企业文化-5变革与传播.ppt

企业文化：5.变革与传播 Organizational culture,陶颜 博士 讲师 南京理工大学经济管理学院,陈述内容,1,2,企业文化变革,企业文化传播,陈述内容,1,2,企业文化变革,企业文化传播,陈述内容,1,2,企业文化变革,企业文化传播,一、企业文化变革的动因和阻力,动因,政策和法律的改变,1.企业文化变革的动因和阻力,阻力,1.企业文化变革的动因和阻力,二、企业文化变革的内容和原则,（1）企业文化变革的内容,2.企业文化变革的内容和原则,二、企业文化变革的内容和原则,（2）企业文化变革的原则,2.企业文化变革的内容和原则,（1）企业文化变革的模式,三、企业文化变革的模式与方式,文化变革,3.企业文化变革的模式与策略,Jacalyn Sherriton 和 Jim Stern在企业文化：排除企业成功的潜在障碍中提出的文化变革模式,（1）企业文化变革的模式,3.企业文化变革的模式与策略,Thyohiro Kono和 Stewart R.Clegg的文化变革模型,（2）企业文化变革的方式,三、企业文化变革的模式与方式,3.企业文化变革的模式与方法,（1）文化变革的诊断流程,诊断现有文化,需要对文化整体进行评估，同时也需要对文化在各部门的状况进行评估,对内外部环境进行分析,围绕市场反映、产品组合、财务、技术水平、当前客户结构等相关因素运用各种方法分析和确定内部状况 通过对外部经济环境、国家宏观政策、竞争对手、行业和市场的根本性变化等因素对外部环境进行分析，找出影响企业的外部因素,4.企业文化变革的流程,（2）文化变革的人员流程,4.企业文化变革的流程,（3）文化变革的战略流程,1.适应内外部环境的实际情况 2.文化变革小组的负责人和其他高层领导人员必须亲自负责战略计划的核心部分 3.必须具有阶段性目标 4.短期和长期之间保持平衡,1.在战略评估会议上应该尽可能的把文化变革过程中的各种问题都考虑在内，与会人员应当畅所欲言 2.战略评估结束后，要给各位领导发送备忘录,4.企业文化变革的流程,（4）文化变革的运营流程,运营计划应该包括认同、公正、平等、共识、发展、团体动力、内化等因素所要达到程度的目标,制定计划后，应给每个与会人员发送一份备忘录，列出大家在会议上达成的所有细节性信息。然后定期对运营计划的实施情况进行评估,4.企业文化变革的流程,阿尔卡特的文化变革,阿尔卡特应该补强的文化 Instant & Speedy Aggressive & Initiative 即时与快速 主动与进取 Flexible & Simple 变通与简化,惠普文化变革的失败,惠普之道（The HP Way） 惠普之道指著名的美国惠普公司的价值观、公司宗旨、规划和具体做法等因素结合在一起形成的一套独特的经营管理之道。惠普公司的创始人之一 戴维帕卡德（David Packard）在1995年出版的惠普之道。 “惠普之道”的核心，就是相信员工、尊重员工。因此，已创办66年的老惠普是一家“员工至上”的公司，与崇尚“客户”和“股东”的典型美国公司有很大不同。,卡莉来了,1999年7月，惠普宣布高薪聘请朗讯女将卡莉-菲奥莉娜任CEO。 2000年9月，惠普董事会加封卡莉为董事长、总裁兼CEO。2001年9月，卡莉宣布惠普将并购PC巨头康柏,目标超过IBM。2002年3月，惠普全球股东公决，支持派险胜反对派，新惠普诞生。 2003年5月，新惠普“周岁”业绩超过预期，卡莉宣布并购完全正确。 2004年8月，惠普季度业绩连续低于预期，卡莉随即解雇3位高管。 2005年2月，惠普董事会紧急罢免卡莉所有职务。,首先，卡莉积极推动惠普改名，将原来带有明显创业者印记的英文标识“Hewlett Packard”(两位创业者惠列特和普卡德的名字)压缩成两个毫无内涵的字母“hp”，极力淡化惠普的家族色彩。 卡莉驾临后要改变的是惠普的价值观和做事方式，用“速度”、“变革”、“市场”取代原来的“稳健”、“协作”、“人本”，而作为原核心的“尊重员工”被排在了最后。,卡莉对待自己，又一改老惠普“平民”、“低调”的作风，俨然一个演艺明星，在惠普CEO历史上破天荒地为自己购买了专机，四处张扬，令人可望而不可即这一切都在惠普内部引起了很多不满。卡莉入主惠普仅一年多，很多员工就开始怀念与前CEO一起吃工作餐的时光，喜欢回忆惠列特的微笑。他们不愿仅仅通过电视会议见到CEO，因为这样的场景缺乏真实感。,卡莉发现自己的变革进展缓慢，阻力很大。为什么？因为对于卡莉的说教，大家嘴上虽然不“反对”，但心里却“不信”这就是文化的力量。