50人发展到现在的200人，企业现在处于一个快速发展阶段，一方面企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，新招聘的人员管理混乱。另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多。从以上可以看出，plt公司的该公司是深圳市一家生产销售汽车gps车载导航中小企业，2005年开始建立时，企业大部分人员来自于同一个地方，公司的管理模式是老板娘负责生产，老板负责销售的管理模式，创业初期，规模小，其核心成员基本上都是来自与同一地方，企业应得发展过程中遭遇到了人才瓶颈，总经理希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有部分公司员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。在对公司现状分析发现，公司组织结构不合理，如下图：总经理商务部产品部销售部人事部市场部客服部4s集团部门人事部还是作为一个不起眼的部门在企业运作。企业员工每年的为离职率45%，新员工职率较高，成立至今，现有的员工在plt公司服务时间不超过一年的员工有90人，占现有的比例高，是由于公司的迅速扩张和员工流动率高，去年就有20人离开公司，今年已经有10人离开公司，公司填写的人力资源流动情况调查表和收集的信息，得到员工离职原因的数据得到下表：排序因素所占比例1没有发展机会30%2工作没有安全感30%3老板太武断10%4工资低20%5感到自己没有被重视7%6同事关系紧张，环境压抑3%7公司暗箱操作多，很多事不公平1%根据以上数据和部分员工的信息，人力资源的一定比例的流动可以使公司保持活力，但是流动率过高会使公司的知识、技能和经验无法得到沉淀，使公司缺少技能熟练的员工，影响工作效率。同时过高的流动率会增加公司的招聘、培训成本，以及其他诸如磨合成本、效率损失成本等无法计量的隐性成本。从员工离职原因分析表来看，人员离开公司的主要原因是没有发展机会和工作没有安全感。而公司目前又处于高速发展阶段，这就说明公司没有把员工的发展要求与公司的发展现状很好的结合起来。公司人力资源管理的功能薄弱，现在主要是以人事资料的保管为主，以各直线部门管理者的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的快速发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心，降低了竞争力和危机感，公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。二、 企业存在问题的诊断分析2.1 企业的文化诊断 企业文化是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。 plt公司老板，对企业文化建设的热情很高，但在企业文化建设的出发点、认识水平、方法、保障措施等方面差距甚大。 plt公司在创业初期，往往就是老板意识，老板文化。目前并没有创立出独具特色的企业价值观念，没有建立健全企业文化的实施机制，而只是公司老板在长期的打拼过程中自发积累形成的一套信念和行为准则，带有浓厚的经验色彩，零散而不稳定。随着公司的进一步发展，为了更好地管理员工，源于老板的意识，创立了一种文化，也有一些先进的理念，不过这些都只是写在纸上，贴在墙上。企业文化现状基本上是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。企业文化不会自发形成，没有企业家的有意识的创造、提倡，没有完善的实施机制，就不会有企业文化。因此，plt公司还要进行自觉、艰苦的创造。目前plt公司的企业文化现状:第一，员工的整体素质较低，缺乏一定的主人翁意识。员工不能够真切的认识到企业的生存和发展与每个职工的切身利益息息相关，树立了与公司共荣辱的核心理念，对公司的改革持疑问和否定的态度，对公司进行企业文化建设不太了解，认为就是从思想上控制大家，使员工为老板卖命。第二，企业文化整体性差。企业文化是以企业为一个有机的整体，反映企业多维、立体和有机的辨证关系。具有显著的整体性特征。用企业的整体力量支配每个员工的职业意识、行为方式，并把各种力量聚在一起。plt公司由于经营者的个人意识，企业经营具有很大的随意性，权责不明，企业利益受损，造成一些企业内部员工意见纷纷，难以形成企业的整体凝聚力。第三，人本化管理实施欠缺。企业文化应非常重视员工的主体性，要求员工意识到自己是公司的主人。它强调人人的理想、道德、价值观和行为规范等在企业管理中的核心作用。在经营管理中，关心人、尊重人、信任人，使全体员工互相尊重、团结奋进，积极推动企业的发展。受传统文化思维的影响，plt公司老板认为公司是自己投资的，公司就应该一切按自己的思维方式行事。传统的长官意志浓厚、自认为老板第一，尊重人，理解人、关心人和信任人的氛围远远没有形成。第四，团体意识薄弱。强烈的团体意识是企业群体理想和目标的反映，它会成为员工心理上的一种需求，行为上自觉遵守的规范，它能把员工利益和企业兴衰融为一体，激发员工团结一致为企业尽职尽责地出工作。plt公司内部，管理制度人为性太大，又缺乏刚性的约束机制，工作分配不公，奖罚不公，甚至出现做事不如做人的现象，导致员工队伍思想泛散，得过且过，消极怠工，造成企业内部团体意识谈薄。第五，没有强势文化。