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职业素质系列培训-人力资源管理基础知识,苏州乐购 仲尤红 12/16,人力资源定义：有正常智力，能够从事生产活动的体力或脑力劳动者 人力资源概述： A 人力资源是将人看作一种资源，与物质资源和信息资源相对应，构成企业的三大资源 B 人力资源是一种活的资源，而物质资源是死的资源，物质资源只有通过人力资源的加工和创 造才会产生价值 C人力资源管理是以人为中心的管理思想。把人作为企业重要的资源，以人的能力、特长、兴 趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分考虑到员工的成长 特点和价值，使用科学的管理方法，使员工在工作中充分调动和发挥积极性、主动性和创造 性，从而提高工作效率、达成企业经营目标 人力资源六大模块：人力资源规划（组织设计、制度制定）、招聘与配置、培训与开发、薪 酬与福利、绩效管理、员工关系、企业文化,HR基础知识前言,人力资源规划定义： 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程 广义：企业所有各类人力资源规划的总称 按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划 按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划等 1 战略规划 是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的 规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划 组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构 图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整（定岗定编、职务描述）,以及组织机构的设 置等等 3 制度规划 制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系（规 定、制度、表单）建设的程序,制度化管理等内容 4 人员规划 人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定 员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划 费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预 算,核算,结算,以及人力资源费用控制,HR基础知识人力资源规划,人力资源管理与开发方针原则： 创新发展原则-人才机制设计 规范科学程序化原则-人才制度建设 公开平等竞争择优的原则-选拔任用储备人才 德才兼备、任人唯贤的原则-同上 专人指导全程跟踪的原则-人才职业生涯计划 因材施教讲究实效的原则-人才培养 奖惩严明能上能下的原则-人才考核使用 组织架构设计概述：是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础 设计原则：结合对企业未来发展预测，基于稳定、合理、健全、科学适用的原则，制定公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，每个部门每个职位的职责清晰明朗，既无空白、也无重叠，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展 设计利弊分析：组织架构过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层疲于应付日常事务，阻碍公司发展步伐；组织架构过于繁多会导致管理成本不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，同样阻碍公司的发展 工作分析：最终成果就是产生两个文件：职务描述和职务资格 工作分析作用：为人才招募、评定薪资、绩效考核提供科学依据。明确了上下级隶属关系、工作流程，使员工清楚个人发展通道,HR基础知识人力资源规划,招聘流程：需求分析、方案制定、招聘实施、评估改进 招聘原则：公开、平等、竞争、择优 配置原则：人尽其才、才尽其用、人事相宜 招配现象与理念： A/千里马常有，而伯乐不常有 B/人才高消费：即在招聘、选拔和晋升人员时，过分追求学历条件。往往会出现高分低能、高不成低不就的负果 C/ 学历不等于能力，职称不等于称职。能够做到量才与适用，才是人力资源管理和开发的根本所在 D/ 帕金森定律/武大郎开店/用人唯亲 拉帮结伙/皮格马利翁效应 E/ 用人不疑与用人要疑 F/用人所长，越用越长，知人善用，量才录用，扬长避短 G/废物与人才：只要被放对了位置，放准了位置，废物就成为人才了。人才和废物之间没有截然之分，关键看你怎么放，怎么使用。