用友软件--ERP项目实施方法指南.doc

用友 erp 项目实施方法指南 v3.0 （仅限用友内部使用 ） 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 page 1 of 103 用友用友 erp 项目实施方法指项目实施方法指 南南 北京用友软件股份有限公司北京用友软件股份有限公司 咨询服务部咨询服务部 撰写人: 朱良生、王成岩、陈晓琦、李昭、 朱祥栋、 撰写日期:2003-11-07 最后更改日期: 文控编号: 版本:3.0 审核人： 用友 erp 项目实施方法指南 v3.0 （仅限用友内部使用 ） 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 page 2 of 103 复印份数_ 用友 erp 项目实施方法指南 v3.0 （仅限用友内部使用 ） 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 page 3 of 103 版本控制版本控制 修改修改 dateauthorversionchange reference 查阅查阅 nameposition 分发分发 copy no.namelocation 用友 erp 项目实施方法指南 v3.0 （仅限用友内部使用 ） 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 page 4 of 103 目录目录 版本控制2 目录3 前言9 手册使用说明.9 标准实施路线图.10 1.售前支持阶段.15 本阶段流程图.15 本阶段目标和任务.15 1.1.参与售前咨询.16 1.1.1.任务描述.16 1.1.2.工作策略.16 1.1.3.角色与责任.17 1.1.4.交付成果.18 1.1.5 风险提示.18 1.2.实施商务谈判.19 1.2.1.任务描述.19 1.2.2.工作策略.19 1.2.3.角色与责任.20 1.2.4.交付成果.21 1.2.5.风险提示.21 附：工具模板清单.21 2.项目规划阶段.22 本阶段流程图.22 本阶段目标和任务.23 2.1.组建项目实施小组23 2.1.1.任务描述.23 2.1.2.工作策略.23 2.1.3.角色与责任.24 2.1.4.交付成果.24 2.1.5 风险提示.25 2.2.项目内部交接25 2.2.1.任务描述.25 用友 erp 项目实施方法指南 v3.0 （仅限用友内部使用 ） 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 page 5 of 103 2.2.2.工作策略.25 2.2.3.角色与责任.26 2.2.4.交付成果.27 2.2.5 风险提示.27 2.3.确立客户方的项目组织.28 2.3.1.任务描述.28 2.3.2.工作策略.28 2.3.3.角色与责任.29 2.3.4.交付成果.29 2.3.5.风险提示.30 2.4.制定项目实施主计划书.30 2.4.1.任务描述.30 2.4.2.工作策略.30 2.4.3.角色与责任.31 2.4.4.交付成果.32 2.4.5.风险提示.32 2.5.召开项目启动会.33 2.5.1.任务描述.33 2.5.2.工作策略.33 2.5.3.角色与责任.34 2.5.4.交付成果.35 2.5.5.风险提示.35 附：工具模板清单.36 3.业务分析阶段.37 本阶段流程图.37 本阶段目标和任务.38 3.1.安装标准软件产品38 3.1.1.任务描述.38 3.1.2.工作策略.38 3.1.3.角色与责任.39 3.1.4.交付成果.40 3.1.5.风险提示.40 3.2.理念及产品培训.40 3.2.1.任务描述.40 3.2.2.工作策略.41 3.2.3.角色与责任.42 3.2.4.交付成果.43 用友 erp 项目实施方法指南 v3.0 （仅限用友内部使用 ） 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 page 6 of 103 3.2.5.风险提示.43 3.3.业务需求调研44 3.3.1.任务描述.44 3.3.2.工作策略.44 3.3.3.角色与责任.47 3.3.4.交付成果.48 3.3.5 风险提示.48 附：工具模板清单.49 4.蓝图设计50 本阶段流程图.50 本阶段目标和任务.51 4.1.解决方案设计51 4.1.1.任务描述.51 4.1.2.工作策略.51 4.1.3.角色与责任.54 4.1.4.交付成果.55 4.1.5 风险提示.55 4.2.静态数据准备56 4.2.1.任务描述.56 4.2.2.工作策略.57 4.2.3.角色与责任.59 4.2.4.交付成果.59 4.2.5 风险提示.60 4.3.系统测试.60 4.3.1.任务描述.60 4.3.2.工作策略.60 4.3.3.角色与责任.62 4.3.4.交付成果.63 4.3.6 风险提示.63 4.4.组织客户化开发（可选）64 4.4.1.任务描述.64 4.4.2.工作策略.64 4.4.3.