a公司的高管考核与激励变革研究

硕士研究生学位论文 题目： A公司的高管考核与激励变革研究姓 名 ： 张颜学 号 ：院 系 ： 光华管理学院专 业 ：MBA研究方向 ： 人力资源管理导 师 ：张一弛二0一二 年 十二 月版权声明任何收存和保管本论文各种版本的单位和个人，未经本论文作者同意，不得将本论文转借他人，亦不得随意复制、抄录、拍照或以任何方式传播。否则，引起有碍作者著作权之问题，将可能承担法律责任。摘 要随着中国软件与服务外包产业的发展，行业内涌现出一批领先的公司。这些公司在业务蓬勃发展的同时，也面临着市场变化莫测，同行业竞争日益激烈，客户需求持续提高，内部管理难度增加等诸多挑战。在这些挑战面前，如果公司高管团队能够团结协作、锐意创新、带领团队争创佳绩，公司就更有可能在竞争中脱颖而出，持续健康发展。而如何考核和激励高管团队，让高管团队具备并保持上述表现，是企业管理者和人力资源管理者关注的问题之一。本文以一家软件与服务外包行业的领军企业 A公司的高管考核与激励变革为研究对象，以公司历年来在人力资源管理方面的变革为背景，以激励理论、委托代理理论、平衡计分卡等经典理论为理论指导，辅以业务领先模型作为方法论指导。本文回顾了A公司在高管考核与激励方面遇到的问题、已实施的变革方案、取得的收益，描述了正在进行中的改革，并对所实施的变革方案进行了理论联系实际的分析，最后，提出了总结和启示，希望对于同样处于快速发展中的IT公司的高管考核与激励改革提供借鉴意义。此案例的研究结果表明，即使在今天的快速发展的IT企业中，激励理论、委托代理理论、平衡计分卡等经典理论仍被证明是有指导意义的，而这些经典理论与先进的管理工具如业务领先模型的结合，更是可以取长补短，发挥更大的作用。此案例的研究也表明，在快速发展的企业中，人力资源管理必须要持续变革，以跟上企业的步伐，但由于人力资源管理体系是一个系统性的体系，各模块之间的关系千丝万缕，因此，人力资源变革不能是“革命”，必须稳步进行，从基础做起。关键词：人力资源变革 高管考核 高管激励 软件与服务外包 案例研究 Study of Executive Performance and Reward in A CompanyZhang Yan (MBA)Directed by Dr. Zhang YichiAs Chinas IT outsourcing industry is becoming an emerging industry, the top players in this industry grows fast in recent years. Although these companies are financially strong, they are also facing challenges, for instance, dynamic market, fierce competition, frequent change of customers requirement, and increasing difficulty of operation management. In order to deal with these challenges, its necessary to build a performance and reward system to motivate executives of the company and these motivation activities can ensure them to cooperate with others, innovate continuously; lead the team to drive for success.In this paper, based on the study of executive performance and reward reform in a leading company of IT outsourcing industry, we try to figure out some insight and conclusion to guide those companies who are also in their fast-growing progress. Firstly, we introduced the companys HR management reform, and then, introduce the relevant theories such as incentive theory, principle-agent theory, Balance Score Card, as well as updated methodology Business Leadership Model, then, followed with descriptions of situation and problems, solutions taken, and gains of