plt公司文化冲突和矛盾表现在:在人的方面为共同创建企业的朋友间的矛盾，老板与外聘经理的矛盾，公司不同部门之间的冲突，老板与员工之间以及不同员工群体之间的冲突;在经营管理上表现为理性决策与非理性决策的矛盾，人治与规章制度的冲突，合作与竞争的冲突，创新与墨守成规的矛盾等。没有强势文化，降低了企业对内的凝聚力和对外的扩张力。积极的强势文化不会从剧烈冲突的诸多亚文化中产生，即使老板认为是自己的个人意识文化占主导地位，其实也是表面上的、形式上的。2.2 规划与招聘诊断分析 人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节，人力资源规划必须和本公司的发展战略紧密结合，plt公司目前的人力资源管理与本公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段，plt公司的人力规划虽然比较灵活，但在长远发展上考虑不足，具体表现为本公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。公司的人力资源规划随意性很大，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司发展的人才梯队，对企业的以后的发展不利。对于规划和招聘的所需要的基础工作工作分析，plt公司做得非常不好，没有进行具体的工作分析缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位要求，职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，工作职责不清，有的工作上级不布置就没有人管，沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知道该找谁负责，大量工作重叠，不能有效地进行人员评价，工作职责无人具体承担，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。对于招聘与录用，公司没有一个完整的招聘与录用计划，不够人就招，招聘的随意性很大，没有一个完整的人才储备计划，导致公司的人员接替出现了困难，公司人员的来源比较单一，主要是社会招聘、公司员工推荐和内部招聘，员工的选拔方法单一，一般都是面试一下，就决定是否录用，不利于掌握新员工的真正的工作能力。虽然plt公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，由于家族制管理，重要职位都有家族中的人担任，对外招聘人员缺乏安全感，人员内部调配缺乏合适的程序，内部岗位空缺由总经理安排调剂或外部招聘，内部晋升哟总经理考虑任命，一个处于被动接受安排的地位，员工没有主动权，企业内部近亲繁殖，在观念、技能、知识层次上，没有提高的动力，企业也因此缺乏活力，缺乏“鲶鱼”效应。2.3 培训与发展诊断分析 plt公司的培训体系缺乏层次，缺乏培训的需求分析和培训总结，培训的实施简单，不能够满足公司现在的要求，公司的目前培训只为传授基本知识和技能，未能与公司发展和员工个人发展结合，公司安排的培训随意性大，没有一个详细的计划，培训缺乏与人员的充分沟通，没有针对不同的层次的不同的安排，培训作为人力资源管理的重要功能没有在plt公司得到发挥，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，针对培训的结果没有进行结果的评估和改进操作。不能够满足要求。员工的在职培训以师带徒和工作轮换为主，由于员工的培训与本公司的发展未能结合起来，员工主要靠自学来提高自己。plt公司各类人员参加过的培训都很少，调查显示，50%的员工除了进公司所参与的入职培训和安全培训外，没有参加过任何培训，一年参加两次以上培训的员工只有6%，并且都是参加安全和行业的培训；另外在公司的培训记录中看不到管理人员参加的管理技能的相关的培训，销售人员没有参加过专业的产品知识和销售技术知识培训。公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，录用时无明确的在公司内发展方向的指导，员工自己凭感觉摸索提高自己，培训不满足员工的需求，上级与员工沟通不足，缺乏对员工发展的支持与指导，没有帮助员工很好的分析自己，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈，简单的一些物质激励不足以去鼓励员工积极进取，根据马斯洛的层次需要理论，没有实现自身的个人更高的需要，导致员工无归属感和没有发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。在员工的晋升方面，没有一个完整的标准，主观因素大，晋升主要是老板常常出于挽留人的目的，随机晋升，晋升一般看你是不是在公司做的很久，能力是不是很高，最终由老板亲自决定，老板的主观印象对一个员工晋升有很大影响，公司缺乏一个持续 的绩效考察，这样的盲目决定，缺乏对个人特殊性与公司要求的匹配，有的被晋升者未必能发挥真正的价值，多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。员工普遍希望在plt公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。2.4 绩效与考核诊断分析目前公司考评情况是对基层员工采取记件考核，销售人员销售额的考核，办公室人员无考核。