角色与责任.65 4.4.4.交付成果.66 4.4.6.风险提示.66 4.5.解决方案验收66 用友 erp 项目实施方法指南 v3.0 （仅限用友内部使用 ） 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 page 7 of 103 4.5.1 任务描述.66 4.5.2 工作策略.66 4.5.3 角色与责任.67 4.5.4.交付成果.67 4.5.5.风险提示.68 4.6.制作业务应用标准操作手册68 4.6.1.任务描述.68 4.6.2.工作策略.68 4.6.3.角色与责任.68 4.6.4.交付成果.69 4.6.5.风险提示.69 附：工具模板清单.70 5.切换准备阶段.71 本阶段流程图.71 本阶段目标和任务.72 5.1.系统运行制度建设72 5.1.1.任务描述.72 5.1.2.工作策略.72 5.1.3.角色与责任.72 5.1.4.交付成果.73 5.2.客户内部支持体系的建立73 5.2.1.任务描述.73 5.2.2.工作策略.73 5.2.3.角色与责任.74 5.2.4.交付成果.74 5.2.5.风险提示.74 5.3.生产系统准备74 5.3.1.任务描述.74 5.3.2.工作策略.75 5.3.3.角色与责任.76 5.3.4.交付成果.76 5.3.5.风险提示.76 5.4.业务权限规划与分配76 5.4.1.任务描述.76 5.4.2.工作策略.77 5.4.3.角色与责任.77 5.4.4.交付成果.78 用友 erp 项目实施方法指南 v3.0 （仅限用友内部使用 ） 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 page 8 of 103 5.4.5.风险提示.78 5.5.最终用户培训78 5.5.1.任务描述.78 5.5.2.工作策略.79 5.5.3.角色与责任.80 5.5.4.交付成果.81 5.5.5.风险提示.81 附：工具模板清单.82 6.系统切换阶段.83 本阶段流程图.83 本阶段目标和任务.83 6.1.静态数据转换84 6.1.1.任务描述.84 6.1.2.工作策略.84 6.1.3.角色与责任.85 6.1.4.交付成果.85 6.1.5.风险提示.86 6.2.动态数据转换.86 6.2.1.任务描述.86 6.2.2.工作策略.86 6.2.3.角色与责任.87 6.2.4.交付成果.88 6.2.5.风险提示.88 附：工具模板清单.88 7.持续支持89 本阶段流程图.89 本阶段目标和任务.89 7.1.上线后的支持89 7.1.1.任务描述.89 7.1.2.工作策略.90 7.1.3.角色与责任.91 7.1.4.交付成果.92 7.1.5.风险提示.92 7.2.项目总结.92 7.2.1.任务描述.92 7.2.2.工作策略.93 用友 erp 项目实施方法指南 v3.0 （仅限用友内部使用 ） 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 page 9 of 103 7.2.3.角色与责任.93 7.2.4.交付成果.93 7.2.5.风险提示.94 7.3.项目验收.94 7.3.1.任务描述.94 7.3.2.工作策略.94 7.3.3.角色与责任.95 7.3.4.交付成果.95 7.3.5.风险提示.95 7.4.持续支持.95 7.4.1.任务描述.95 7.4.2.工作策略.96 7.4.3.角色与责任.96 7.4.4.交付成果.96 附：工具模板清单.97 注：98 用友 erp 项目实施方法指南 v3.0 （仅限用友内部使用 ） 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 page 10 of 103 前言前言 手册使用说明手册使用说明 erp项目实施中有一个成功等式：企业项目实施中有一个成功等式：企业erp系统的成功应用系统的成功应用 = 有准备的企业有准备的企业 + 合适的软合适的软 件件 + 成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用 友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是 成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下， 项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对 实施工作进行规范。实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜 的一步。通过广大咨询实施顾问的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施erp项项 目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺 少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。 