骏马行千里，犁田不如牛 H/优秀的人才不一定要到外面去找，我们企业的员工都有可能成为人才可能，只要给他信任、期望、信心、激励，他就能把潜能发挥出来，从而为企业创造更大的价值 识别人才的误区：光环效应或晕轮效应，投射效应和马太效应，首因与近因，刻板效应、完 美主义、趋中主义、自我主义 人员测评：个性、心理、文化知识素质、管理风格、管理能力、职业倾向性等测评,HR基础知识招聘与配置,PDP五型性格： PDP的全称是Professional DynaMetric Programs（专业活力能量衡量系统），用来衡量一个人的变动、动能、行为、特质、压力、精力及能量等状况的系统 基于分析研究1800万专业人士个案资料，超过5000家企业、研究机构与政府组织的数据库，以PDP作为人才管理工具，企业的“选、用、育、留”将变得更为简单、科学、有效 A老虎型（支配型/控制者） B孔雀型 （活泼型/社交型/表达型） C考拉型 （耐心型/稳定型/支持型） D猫头鹰型（精确型/完美型/服从型） E变色龙型 （整合型） PDP测试 人力资源供需平衡： 在企业运营过程中，企业始终处于人力资源的供需失衡状态，或者说是相对平衡。企业扩张时期：人力需求旺盛，人力供给不足，人力资源部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔；在企业稳定时期，人力在表面上可能会达到稳定，但企业仍存在退休、离职、晋升、降职、补充空缺、职务调整等情况，企业处于结构失衡状态；在企业衰败时期，企业人力总量过剩，人力需求不足，人力资源部门需要制定裁员、下岗等政策,HR基础知识招聘与配置,授人以鱼不如授人以渔 授人以渔不如授人以欲 只有人才开发没有人员激励，企业的人才外流 人才不是提款机、照相机，随便按个快门键就吐出钱和照片来，人才是需要企业给他时间进行培养的 最大的激励是收入，最大的福利是培训 身教胜于言教 古为今用 洋为中用 学以致用 活学活用 培训流程：分析培训需求、设计和组织培训、评估培训、改进培训 培训形式：课堂教学（演讲）、角色扮演（模拟）、管理游戏、小组讨论（座谈）、观摩范 例、网络培训 培训内容：ASK法则：观念（态度、价值观）、技能、知识 建立培训体系的基本原则： A/因材施教：针对每个人员的基础、个性特点、学习能力、个人发展意愿等开展员工培训；区分全员培训与重点提高、岗前培训与在岗培训、在职培训与脱岗培训，在提高全员基础素质时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员 B/讲究实效：效果和质量是员工培训成功与否的关键，必须制定全面周密的培训计划和采用科学的培训方法和手段，坚持理论联系实际、学以致用,HR基础知识培训与开发,职业生涯规划 职业生涯管理（Career Management）是近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科 职业生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯.霍尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包含的一系列活动和行为。是以人为中心，以人的全面发展为出发点，充分调动各级管理人员的主动性、积极性和创造性，创建高素质、高效率的管理团队，更好的实现企业发展目标，达到个人与企业的双赢 美国著名心理学家马斯洛的“需要层次论”认为，人的基本需要划分为5个层次：生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。当一种需要得到满足时，一种新的需要便会出现 职业生涯规划的目的，就是要帮助企业员工特别是管理人员提高在各个需要层次上的满足感 五个层次的需要： 第一层次：生理需要。食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要 第二层次：安全需要。保护自己免受身体和情感伤害的需要 第三层次：社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要 第四层次：尊重需要。包括内部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注等 第五层次：自我实现需要。成长与发展、发展自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力,HR基础知识培训与开发,职业生涯阶段： 人的一生中，职业阶段主要划分为4个阶段 A/ 职业探索阶段：从走出校园到25岁左右，员工主要是试探性的选择合适的职业，通过变换不同的工作而选定自己想要的工作。这个过程，员工的人生角色发生转变，从学生变成社会工作人员，相当一部分人会有恋爱、婚姻、组建家庭。这个过程中，员工的家庭观念增强，自我意识逐渐削弱。这个时期员工的个性特征：进取心强、积极向上、争强好胜、踌躇满志 B/ 建立与发展阶段：年龄划分从25岁到45岁之间，员工在经历了职业探索后，逐渐选定自己的职业，确立职业目标。员工会关心自己在工作中的成长、发展、晋升，成就感和晋升感强烈，员工制定在企业中的成长和发展计划，并为之努力 C/ 职业中期维持阶段：45到60岁之间，员工通常已找到定位，对成长、发展、成就、地位、权力感的期望保持 D/职业后期衰退阶段：60岁以后，这时员工准备退休，成长、发展、成就、地位、权力感期望衰退，开始为退休后的生活做准备，如学习和培养自己的爱好：书画、下棋、音乐、钓鱼等 职业定位： 由员工的动机、价值观、能力决定；职业定位不是一成不变的，会随着外界环境的变化、工作的压力、或者对自身认识的不断提高而发生变化。 