记件考核导致员工只注重产能，而忽视质量及自身的发展等方面的能力。办公室人员无评价，无法监督，多数基层员工认为办公室人员服务意识不强。目前公司没有完全建立考核制度，导致管理人员工作中出现较多的问题，如没有目标/没有计划，工作成绩及工作能力，态度等等均没有建立很好的评价机制；从而出现管理人员竞争意识不强，危机意识不强，更没有创新意识和动力。公司目前的考评情况考评方法基层员工根据记件考核员工办公室人员无考核销售人员根据销售额考核中基层管理人员无考核高层管理人员无考核因为公司没有建立考核体系，所以达不到考核的目的。2.5 薪酬体系诊断分析1.5.1 薪酬理念缺乏plt公司的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。2.5.2 没有一套合理的薪酬体系 由于plt公司自身能力的不足，从事人力资源管理的人员是专业的人力资源人员，理论知识强，但是是刚毕业出来的，没有工作经验，没有做出一套合理的薪酬体系，结果使得公司人力资源相关的体系不能很好的配合起来，甚至有时形成冲突，降低了公司的人力资源管理效果。更加严重的是员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致公司内部员工薪资标准的混乱，导致大部分员工都是谈判工资，薪酬决策的随意性强。2.5.3. 薪酬结构失衡 目前plt公司的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性。2.5.4 职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一 在plt公司中员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导公司大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小公司高素质员工的生存与发展空间，这对plt公司的长远发展是极为不利的。2.5.5. 对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值” 在plt公司中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求，尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。在plt公司中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。2.5.6. 薪酬激励不及时 由于公司的整体管理水平较低，直线经理没有掌握好有效激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，直线经理没有运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励，常常拖到年终发，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。2.5.7. 薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往是领导“拍脑袋”的行为 公司员工薪资确定后，是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差，公司对员工的评价只能凭感觉、员工的薪酬调整，缺乏科学的依据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。这样会严重打击那些真正好的员工，员工会对老板失去信心，对公司的发展失去信心，会导致公司骨干员工的流失，这对企业的持续发展是一件十分可怕的事。三、 公司人力资源管理改进策略3.1 加强人力资源规划，进行工作分析 人力资源规划是对企业人力资源管理与开发的预先安排，与企业的人事政策相联系，是各项人力资源管理活动的依据。 plt公司人力资源体系的改进的原则，最重要的是以人为本，强化制度建设和执行，原则一，人力资源管理的目标从公司整体经营目标出发考虑，原则二，完善人力资源管理的各个环节的制度，从现在的靠人治理，到靠制度管理，三是要立足于本公司整体考虑其可行性，四是以薪酬制度为核心，立足绩效考核，五是以培训发展为宗旨，使企业和员工共同发展。 人力资源规划可以看以下六个方面来进行编写，一是人员补充计划，二是培训开发计划，三是人员配备计划，四是薪资激励计划，五是人员晋升计划，六是员工职业计划plt公司重点是培训开发计划、薪酬激励计划和人员晋升计划。 按照制定人力资源规划的程序：首先收集和整理相关信息，然后了解公司现有的人力资源状况，三是分析影响人力资源需求和供给的相关因素，四是制定平衡人力资源各项计划，最后对人力资源规划工作进行控制和评价。 plt公司最重要的是先进行工作分析。工作分析又称职务分析，是指通过观察和研究，对组织中某个特定职务的目的、任务或职责、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集、分析与描述的过程。工作分析的原则： （1）系统原则。 任何一个组织都是相对独立的系统。因此，在对plt公司的每一个职务进行分析时，都注意了该职务与其他职务的关系，该职务的特征及对人员的要求。 （2）目的原则。 不同的工作分析目的，分析的侧重点会不同。