为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问 的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交 付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。 编写这部编写这部用友实施法指南用友实施法指南是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时 间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这 套套用友用友法指南用友用友法指南日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问 的良师益友。的良师益友。 需要说明的是，本文的介绍只是用友需要说明的是，本文的介绍只是用友erp实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业 的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任 务以及提交成果可以适当裁剪或增加。务以及提交成果可以适当裁剪或增加。 我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经 理要根据实际情况随机应变， 指南提供了一些解决问题的方法和 建议，并不一定对所有客户都适用。希望大家利用指南 ，但不要 被它所限制。 用友 erp 项目实施方法指南 v3.0 （仅限用友内部使用 ） 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 page 11 of 103 标准实施路线图标准实施路线图 阶阶 段段 活动活动任务任务角色角色交付成果交付成果模板工具模板工具 参与售前咨询参与售前咨询 进行初步需求调研售前顾问售前调研报告售前调研报告 项目风险评估售前顾问风险评估报告风险评估清单 风险评估报告 制作项目建议书 售前顾问项目建议书项目建议书 实施报价表 向客户讲解项目建 议书 售前顾问/客户 经理 演示数据 实施商务谈判实施商务谈判 拟定实施服务合同 售前顾问实施服务合同实施服务合同 拟定工作任务书 售前顾问工作任务书工作任务书 审核实施服务合同 工作任务书 实施部经理/大 区实施总监/总 部服务总监 实施服务合同 工作任务书 售前咨询售前咨询 （签约） 实施部经理/大 区实施总监/总 部服务总监 成立项目实施成立项目实施 小组小组 指定用友项目经理及 项目组成员 实施部经理/大 区实施总监/总 部服务总监 用友项目组成员名 单 用友项目组织成员名 单 会议模板 用友项目组成员职责 和任务 内部交接内部交接 客户基本信息、文档、 口头承诺交接 客户经理/用友 项目经理 项目内部交接记录 单 项目内部交接记录单 项目交接会议备忘录 （实施费用内部划拨） 客户经理/用友 项目经理 (用友内部费用划拨 单) 用友内部费用划拨单 项目交接会议备忘录 项目风险评估报告 确立客户方项确立客户方项 目组织目组织 拜会客户并确定客户 方用友项目经理 用友项目经理 项目规划项目规划 与客户方用友项目经 理审定双方项目组成 员 用友项目经理 双方项目组成员名 单 双方项目组成员名单 用友 erp 项目实施方法指南 v3.0 （仅限用友内部使用 ） 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 page 12 of 103 项目组织结构 客户项目组成员职责 和任务 召开双方项目组首次 会议，明确双方项目 组人员职责 用友项目经理 会议纪要会议纪要 制定项目实施制定项目实施 主计划书主计划书 制定项目实施主计划 书 双方项目经理 项目实施主计划书 项目实施主计划书 附：项目实施计划 （project 形式） 会议纪 要 签署项目实施主计 划书 用友项目经理/ 实施部经理 项目实施主计划书 项目实施主计划书 召开项目启动召开项目启动 会会 确定会议日程和参加 人员 双方项目经理 准备演讲 ppt 等资料 双方项目经理 演讲 ppt 用友用友项目经理的讲 演资料（ppt） 召开项目启动会双方项目经理 erp 理论、项目管理的 培训（ppt） 整理会议纪要双方项目经理 项目启动会议纪要 项目启动会议纪要 企业老总的讲话稿 安装培训和测安装培训和测 试环境试环境 建立软硬件临时应用 环境 技术顾问 安装调试产品技术顾问产品安装完成产品安装确认报告 系统管理员技术培训 技术顾问 完成对客户方系统管 理员培训和考核 培训考核记录单（系 统管理员） 系统管理员手册 系统管理员操作手册 系统运行管理制度系统运行管理制度 （系统管理部分） 理念及产品培理念及产品培 训训 制定培训计划书 用友项目经理 培训计划书培训计划书 培训前准备用友项目经理 培训教材、demo 数 据（行业数据） 、考 试题、教室、师资等 标准教材 、 练习题 、 考试题 erp 理念培训用友项目 经理 标准产品培训咨询实施顾问 业务分析业务分析 培训考核并确认咨询实施顾问 培训总结报告附： 