职业定位5种模式：技术、管理、安全、自主、创造 成功的人生需要正确的规划，你今天站在哪里并不重要，重要的是你下一步迈向哪里。 如果你不知道你要到哪里，你通常哪里都去不了 职业规划设计4步骤： 1、了解你自己2、清楚目标、明确梦想3、制订行动方案4、停止梦想，开始行动 立即行动，无论你是刚刚大学毕业，才踏上职业路途的学生，还是40多岁，正陷于一份自己并不喜欢的工作的中年人，现在进行职业规划都不晚,HR基础知识培训与开发,薪酬作为最重要的激励手段一直得到了企业和员工的高度重视，但是也由于其高度的敏感性让企业管理者从“薪酬”发展到“心愁”，如果操作不当的话，不“用薪良苦”的话，还有可能成为劳资双方的“新仇”。企业是无法让每个员工对薪酬感到满意的，这是必然（有谁会认为自己的工资高呢？），所以要在企业里形成一套经得起推敲的薪酬体系，这是人力资源工作者的重要职责 薪酬定义：薪酬是指企业对员工付出劳动的回报 广义划分：分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。经济类薪酬是指员工的工资（基本类）、津贴、奖金（绩效类）、福利。非经济类薪酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作环境气氛等 工资的形式：计时、计件 工资的内容：职务工资、职能工资、结构工资 影响薪酬体系的因素： 1、外部因素：人力资源市场的供需状况、地区及行业的特点、当地的生活消费水平、国家的相关法规法令 2、内部因素：企业的经营状况与盈利能力、企业的管理哲学与企业文化 薪酬设计原则：对内公平、对外具有竞争力；效率优先、兼顾公平；岗变薪变；按劳分配 4P薪酬设计： P1 以战略定位： Price(根据企业战略，制定薪酬价位) P2 以岗位定级： Position(根据岗位、职务，制定级别) P3 以能力定薪： Person(根据个人能力、技术、业务水平，制定级别) P4 以绩效定奖： Performance(根据绩效，发放奖金) 3E薪酬设计：（External Equity, Internal Equity, Indivadual Equity.）它代表了外部、内部、个体均衡 福利：法定福利与企业福利 企业福利：如住房补贴 、节日津贴、免费定期体检、生日祝福金、带薪年假、优秀员工奖励、娱乐活动、员工俱乐部、防暑降温费、员工及亲属医疗费补助、档案挂靠、免费班车,HR基础知识薪酬与福利,绩效管理概述：是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，让员工明白企业对自己的评价，清楚自己的优势、不足和努力方 向，通过制定改善计划并实施，最终目的改善员工的工作表现，实现企业的经营目标 四个环节：目标计划、辅导教练、评价检查、回报反馈 特点：重视过程，关注结果；绩效管理是一个完整的循环系统；是一个沟通工作；是一个持续改善的过程 考核原理： 绩效考核分为：目标考核和行为考核。通过客观数据、抽样结果与实例来考核 A目标考核：对工作任务结果、工作进展、工作质量考核 B行为考核：对工作过程、方式、能力、表现、标准的考核 另一种划分：效果主导型、品质主导型、行为主导型 A效果主导型：干出了什么 /B品质主导型：这个人怎么样/C行为主导型：如何干的 典型的考核形式： A德能勤绩：具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考证中普遍采用，目前仍有不少企业还在沿用这种思路 B检查评比：目前绩效管理中比较常见。按岗位职责和工作流程详细列出工作要求、标准，考核项目众多，单项指标所占比重很小，大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一监督检查，不能体现对关键业绩方面的考核 C评语总结：/ D目标考核： 目标管理：由杜拉克在1954年提出 假设一个企业的每一个成员都没有想法，或者都有自己的想法，但没有共同的目标，那么企业就很难发展。目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力 在管理理论中，目标管理是企业管理的鱼头，而绩效管理是企业管理的鱼尾，两者构成企业管理的鱼骨架；其他管理技术则可比作是中间的鱼皮。“皮之不存，毛将焉附”，同样的道理，如果没有目标管理和绩效管理，其他管理技术也就毫无意义 关键绩效指标KPI 平衡计分卡：哈佛大学的两教授1992年提出，从诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，已成长为战略执行的工具。从财务、客户、流程、学习与成长四个维度，将企业总体战略由上到下逐层分解，它不仅强调纵向的一致，而且突出横向的，也就是跨部门的协 调；BSC将企业的外部与内部、长远与眼前、整体与局部有效的结合。