例如:如果工作分析在于招聘、选聘，则分析的重点就在于任职资料的界定:如果分析目的在于决定薪酬的标准，则分析的重点就在于工作责任、工作量、工作条件等因素的界定。由于对plt公司的工作再分析的目的在于明确工作职责以及建立绩效考核系统，重新设计薪酬制度，因此分析重点就不仅限于工作范围、工作职能和工作任务的划分，还要对工作责任、工作条件、任职资料等作一个全面的界定。 （3）参与原则。 工作分析的出发点是岗位，而组织中的每个岗位都是由特定的人员承担的。因此，工作分析不是“闭门造车”，它需要各级管理人员和员工的广泛参与，组织各层次、各部门之间的协调和大力配合。 (4)应用原则。工作分析的结果一职务说明书形成后，将作为plt公司人力资源管理的基础。公司今后的人员招聘要严格按照任职说明书的要求进行甄选;在绩效考核系统中，不同职务的任职者，其考核指标、标准也将根据职务说明书对该职务的要求来拟定。3.2规范招聘制度，建立公司良好形象 没有规矩，不成方圆。任何工作都必须有自己的一个计划，招聘也不例外，首先要有一个招聘计划，而不是想招人就招，毫无目的性。人力资源部门在制定招聘计划时，要考虑人力资源规划的具体内容，plt公司由于生产经营规模的扩大，要确定人力编制，组织内部的人员变动，离职造成的职位空缺，通常人员招聘的决策和计划主要内容包括：招聘目的、招聘职务描述、应聘者的资格、选拔标准、招聘范围、招聘流程、招聘信息的发布、招聘人员的组成、参与面试的人员、招聘起始、结束的时间和招聘费用的预算。对于员工的招募，可以进行企业内部招聘和外部招聘，内部招聘可以通过查阅组织内部存储的信息资料，组织内进行公开招聘或者管理层内部制定。外部招聘主要针对招聘人数较多或招聘人员的档次较高而组织内部缺乏合适人选的状况，可以通过登招聘广告招聘，通过网上招聘，到校园或者人才交流中心进行上门招聘，还可以利用中介招聘，plt公司主要还是要通过外部招聘来接受新员工，特别对学历高的人才、销售和管理方面的人才需求。对于应聘者的制定一个完善的选拔程序，第一，筛选应聘者的个人简历，公司安排面试，公司内部部门的用人部门和人事部门进行面试，最后体检录用。最后要总结、评价招聘工作哦效率和招聘流程的规范性。3.3完善培训体系对于plt公司，由于原来的培训体系不完善，随意性大，所以在制定培训时，培训未动，先要做好计划，一个好的培训计划能够为培训效果打下良好的基础。对于培训的管理，应该按一下步骤进行：(1) 对培训需求的调查分析，以确立培训目标，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。（2） 进行培训规划确定培训的目的，培训内容的开发，实施过程设计，评估手段的选择，培训资源的筹备，培训成本预算，是企业培训部在制订年度培训计划时，对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。 (3) 研究公司发展动态公司培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务；而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。(4) 根据培训的目标分类围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案；围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。(5) 决定培训课程课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象；但范围也不宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。培训课程决定后，选编各课程教材。 （6） 公司对培训的组织和实施，主要内容是对培训师的培训与开发。课程的实施和管理，企业外部培训的实施，培训计划实施的控制。（7） 最重要的就是要对培训效果进行评估，注意培训效果信息的收集方法，进行信息的整理和分析，对培训效果跟踪与监测，最后总结培训效果的监控情况，为下一次的培训总结经验和教训。3.4改进绩效考评，为加薪和晋升提供依据 不同的绩效管理制度适应企业的不同发展阶段。企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计符合企业本阶段特征并能够对员工进行正确评价和有效发挥员工积极性的绩效考评体系。 对于plt公司处于一个高速的发展阶段，绩效考评要有针对性的完备，能够科学发挥员工积极性，对高层员工按公司业绩或主管部门业绩进行考评，中层员工进行目标管理，一般员工进行目标管理和综合评分卡，业务员可以按业务业绩考核或综合评分卡。plt公司选取的绩效考核管理方式应具备以下作用: 首先，有效评价所提供的信息应为晋升和报酬方面的决策提供依据。评价的需要来自于两个方面。一是通过评价为企业选拔人才;二是给予工作绩效以较公正的回报，虽然公正更多的是激励因素中的保健因素。 其次，为管理者及下属人员提供一个沟通和反馈的机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一次检查，而这又使得他们有机会一起来寻找那些工作系统中的问题和低效率行为和方式，并制定克服和改善的办法，同时还可以帮助管理者强化下属人员已有的正确行为和进步。最后，绩效评价能运用于制定员工的职业发展规划过程中。因为通过工作绩效评价，根据员工已经表现出来的优点和弱点，为制定员工的个人职业发展规划提供了良好的机会。