考勤记录、考核记录 培训总结报告附： 培训考勤记录 、 培 训考核记录 用友 erp 项目实施方法指南 v3.0 （仅限用友内部使用 ） 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 page 13 of 103 业务需求分析业务需求分析 准备调研提纲、问卷 咨询实施顾问 需求调研提纲一般业务调研提纲 分产品的调研提纲 行业调研提纲 制定调研计划用友项目经理 需求调研计划需求调研计划 详细业务需求调研 用友项目经理/ 咨询实施顾问 需求和产品匹配分析 用友项目经理 需求分析报告用友项目经理 需求分析报告需求分析报告 解决方案设计解决方案设计 准备初步业务解决方 案 用友项目经理 业务解决方案 v1.0 初步业务解决方案 v1.0 建立客户系统系统配 置 咨询实施顾问 参数设置方案 建立客户系统数据准 备 咨询实施顾问 系统编码方案 测试和解决未决问题 咨询实施顾问 修订业务解决方案 用友项目经理/ 咨询实施顾问 基本确认业务解决 方案 v2.0 基本确认解决方案 v2.0 参数设置方案 系统编码方案 （客户化开发的需求） 用友项目经理 （客户化开发需求 报告 ） （客户化开发需求报 告 ） 静态数据准备静态数据准备 基础数据准备方案用友项目经理 基础数据档案静态数据准备方案 静态数据准备表单 （分产品） 静态数据准备计划用友项目经理 静态数据准备计划 静态数据准备计划 静态数据准备咨询实施顾问 数据校验和确认咨询实施顾问 确认后的静态数据 （数据转换程序的开 发与测试） 技术顾问 系统测试系统测试 准备测试环境（系统 安装） 技术顾问/咨询 实施顾问 准备测试环境（系统 参数配置） 技术顾问/咨询 实施顾问 编写测试案例咨询实施顾问 测试案例清单测试案例清单 蓝图设计蓝图设计 准备测试数据咨询实施顾问 用友 erp 项目实施方法指南 v3.0 （仅限用友内部使用 ） 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 page 14 of 103 制定测试计划用友项目经理 测试计划测试计划 测试方案 系统参数配置 测试环境（硬件） 技术顾问/咨询 实施顾问 测试过程 技术顾问/咨询 实施顾问 测试问题的处理 技术顾问/咨询 实施顾问 测试问题记录清单 测试问题记录清单 客户化开发概要需求 报告 用友项目经理 （客户化开发需求 报告 ） （客户化开发详细需 求文档 ） 测试总结和确认用友项目经理 测试报告测试报告 修改和完善解决方案 用友项目经理 修改和完善后的业 务解决方案 调整后的业务解决方 案 （组织客户化（组织客户化 开发）开发） 讨论客户化开发内容 用友项目经理 客户化开发详细需求 文档 客户化开发详细需求 文档 客户化开发的商务谈 判 用友项目经理 客户化开发合同 客户化开发合同附、 客户化开发项目报价 确定客户化开发计划 用友项目经理 客户化开发计划 客户化开发计划 组织客户化开发人员 进行客户化开发 用友项目经理 客户化开发产品交付 用友项目经理 客户化开发产品、手 册 客户化开发产品、手 册 集成测试和验收用友项目经理 客户化开发产品验 收报告 客户化开发产品验收 报告 解决方案验收解决方案验收 n/a用友项目经理 双方确认的最终业 务解决方案 v3.0 最终业务解决方案 v3.0 制作业务应用制作业务应用 标准操作手册标准操作手册 n/a 用户标准操作手册 用户标准操作手册 系统运行管理系统运行管理 制度建设制度建设 业务操作、静态数据 调整规范 用友项目经理 系统运行制度 其他客户系统运行制 度参考 系统维护规范技术顾问 帮助建立内部帮助建立内部 支持体系支持体系 n/a用友项目经理 内部支持体系投入运 行 项目信息管理系统 其他客户系统内部支 持参考 切换准备切换准备 生产系统准备生产系统准备 生产系统安装（含客 户化开发） 技术顾问 可正常运行的软件系 统 生产系统安装备忘录 用友 erp 项目实施方法指南 v3.0 （仅限用友内部使用 ） 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 page 15 of 103 统一基础数据和公共 参数设置 咨询实施顾问 二次开发程序或补丁程 序 业务权限规划业务权限规划 和分配和分配 业务权限规划和分配 用友项目经理 正确可行的系统权限 配置结果 操作权限规范列表 权限测试咨询实施顾问 最终用户培训最终用户培训 制定最终用户培训计 划 用友项目经理 最终用户培训计划 最终用户培训计划 培训培训教师咨询实施顾问 培训准备咨询实施顾问 demo 数据、考试题demo 数据、考试题 进行培训 用友项目经理/ 咨询实施顾问 培训考核和总结用友项目经理 培训总结报告最终用户培训总结报 告 最终用户培训考勤记 录 最终用户培训考核记 录 静态数据转换静态数据转换 静态数据转换计划用友项目经理 静态数据转换、校验 完成 静态数据转换计划 系统切换检查表报告 数据录入和参数配置 咨询实施顾问 数据导入工具 数据录入和参数配置 校验 咨询实施顾问 动态数据转换动态数据转换 动态数据转换计划用友项目经理 动态数据转换计划 动态数据转换计划 、 附动态数据转换方案 