BSC还弥补了KPI在指标选择和权重配比 方面的随意性，从财务、客户、流程、学习成长四个维度，驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向 EVA价值管理：,HR基础知识绩效管理,绩效考评误区： 光环效应（晕轮效应）、趋中误差、近因或远因误差、个人偏见（马太效应）误差、完美主义效应误差、盲点误差 矮子里面挑将军 绩效管理绩效考评职业测评 考核只是定性，没有定量 缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈，可能带来考核者和被考核者的对立情绪 绩效管理是人力资源部门的事，与业务部门无关 重考核，忽视绩效目标计划制定环节 三天打鱼，两天晒网，不能持之以恒，急功近利，幻想一步登天 考核者的能力、水平的高低，品德和心态，直接影响考核的公平公正性、真实性,HR基础知识绩效管理,意义：通过员工关系活动，丰富员工生活，提升员工满意度、工作积极性，提升企业向心力、凝聚力；另一方面对劳资有效预防与处理，提升企业良好形象，提升企业和谐氛围 沟通：建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的企业文化感染人，促进公司部门之间、上下级之间、劳资双方的了解和合作，建立健康、和谐的内部关系，不因沟通障碍导致人际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向。 关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个说法是经理人把70%时间用于沟通方面，第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。这两个说法都说明了一个问题：职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题 茶壶里煮饺子，有嘴倒不出 世上最远的距离，就是我站在你面前，而你却不知道我爱着你 员工帮助计划EAP： 人员流动率：过低的流动率不利于公司人才结构的调整和提高，不利于公司增加新鲜血液，容易形成因循守旧的企业文化，不利于公司的变革和发展。流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作熟悉度不高，导致工作效率低下 劳资关系：既牵涉到公司的整体利益，也关系到员工的个人切身利益。不能过多考虑公司利益导致员工不满，也不能迁就员工的要求，让公司利益受损。这中间需要达到一个平衡 劳动和社保法律法规： 员工激励： 先激后励再激再厉 第一阶段激，激发人的热情、动机、潜能、创造性，第二阶段励，及时奖励、鼓励人的正确行为和结果 没有激励不了的员工，只有；没有推销不出去的产品，只有 每个人都有需要，唐佰虎卖身为奴；下班了员工蹭的出去约会，马斯洛的5个需要理论层次。 物质激励和精神激励/自我激励和他人激励/中高层的激励菜单 企业留人：留人先留心基业长青。 A情感留人（女为悦已者容士为知已者死）/ B待遇留人（待遇是人才价值的体现，是企业留人的金手铐） C事业留人（良禽择木而栖qi、良臣择君而会侍）/ D制度留人（激励制度和约束制度、制度面前人人平等）,HR基础知识员工关系,团队建设： 现在，无论是跨国企业、民营企业，还是国有企业，它们都很注重团队精神和团队建设。实际上，一个企业发展的关键，30%是可以通过文字形式描述的管理制度，而70%则是靠团队协作完成的 一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成员间的互补能够实现团队的协作功能。中层管理人员必须善于发掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出解决的办法 单骑救主“的时代一去不复返了，中国企业现代管理制度的建立将从第二代职业经理人的团队建设开始，职业团队将是一个摆在所有企业面前的一个长远的管理问题 Team含义；没有完美的个人，只有完美的团队 团队精神，凝聚是金，(西游记)里唐僧就是一个凝聚者，他用自己西天取经的坚定意志和宽容的胸怀，把实干家沙僧、推进者孙悟空和协调者猪八戒等团队成员凝聚起来，形成了一个优势互补的高效团队。有共同的愿景，能容忍差异和个性，能优势互补，在团队里，大家关注的不是个人的绩效，而是团队的整体绩效 企业的组织结构就象一根链条，环环相扣，任何一个环节的薄弱都同样会造成整体运转的障碍。如果将企业比作一个人，最高决策管理层就好比头脑，决定前进的方向；基层员工则是脚踏实地的双足，但仅有头脑和双足还是不够的，必须要有一个承上启下的腰，就是贯彻执行决策意图和指挥具体操作的中层管理层，能够分享企业经营理念，带领下属实现企业远景目标的高绩效中层管理者，这个层面的管理者，既要有胸怀全局的大局观，又要熟悉具体的业务操作，是公司非常重要的骨干力量。有很多经验表明，中层管理的薄弱是很多具有良好创意的新公司在市场竞争中栽跟头的主要内因之一 下属发展的四个阶段（1低能力，高意愿；2有一定的能力，变动着的意愿；3更高的能力，变动的意愿；4高能力，高意愿） 对应的四种领导风格（1指挥型、2教练型、3支持型、4授权型） 四种领导风格没有好坏之分，只要适合具体情况就是好的 一味的指挥型，会演变成