鉴于plt公司没有开展过正式的考核，同时许多员工对考核本身持有一种观望和抵制心态，建立一种标准化格式的考核表，采取了360度多角度的考核方式，既便于实际工作中的操作，又能提高考核结果的公正性和可信度。为使考核工作顺利开展，在plt公司考核工作能力尚不足的情况下，考核工作也应分步走。先对管理人员实施360考核评价，目的是改善管理人员工作作风和提高工作效率，从而转变员工心态，为推行全员绩效考核营造宽松氛围。对于一般员工在条件成熟时再推行考核，使绩效考核意识逐步深入仍带有浓重家族制管理气息的员工思想中。3.5重新构建薪酬福利方案 企业要根据自身所处的不同发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。 对于plt公司，处于一个快速成长期阶段，产品和服务的销售量猛增，市场占有率大幅度提高，企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌知名度。为适应企业快速成长，薪酬体系的设计要做到: 重视内部公平性:企业规模扩大，主要业务流程及组织架构日趋稳定，企业也逐渐进入规范化管理阶段，企业必须重视规章制度的建设，以制度管理。因此建立以职位为基础的薪酬体系在客观上成为可能和必要。 强调薪酬的外部竞争性:在此阶段，一方面新的职位不断出现，另一方面企业对高素质人才的依赖更加明显。企业对优秀人才，特别是对科研、高级管理、市场营销、财务以及金融人才的需求量都大大增加，企业受外部人力资源条件的制约进一步凸现。为了获取优秀人才，特别是高级优秀人才，薪酬的外部竞争性显得格外的重要。 薪酬构成:由于市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现净资金流入的现象，现金存量较为宽裕。这时企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利;另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效计发的绩效资金占很大的比重。由于在这一时期许多企业的投资也进一步加大，因此，企业的现金存量往往不多。为了吸引高级人才的加盟，企业还应强调长期激励的重要性。 3.6企业文化的建设 plt公司的企业文化建设首先要策略化和制度化， 第一，对plt公司文化进行再定位方面。 企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化(即企业文化的再定位)，塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。 第二，提炼出公司的核心价值观方面 任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观，作为所有政策和行动的前提。而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。 在进行文化定位时，关键步骤是把握plt公司真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。虽然plt具有核心企业文化爱心、虚心、恒心、信心八个心，但是没有在体现这其中的精华，所以在定位时候应该根据企业实际情况定位，不要随便编造。 有了对公司文化要素的界定，就拟定plt公司的核心价值观草案。对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定36条，设立员工共同奋斗的目标。 第三，人力资源管理实施方面。 企业文化的形成在很大程度上要与企业的其它人力资源管理政策相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。具体的策略主要有以下几个方面： 将核心价值观与plt公司的用人标准结合起来在人力资源管理实施中，设计好公司的招聘政策，通过有目的公关活动和广告宣传，让准备招聘的员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，接下来开发合适的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，公司只录用与本公司文化契合程度较高的人员。在制定职位“入职要求”时请企业文化主管人员的参与。同样，也应在制定员工的发展政策时，明确地告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。对在招聘中某些抱着先就业，后择业的应聘人员坚决予以淘汰。 将plt公司的核心价值观的要求贯彻于企业培训之中。在公司各类培训活动中，采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，公司营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。 将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中。在plt公司的绩效与激励管理体系内将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诊释公司核心价值观的目的。韦尔奇指出如何对待“?”员工是公司文化建设能否成功的关键。对于“?”员可以区别不同时期以及该员工在