动态数据准备咨询实施顾问 系统切换检查表报告 动态数据切换咨询实施顾问 系统切换报告用友项目经理 系统切换报告系统切换报告 系统切换系统切换 系统正式运行系统正式运行 上线运行支持上线运行支持 n/a咨询实施顾问系统上线支持 系统运行问题跟踪记 录单 项目总结项目总结整理实施文档用友项目经理全套项目文档项目整理文档规范 持续支持持续支持 准备项目验收报告和 维护合同 用友项目经理 项目总结报告项目总结报告 用友 erp 项目实施方法指南 v3.0 （仅限用友内部使用 ） 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 page 16 of 103 项目验收项目验收项目总体验收用友项目经理 项目终验报告项目终验报告 持续支持持续支持与维护部门交接 用友项目经理/ 维护部门 实施和维护进行项目 交接 项目交接记录 程序补丁更新流程 后续维护与支持技术支持 维护合同 用友 erp 项目实施方法指南 v3.0 （仅限用友内部使用 ） 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 page 17 of 103 1.1. 售前支持阶段售前支持阶段 本阶段流程图本阶段流程图 图：101 本阶段目标和任务本阶段目标和任务 工作目标： 充分评估项目风险，投入产出比率，作出充分评估项目风险，投入产出比率，作出项目风险评估报告项目风险评估报告 ，决定是否立，决定是否立 项；项； 制定项目实施方案；制定项目实施方案； 在评估风险的基础上积极配合销售，争取签约。在评估风险的基础上积极配合销售，争取签约。 主要任务： 配合销售人员参与售前咨询、在初步需求调研的基础上进行风险评估和出具配合销售人员参与售前咨询、在初步需求调研的基础上进行风险评估和出具项项 目建议书目建议书 ； 参与有关实施服务、工作量估计和人员报价的商务谈判，拟定和批准参与有关实施服务、工作量估计和人员报价的商务谈判，拟定和批准实施服务实施服务 合同合同 、 工作任务书工作任务书 ； 配合销售完成与项目有关的其他事宜，直至正式签约。配合销售完成与项目有关的其他事宜，直至正式签约。 商务谈判 2 销售经理 售前咨询 1 售前顾问 讲标书 3 售前顾问 参与售前 1 售前顾问 拟工作任务 书 2.2售前顾问 签合同 2.4销售经理 初步调研 1.1售前顾问 风险分析 1.2售前顾问 项目建议书 1.3售前顾问 审服务合同 2.3实施经理 拟服务合同 2.1销售经理 审工作任务 书 2.3实施经理 用友 erp 项目实施方法指南 v3.0 （仅限用友内部使用 ） 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 page 18 of 103 . 参与售前咨询参与售前咨询 .1.1.任务描述任务描述 由咨询由咨询/实施部经理根据项目情况、顾问能力指定一名项目经理或高级顾问，配合销售，实施部经理根据项目情况、顾问能力指定一名项目经理或高级顾问，配合销售， 参与售前咨询，售前咨询的主要工作任务包括：参与售前咨询，售前咨询的主要工作任务包括： 1、对客户进行初步需求调研对客户进行初步需求调研 2、进行风险评估，出具风险评估报告，决定是否立项进行风险评估，出具风险评估报告，决定是否立项 3、制作制作项目建议书项目建议书 4、参与竞标、做系统演示、讲解应用解决方案等客户关心的问题参与竞标、做系统演示、讲解应用解决方案等客户关心的问题 以下所说售前顾问是指一种角色，有的公司有专职的售前顾问，有的公司则临时抽调以下所说售前顾问是指一种角色，有的公司有专职的售前顾问，有的公司则临时抽调 高级咨询实施顾问或项目经理担任售前支持工作。售前顾问在售前咨询阶段是属于配合、高级咨询实施顾问或项目经理担任售前支持工作。售前顾问在售前咨询阶段是属于配合、 支持销售的角色，整个项目应有销售部门的客户经理牵头，协调各种资源来争取尽快签约。支持销售的角色，整个项目应有销售部门的客户经理牵头，协调各种资源来争取尽快签约。 .1.2.工作策略工作策略 1、初步需求调研策略 售前顾问在接到售前支持的要求时，应首先了解客户基本信息，包括客户行业特点、售前顾问在接到售前支持的要求时，应首先了解客户基本信息，包括客户行业特点、 主要业务主要业务/产品、发展战略、项目负责人、重点需求、业务量、产品、发展战略、项目负责人、重点需求、业务量、it基础设施、人员素质等与基础设施、人员素质等与 项目有关的信息，具体可以通过以下几种方式：项目有关的信息，具体可以通过以下几种方式： 1)向负责项目的客户经理了解；向负责项目的客户经理了解； 2)查询客户门户网站，了解相关信息；查询客户门户网站，了解相关信息； 3)从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料；从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料； 4)拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解。拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解。 