特别是在惠普这样以白领知识员工为主的企业，当员工目视电脑时，唯一能决定他去积极思考工作而不是走神儿的，就是内心所笃信的文化。“正因为文化的力量，在老惠普，诸如：不公正、不守信、背后嚼舌，都是不被容忍而且员工自己也引以为耻的。”,这时，初步领教了老惠普强大力量的卡莉，意识到了自己的势单力孤。她也曾寄希望于通过培训给大家“洗脑”，希望大家跟她一起不厌其烦地“change”(改变)。但很显然，不被“相信”的变革思想不可能沁人心脾，更不可能产生实效。“卡莉小看了员工对惠普之道的效忠，小看了她所面对的这群积淀了60年文化的人。”,老惠普的文化与它坚实的运营创新机制是相一致的，而新惠普文化却在不伦不类中找不到经营硬功夫的根基，呈现出的只是一种“看似紧张的低效状态”。而此关键时刻，卡莉不是检讨自己，反而选择了接连向下属集团高管们开刀。而再度换血的“然后”，业绩却依然如故！所有人包括卡莉，都无奈了,新惠普诞生以来，“特殊时期”就从未间断过。“每半年折腾一次，这任何人也受不了！”卡莉的频繁重组，产生了很大的破坏力：首先，它彻底打乱了原先清晰、稳健的职业提升方向。每个人都不知道自己努力之后将会获得什么，失去了归宿感与安全感。其次，它彻底泯灭了员工对于工作长远规划的热情。因为在卡莉不可捉摸的“Change”面前，一切计划都失去了意义，导致即便是优秀员工也只能做到完成好“今天”的工作，而不考虑“明天”。当年老惠普员工参观惠普实验室时看到公司早已准备好10年后的高科技产品时所油然而生的自豪，再也没有了,陈述内容,1,2,企业文化变革,企业文化传播,一、企业文化传播的内涵,（1）企业文化与传播的关系,在组织文化产生与发展过程中，传播处于基础地位。从这个意义上说，传播是企业文化的根本。,（2）企业文化传播的概念,企业文化传播是一种组织传播,1.企业文化传播的内涵,一、企业文化传播的内涵,（3）企业文化传播的特点,1.企业文化传播的内涵,二、企业文化传播的要素,1.传播者,企业领导层,专职进行文化传播的宣传机构和部门,2.企业文化传播的要素,二、企业文化传播的要素,1.传播者,英雄模范人物,普通员工,意见领袖,2.受传者,企业的文化传播目标是满足受众需要，这体现了受众需要的重要性,2.企业文化传播的要素,3.信息,二、企业文化传播的要素,信息即传播内容，信息的传播以符号为载体，以媒介为通道进行传播，企业传播的内容是企业文化,4.传播途径,传播途径即传播媒介，是介于传播者与受传者之间的用以负载、传递、延伸、扩大特定符号的物质实体，具有实体性、中介性、负载性和扩张性等特点,5.反馈,企业文化在企业内部传播，反馈来自企业员工 企业文化在企业外部传播，反馈主要来自顾客,6.噪音,如何降低噪音是实现企业文化传播有效传播的重要问题,2.企业文化传播的要素,三、企业文化传播的条件与时机,（1）企业文化传播的条件,企业文化易于理解 企业文化有层次性,学习能力 传播能力 组织能力 具有主体性,3.企业文化传播的条件与时机,三、企业文化传播的条件与时机,（2）企业文化传播的时机,3.企业文化传播的条件与时机,四、企业文化传播的过程,企业文化传播的过程包括了内传播、外传播、由内向外传播三种循环的过程,4.企业文化传播的过程,四、企业文化传播的过程,4.企业文化传播的过程,4.企业文化传播的过程,内传播,4.企业文化传播的过程,外传播 问道武当山养生太极湖 鹤舞白沙，我心飞翔 我们只是大自然的搬运工 企业在大学设立的奖学金,五、企业文化传播的效果,1.传播效果的构成,5.企业文化传播的效果,2.影响企业文化传播大效应效果的6大效应,五、企业文化传播的效果,2,3,威信效应,名片效应,“自己人”效应,指传播者个人或群体的权威性、可信性对受众的心理作用以及由此产生的对传播效果的影响,指传播者首先向受众传播一些他们所能接受的和熟悉并喜欢的观点或思想，然后再悄悄地将自己的观点和思想渗透进去，使受众产生一种印象，似乎传播者的思想观点与他们已认可的思想观点是接近的,指受众在信息接受活动中感到传播者在许多方面与自己有相似或相同之处，并在心理上将其定位为“自己人”，提高了传播者的影响力,1,5.企业文化传播的效果,文化传播的效果名片效应,里根迎合选民的手法就变化多端，富有吸引力。在向一群意大利血统的美国人讲话时，他说：“每当我 名片效应想到意大利人的家庭时，我总是想起温暖的厨房，以及更为温暖的爱。有这么一家住在一套稍嫌狭小的公寓房间里，但已决定迁到乡下一座大房子里去。一位朋友问这家一个12岁的儿子托尼：“喜欢你的新居吗？”孩子回答说：“我们喜欢，我有了自己的房间。我的