the reform of executives performance and reform, and at the end, we analyze the case and give some takeaways.The case study shows that, even in the rapid-growing IT companies, the classical theories such as incentive theory, principal-agent theory, balanced score card, are still proved to be workable, and after combined with updated management tools such as business leadership model, they can perform better. This case study also tells us human resource management must be improved continuously align with the companys changes. Because human resources management is a complex system, the reform of human resource management must be considered and practiced carefully and step by step.Keywords: Change of HR management, Executives Incentive, IT outsourcing, Case study目 录第1章 引言11.1选题背景11.2研究的目的和意义11.3研究的方法和思路2第2章 理论背景22.1工作激励的心理要素22.2委托-代理32.3平衡积分卡与战略地图42.4业务领先模型52.5Weitzman真实诱导薪酬法（truth-inducing pay scheme）5第3章 软件与服务外包行业概况63.1产业规模63.2企业发展73.3从业人员73.4小结8第4章 公司与人力资源管理概况84.1公司概况84.2A公司的人力资源管理114.2.1政策与体系的改革124.2.2共享服务的改革154.2.3人力资源组织结构调整16第5章 A公司考核与激励的发展历程175.12006年以前的绩效考核与激励管理185.22006 2010的绩效考核与激励管理185.32010后的绩效考核与激励管理19第6章 A公司高管人员考核与激励实践216.1高管职位与薪酬体系改革216.2绩效指标与目标体系改革236.2.1组织绩效与个人绩效236.2.2引入平衡积分卡256.2.3引入业务领先模型BLM266.3绩效考核过程改革266.3.1管理部门专业化276.3.2绩效管理信息系统276.3.3高管述职286.4改革的收益296.5改革还在继续：绩效目标牵引30第7章 A公司高管考核与激励的分析317.1对目标设定与考核的分析327.2对激励水平的分析33结论34参考文献36致谢37VI第1章 引言1.1 选题背景在经济全球化的影响下，全球经济结构和经济布局不断调整，各个国家都希望在这种调整与动荡中寻找机会，谋求发展。继制造业之后，以软件与信息服务外包为代表的现代服务业成为各国竞争的新领域。中国以稳定的社会和经济发展环境、优质和充足的人力资源供给、具备竞争力的报价，继印度之后，进入了欧美等发包国的视野，并在过去十年中取得了快速发展。产业实力持续增强，龙头企业加速扩张，并购上市此起彼伏，国际市场加快开拓。在快速增长的光鲜背后，企业也面对着增长所带来问题和挑战。如何在万马奔腾时不脱缰，合理平衡增长与效率，吸引、保留和激励人才，成为企业管理者的关注重点。是否可以通过人力资源管理，尤其是科学合理的高管考核与激励管理，帮助管理者解决此问题，对企业的胜出至关重要。1.2 研究的目的和意义基于上述选题背景，本文希望通过对特定公司在人力资源管理，特别是高管考核与激励管理实践的研究，总结和提炼出人力资源管理变革和高管考核与激励方面的成功经验，为软件与服务外包公司或其他快速发展中的公司的管理提升提供指导意义。A公司是一家软件服务外包公司，公司自2006年正式进入外包行业，经历了我国外包行业发展最快的5年，公司在海外上市，目前员工人数过万。公司基于金融、电信、高科技、智慧与云等行业，立足国内市场，开拓欧美和日韩市场，在国内各主要IT基地都设有交付中心。公司每年以接近50%的复合增长率快速发展，为了支撑这种快速发展，公司构建了服务线、区域和职能的组织架构，这种架构对企业的扩张起到了支撑作用，但也增加了管理的复杂性。中高层管理人员职责不清、责任不明等问题时有出现。快速的扩张也意味着公司员工规模的迅速扩大和更加多样性的员工群体，这也加剧了人力资源面临的管理挑战。自2008年开始，A公司的人力资源变革正式启动。