承担售前咨询的顾问通常是某个行业的高级顾问或项目经理，对客户的行业背景、业务承担售前咨询的顾问通常是某个行业的高级顾问或项目经理，对客户的行业背景、业务 事先应该比较了解。在第一次拜访客户前，一定要做好充分的准备，多方收集客户（包括事先应该比较了解。在第一次拜访客户前，一定要做好充分的准备，多方收集客户（包括 项目的负责人）资料和信息，了解客户实施项目的主要目标，期望解决的主要问题，如果项目的负责人）资料和信息，了解客户实施项目的主要目标，期望解决的主要问题，如果 还有不清楚的地方，则在现场调研时有针对性地、高效地与客户沟通。在做初步需求调研还有不清楚的地方，则在现场调研时有针对性地、高效地与客户沟通。在做初步需求调研 时务必遵循以上步骤，避免在现场调研的时候问一些行业基本常识问题、公共信息以及无时务必遵循以上步骤，避免在现场调研的时候问一些行业基本常识问题、公共信息以及无 关紧要的问题，浪费时间，让客户认为用友的顾问对自己的业务不熟悉，对实施能力产生关紧要的问题，浪费时间，让客户认为用友的顾问对自己的业务不熟悉，对实施能力产生 怀疑。怀疑。 初步需求调研的结果应整理成文档，便于内部沟通，也可以减少后续实施人员的调研工初步需求调研的结果应整理成文档，便于内部沟通，也可以减少后续实施人员的调研工 作量。作量。 2、风险评估策略 在对客户目标、重点业务需求、实施范围、人员、管理水平等充分调研的基础上，进行在对客户目标、重点业务需求、实施范围、人员、管理水平等充分调研的基础上，进行 风险评估，如果经评估需求实现程度很低，客户的重点需求无法满足；或者投入产出不合风险评估，如果经评估需求实现程度很低，客户的重点需求无法满足；或者投入产出不合 用友 erp 项目实施方法指南 v3.0 （仅限用友内部使用 ） 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 page 19 of 103 理，应形成书面文件提交销售部门。售前的风险评估包括但不仅限于以下内容：理，应形成书面文件提交销售部门。售前的风险评估包括但不仅限于以下内容： 1)客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度 2)客户配合情况：管理层重视程度、基础管理、人员素质等客户配合情况：管理层重视程度、基础管理、人员素质等 3)实施策略的选择实施策略的选择 4)实施周期和工作量估计实施周期和工作量估计 5)需要进行客户化开发的工作量估计需要进行客户化开发的工作量估计 6)实施费用估计实施费用估计 具体评估可以参照具体评估可以参照项目风险评估清单项目风险评估清单逐项检查，然后出具一个全面的风险评估报告。逐项检查，然后出具一个全面的风险评估报告。 3、编制项目建议书 经评估决定立项的项目（公司战略项目由公司高层作出决策）经评估决定立项的项目（公司战略项目由公司高层作出决策） ，编制，编制实施建议书实施建议书 ，建，建 议书的繁简程度视项目复杂程度而定。对于复杂、金额大的项目，编制议书的繁简程度视项目复杂程度而定。对于复杂、金额大的项目，编制项目建议书项目建议书应应 集整个公司的力量，包括技术、应用、销售等方面的专家，充分准备，针对客户的重点需集整个公司的力量，包括技术、应用、销售等方面的专家，充分准备，针对客户的重点需 求和管理难点作深入透彻的分析，提供合适当解决方案，并且图文并茂、装帧精美，提交求和管理难点作深入透彻的分析，提供合适当解决方案，并且图文并茂、装帧精美，提交 给客户，显示对客户的重视；对于一般的项目，可以由售前顾问参照模板和相关行业的案给客户，显示对客户的重视；对于一般的项目，可以由售前顾问参照模板和相关行业的案 例自己制作即可。建议书的结构和内容参见文档模板。例自己制作即可。建议书的结构和内容参见文档模板。 对于技术配置方案仅是针对客户应用，即项目本身要求所作的技术建议，并非给客户作对于技术配置方案仅是针对客户应用，即项目本身要求所作的技术建议，并非给客户作 全面的全面的it规划和咨询（规划和咨询（it规划和咨询应是一项单独的项目）规划和咨询应是一项单独的项目） ，在制作项目建议书时要把握，在制作项目建议书时要把握 这两者的界限。这两者的界限。 售前顾问在项目建议书完稿后，提交咨询实施部经理（大区服务总监）审查确认，通过售前顾问在项目建议书完稿后，提交咨询实施部经理（大区服务总监）审查确认，通过 后提交销售部门的客户经理，由客户经理提交客户。后提交销售部门的客户经理，由客户经理提交客户。 客户经理收到售前顾问的项目建议书时，还要结合在与客户接洽过程中得到的客户预算客户经理收到售前顾问的项目建议书时，还要结合在与客户接洽过程中得到的客户预算 信息与咨询实施部共同评估报价，信息与咨询实施部共同评估报价， （有的项目在此阶段尚不考虑报价问题，可以忽略）经过（有的项目在此阶段尚不考虑报价问题，可以忽略）经过 评估认为有必要修改项目建议书时，由售前顾问调整项目建议书相关内容并报部门经理审评估认为有必要修改项目建议书时，由售前顾问调整项目建议书相关内容并报部门经理审 批后再次提交客户经理。为增加可操作性，应给客户经理一个报价的范围（底线）批后再次提交客户经理。为增加可操作性，应给客户经理一个报价的范围（底线） ，便于客，便于客 户经理与客户接洽时灵活掌握。户经理与客户接洽时灵活掌握。 4、参与竞标和方案说明 如果公司内部各相关部门在充分沟通、达成一致后，将项目建议书正式提交给客户。依如果公司内部各相关部门在充分沟通、达成一致后，将项目建议书正式提交给客户。依 据项目实际情况，咨询实施部可安排售前顾问在客户现场讲解决实施方案及项目建议书的据项目实际情况，咨询实施部可安排售前顾问在客户现场讲解决实施方案及项目建议书的 其他内容。其他内容。 与此同时，售前顾问要准备向客户演示的演示数据，演示数据要尽可能地符合客户的行与此同时，售前顾问要准备向客户演示的演示数据，演示数据要尽可能地符合客户的行 业、业务要求，对客户的重点需求进行模拟演示。演示数据可以来源于某个项目，也可以业、业务要求，对客户的重点需求进行模拟演示。演示数据可以来源于某个项目，也可以 根据调研结果建立，如果是利用现有项目数据，注意把客户的信息隐藏掉。根据调研结果建立，如果是利用现有项目数据，注意把客户的信息隐藏掉。 在这一过程中，可能根据客户情况调整在这一过程中，可能根据客户情况调整项目建议书项目建议书 ，每次的调整都应该通知项目组，每次的调整都应该通知项目组 的其他成员。经过努力及调整客户可能还不接受，意味着项目失败。如果客户认可，则准的其他成员。经过努力及调整客户可能还不接受，意味着项目失败。如果客户认可，则准 备项目实施合同，进入商务谈判阶段。备项目实施合同，进入商务谈判阶段。 .1.3.角色与责任角色与责任 售前顾问： 用友 erp 项目实施方法指南 v3.0 （仅限用友内部使用 ） 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 page 20 of 103 负责进行初步需求调研； 进行风险评估和提交风险评估报告； 负责拟定项目建议书中除技术方案以外的内容； 负责准备演示数据 负责向客户讲解、演示项目建议书中除技术方案以外的内容 技术顾问： 负责对客户的应用技术环境进行调研并评估相关风险； 负责准备技术方案； 负责向客户介绍我们的技术解决方案以及产品有关的技术细节； 客户经理： 领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议； 负责与客户的所有沟通协调工作； 实施部经理/大区服务总监 指派胜任的顾问参与售前支持； 审批风险评估报告和项目建议书 .1.4.交付成果交付成果 交付成果交付成果文档名称文档名称文档编号文档编号文档性质文档性质 （内（内/外）外） 审批审批模板工具模板工具 售前调研报告售前调研报告xx_xx_1_1_1内售前调研 报告 风险评估报告风险评估报告xx_xx_1_1_2内实施部 经理/ 服务总 监 风险评估 清单 风险评估 报告 项目建议书项目建议书xx_xx_1_1_3外实施部 经理/ 服务总 监 项目建议 书 实施报价 表 演示数据外 .5风险提示风险提示 售前咨询的主要风险之一是选型风险（帮助客户选型）售前咨询的主要风险之一是选型风险（帮助客户选型） ，很多项目的失败是从一开始就，很多项目的失败是从一开始就 埋下了隐患，既有技术方面的，也有产品应用方面、客户配合方面的原因，因此必须做充埋下了隐患，既有技术方面的，也有产品应用方面、客户配合方面的原因，因此必须做充 分的风险评估，在此基础上决定是否立项。分的风险评估，在此基础上决定是否立项。 给客户提交的项目建议书必须经过技术专家、行业应用专家的审核，以保证方案的可给客户提交的项目建议书必须经过技术专家、行业应用专家的审核，以保证方案的可 行性，这个阶段容易犯的错误是销售人员为了签单，把产品吹得非常完美，似乎客户什么行性，这个阶段容易犯的错误是销售人员为了签单，把产品吹得非常完美，似乎客户什么 需求都可以满足，还承诺给客户作专项开发，让客户对产品的产生了过高的期望值。因此需求都可以满足，还承诺给客户作专项开发，让客户对产品的产生了过高的期望值。因此 用友 erp 项目实施方法指南 v3.0 （仅限用友内部使用 ） 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 page 21 of 103 顾问在售前支持时要给销售人员和客户比较中肯的意见，避免给客户过多的承诺而将来无顾问在售前支持时要给销售人员和客户比较中肯的意见，避免给客户过多的承诺而将来无 法实现。法实现。 实施报价也会影响到项目是否签约，因此根据客户目标可以估计实施工作量，确定一实施报价也会影响到项目是否签约，因此根据客户目标可以估计实施工作量，确定一 个合适的、客户可以承受的心理价位非常重要。同时出于竞标的需要，在报价方面应灵活个合适的、客户可以承受的心理价位非常重要。同时出于竞标的需要，在报价方面应灵活 地做一些让步，但不能突破本方的底价，由客户经理统筹处理。地做一些让步，但不能突破本方的底价，由客户经理统筹处理。 erp的销售是团队销售，销售部门最终提交用户的项目实施建议书应与咨询实施部提的销售是团队销售，销售部门最终提交用户的项目实施建议书应与咨询实施部提 交销售部门的项目实施建议保持一致。如有变化，请事前与咨询部沟通，切忌在没有和售交销售部门的项目实施建议保持一致。如有变化，请事前与咨询部沟通，切忌在没有和售 前顾问沟通的情况下私自更改建议书内容。前顾问沟通的情况下私自更改建议书内容。 另外，另外， 项目建议书项目建议书需要提交客户，对客户选型和决策具有重要影响，涉及许多商业需要提交客户，对客户选型和决策具有重要影响，涉及许多商业 秘密，因此在竞标结束前，对秘密，因此在竞标结束前，对项目建议书项目建议书的内容应做好保密工作，以免泄漏给竞争对的内容应做好保密工作，以免泄漏给竞争对 手。手。 .实施商务谈判实施商务谈判 .2.1.任务描述任务描述 如果客户接受如果客户接受项目建议书项目建议书 ，选择用友作为合作伙伴，则下一步准备项目实施合同，选择用友作为合作伙伴，则下一步准备项目实施合同， 进入商务谈判阶段，协商确定合同、进入商务谈判阶段，协商确定合同、 工作任务书工作任务书中实施费用的细节条款和实施的具体范中实施费用的细节条款和实施的具体范 围、阶段、实施报价等内容。围、阶段、实施报价等内容。 .2.2.工作策略工作策略 公司有统一的公司有统一的实施服务合同实施服务合同 、 工作任务书工作任务书文档模板，可以参考模板和行业内其他文档模板，可以参考模板和行业内其他 客户的案例制定，但其中标准条款不允许私自更改。客户的案例制定，但其中标准条款不允许私自更改。 工作任务书工作任务书中的重点内容包括：中的重点内容包括： 1、实施范围，这是工作任务书最重要的一项，实施范围是确定工作量、实施计 划、实施收费的依据，要尽可能地详细描述，具体包括以下内容： 1)组织范围，指实施的客户主体，哪些单位需要实施组织范围，指实施的客户主体，哪些单位需要实施erp系统，对于集团型客户系统，对于集团型客户 尤为重要。尤为重要。 2)模块范围，实施的产品功能模块，如总账、应收、应付、库存、销售等模块范围，实施的产品功能模块，如总账、应收、应付、库存、销售等 3)模块应用矩阵图，即实施主体各自应用哪些功能模块模块应用矩阵图，即实施主体各自应用哪些功能模块 4)业务流程范围，各实施单位需要通过实现的业务流程业务流程范围，各实施单位需要通过实现的业务流程 5)技术实施范围，排除客户技术环境，如数据库、网络、操作系统等不属于用友技术实施范围，排除客户技术环境，如数据库、网络、操作系统等不属于用友 维护职责的工作。维护职责的工作。 6)数据转换范围，确定哪些数据需要转换，对历史数据是否需要做移植，数据转数据转换范围，确定哪些数据需要转换，对历史数据是否需要做移植，数据转 换的方式。换的方式。 7)接口范围，接口的种类、接口的方式接口范围，接口的种类、接口的方式 8)客户化开发范围，目前已经确定需要做的客户化开发内容，应有专门协议，对客户化开发范围，目前已经确定需要做的客户化开发内容，应有专门协议，对 用友 erp 项目实施方法指南 v3.0 （仅限用友内部使用 ） 北京用友软件股份有限公司 咨询服务部 page 22 of 103 于以后实施过程中遇到的客户化开发需求，同样必须另行协商，签订客户化开于以后实施过程中遇到的客户化开发需求，同样必须另行协商，签订客户化开 发合同。发合同。 9)培训范围，提供的培训课程、对象、次数规模等培训范围，提供的培训课程、对象、次数规模等 2、项目组织和各自的职责，包括用友项目组、客户项目组双方的职责，需要注意的 是：如果客户预算有限，即客户愿意支付的实施费低于用友的预期，使得顾问投 入与产出不配比，应调整双方的职责（承担的工作量） ，让客户项目组承担更多 一些任务，切忌不考虑实施收入，大包大揽，什么都做。 3、项目实施策略和验收策略 ：确定项目实施的阶段、步骤、里程碑任务、各阶段 的验收标准。 4、变更控制程序，项目实施最忌讳的是变更，包括实施范围、计划、人员等的变 更，这些变更对势必对项目进度、人力投入等产生重大影响，带来风险，因此必 须严格控制项目变更，发生变更时，必须执行规定的变更程序。 5、报价策略 1)般实施费用的报价之后都会提供客户一定的折扣，折扣的大小根据公司统一商般实施费用的报价之后都会提供客户一定的折扣，折扣的大小根据公司统一商 务政策由客户经理灵活掌握运用。折扣的一般做法是：在预算的服务人天基础务政策由客户经理灵活掌握运用。折扣的一般做法是：在预算的服务人天基础 上，向客户赠送一定数量的人天服务，但人天费用标准不打折；如果该项目属上，向客户赠送一定数量的人天服务，但人天费用标准不打折；如果该项目属 公司战略级项目，有关实施报价遵循公司的统一营销策略。商务谈判过程中客公司战略级项目，有关实施报价遵循公司的统一营销策略。商务谈判过程中客 户一般会对实施报价标准、收费方式提出进一步的置疑，需要向客户解释我们户一般会对实施报价标准、收费方式提出进一步的置疑，需要向客户解释我们 的实施工作流程、工作量估计、顾问的人天成本计算办法。的实施工作流程、工作量估计、顾问的人天成本计算办法。 2)按照行业惯例，差旅费用一般不包括在实施费的报价中，按照实际发生由客户按照行业惯例，差旅费用一般不包括在实施费的报价中，按照实际发生由客户 负担。负担。 3)支付方式：按里程碑支付，同时注明对里程碑任务验收的约定，以限制客户拖支付方式：按里程碑支付，同时注明对里程碑任务验收的约定，以限制客户拖 延验收时间。延验收时间。 实施服务合同实施服务合同和和工作任务书工作任务书在提交客户讨论前，必须按照规