2008年至2010年，主要是基础性模块的重新构建，2010年开始，企业的核心管理层逐渐将绩效考核，尤其是高层管理人员的绩效考核作为一个管理重点。作者希望通过对高层管理人员绩效考核与激励管理和其所处公司的人力资源管理这个大环境的研究，提炼出有参考意义的结论，对同行业公司提供借鉴作用。1.3 研究的方法和思路本文主要通过案例分析的方式，对于A公司在高管考核与激励管理方面所进行的改革实践进行分析。将沿着行业与公司介绍、公司人力资源管理概况、高管绩效考核与激励管理变革逐一展开。最后，作者会基于案例，提出总结和启示。第2章 理论背景A公司从高管激励和公司战略转型的实现这两个方面研究了相关理论。其中，激励参考了人力资源的动机理论，也参考了经济学的委托-代理原理。战略转型的实现方面，主要参考了平衡积分卡和IBM的Business Leadership Model （BLM）。此外，为了提高设定KPI目标的科学性和真实性，参考了真实诱导薪酬法，以提高预算和绩效目标的准确性。2.1 工作激励的心理要素需要是激发工作动力的心理基础，动机激发是提高工作动力的关键，而目标是激发工作动力的诱因。存在以下几类激励理论：内容型激励理论: 该理论着重研究影响工作动机的因素。由于内容大都围绕着如何满足需要进行，故又称为需要理论。主要包括：美国人本主义心理学家马斯洛（AMaslow ）的“需要层次理论”；赫茨伯格（FHerzberg）的“激励保健双因素理论”等等。行为改造理论: 这类理论被认为是激励目的理论。有代表性的理论主要有“操作条件反射论”、“挫折论”、“归因论”等。过程型激励理论：过程型激励理论着重研究人的动机形成、目标选择到行为发生的心理过程。有代表性的理论是弗鲁姆（VHVroom）的期望理论、亚当斯（JSAdams）的公平理论、洛克（EALocke）的目标设置理论等。综合型激励理论：罗伯特豪斯（RHonse）通过一个理论框架把上述几类激励理论综合起来，并把内在激励和外在激励因素也归纳进去，构造了一个综合型激励公式：公式 1 综合型激励公式 （摘自华为人力资源部工作激励手册）M代表某项工作任务的激励水平高低，即工作动力的大小。Vit代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内在激励不需要考虑任务完成与否及其结果如何，故不包括期望值大小的因素，也可以说期望值最大是1。Eia代表对进行该项活动能否达到目标的期望值，包括完成任务的能力以及客观上存在的困难等。Via代表完成任务的效价。代表一系列双变量的总和。这些双变量中的Eej代表完成任务能否导致获得某项外在奖酬的期望值；即人们考虑完成任务后，得到相应的外在奖酬如加薪、晋升和表扬等的概率。Vej代表对该项外在奖酬的效价。公式中下标： i内在的 e外在的 t任务本身的 a完成(华为公司人力资源部工作激励手册)2.2 委托-代理在现代企业制度下，企业的所有权和经营权相分离，导致了委托人和代理人的出现，进而产生了委托代理理论。所有权和控制权相分离是现代企业最为显著的特征。企业的所有者即股东拥有最终的财产所有权和剩余索取权，但往往没有直接的经营控制权，企业的管理层代表所有者行使经营控制权，但却并没有承担最终的决策风险。在经营权和所有权两权分离的情况下，作为所有权主体的股东和作为经营控制权主体的企业管理层之间构成了一种委托代理关系。假设参与经济活动的人都是理性的经济人，委托人和代理人之间存在着不同的目标函数，同时又存在着信息不对称问题，因此公司的管理者存在着很大的动机和能力去实现自己的利益最大化，从而牺牲了所有者的利益，这就必然要求现代企业建立一套行之有效的激励约束机制，通过这些机制的实施，既可以激发代理人的工作积极性，又可以最大限度的降低企业的代理成本，从而实现委托人和代理人之间双赢。 (微观经济学(第六版), 2006)信息经济学将达成委托代理均衡合同的条件概括为两个： 参与约束，代理人履行均衡合同后所获得的收益不能低于某个预定收益额。或者说，代理人接受委托人合同的预期收益不能低于他在同等成本约束条件下从其他委托人处获得的收益水平。激励相容，代理人以行动效用最大化原则选择具体的操作行动，代理人获得预期效用最大化的同时，也保证使委托人的预期收益最大化。对于委托人来说，只有使代理人行动效用最大化，才能获得其自身效用最大化的收益，然而，要使代理人采取效用最大化行为，必须对代理人的工作进行有效的刺激。这样，委托人与代理人之间的利益协调问题，就转化为激励机制的设计问题。而委托人设计激励机制的目标是：首先，针对代理人的隐蔽信息而面临的不利选择地位，激励的目标是如何使代理人“自觉地”显示他们的私人信息或真实偏好；其次，针对代理人的隐蔽行动而可能面临的道德风险问题，激励的目标就是如何使代理人“自觉地”尽最大努力工作，诱使代理人不采取道德风险行动。 “激励”就是委托人拥有一个价值标准，或一项社会福利目标，这些标准或目标可以是最小个人成本或社会成本约束下的最大预期效用，也可以是某种意义上的最优资源配置，或个人的理性配置集合。委托人如何使代理人在进行选择时，从其自身效用最大化出发，自愿地或不得不选择与委托人标准或目标相一致的行动。 (5.委托代理与激励机制)2.3 平衡积分卡与战略地图平衡计分卡（Balance Score Card）是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。科学合理的战略地图需要符合以下两个基本条件:（一） KPI的数量及分布比例合理。研究结果表明，在成功实施平衡计分卡的公司，KPI指标数通常在20个左右，指标在四个层面上的分配比例约为：财务20%左右；客户20%左右；内部流程40%左右；学习与成长 20%左右（二） KPI的性质比例合理从财务性的角度，KPI分为财务性指标和非财务性指标，研究结果表明，绩优公司的KPI，基本上非财务性指标超过80%；从对战略支持性的角度来看，KPI分成长性指标和维持性指标，研究结果表明，公司的成长性指标比例应高于维持性指标的比例；从定性和定量的角度来看，KPI分为定性指标和定量指标，研究结果表明，定量指标比例应高于定性指标的比例；从时间跨度角度，KPI分为短期指标和长期指标，研究结果表明，公司的长期指标比例应高于短期指标的比例。2.4 业务领先模型业务领先模型BLM由IBM提出，与罗伯特卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维诺顿 (David P. Norton)所提出战略地图(Strategy Map)属于同类型的战略制定、描述与沟通的工具。业务领先模型是快速创造和持续适应不断改变的业务的核心，它不仅能够通过结构化的引导，指导企业制定出自己的战略，而且能够引导企业思考战略实现对组织、对人才、对绩效考核的要求，并最终落实这些工作。其中，绩效考核的衡量指标是BLM的关键工作成果之一。业务领先模式如下图所示：图 1 业务领先模型 BLM2.5 Weitzman真实诱导薪酬法（truth-inducing pay scheme）真实诱导薪酬法是Weitzman为了克服预算松弛而提出的激励方法。其核心是如下的薪酬总收入的计算公式：公式 2 Weitzman真实诱导薪酬法 B：总收入 B0：保底收入 Y：真实业绩 Yh：下级承诺业绩 Yt：上级下达业绩 a,b,c：系数 (预算考评：在业绩与真实间踌行, 2007)第3章 软件与服务外包行业概况中国的软件与服务外包服务行业在过去十年经历了快速发展，尤其是近五年来，我国软件与信息服务外包产业发展迅猛，产业规模持续扩大，对经济增长的贡献不断增强。与此同时，产业实力持续增强，龙头企业加速扩张，并购上市此起彼伏，国际市场加快开拓，软件与信息服务外包已经成为我国经济发展的新锐。为了帮助软件与服务外包企业在全球竞争中胜出，国家持续加大对软件与信息服务外包行业的支持力度。从”鼓励政府部门通过购买服务的方式将电子政务建设和数据处理工作中的一般性业务发包给专业软件和信息服务企业”，税收政策的减免，到人才培养的补贴，各级政府不断推出各种产业扶持政策，为软件与服务外包企业创造良好的外部环境。 (进一步鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策, 2011)接下来，我们从产业规模、企业发展和从业人员这些角度，回顾一下软件与服务外包企业的发展概况。3.1 产业规模从整体产业规模上看，软件与服务外包行业连续多变保持快速增长，自2007年开始，产业规模已经超过千亿。即便是横扫全球的金融危机，也未能阻止软件外包服务行业产业规模的增长，相反，因为各个发包方内部减员，结构优化，反而倾向于将更多的岗位或流程外包，这是外包行业发展的新机遇。自2008年以来，产业规模增长率保持在30%以上，或接近30%。请参见下图。图 2 软件与服务外包产业规模 （摘自2011中国软件与信息服务外包产业发展报告）3.2 企业发展面对软件外包服务行业这个快速增长的市场，众多的投资者和企业家进入到这个市场，试图能够搭乘上这班“快车”。在国家和地方外包产业政策和中小企业政策的支持和鼓励下，我国软件与信息服务外包企业持续增加，2010 年全国企业数量约为5900 家，同比增长约25.5%。一大批规模迅速扩张、实力持续增强的外包企业逐步显现示范效应。图 3 软件与服务外包企业数量 (2011中国软件与信息服务外包产业发展报告)3.3 从业人员软件外包服务行业的快速增长也带来了旺盛的人员需求。随着中央和各级地方服务外包人才补贴政策的进一步落实，我国软件与信息服务外包产业从业人员规模持续扩大，至2010 年软件与信息服务外包产业从业人员规模总量超过73 万人，同比增长约32.7%。从业人员整体素质和水平不断提高，人才培训和储备数量继续扩大。图 4 软件与服务外包从业人员 (2011中国软件与信息服务外包产业发展报告)2011年，我国软件和信息技术服务业务收入同比增长32.4%，超过“十一五”期间平均增速4.4个百分点。软件外包服务出口59亿美元，同比增长40.3%。 (2011中国软件与信息服务外包产业发展报告, 2011) (2012中国软件与信息服务外包产业报告在哈尔滨发布, 2012)3.4 小结从以上的分析可以看出，软件与信息服务外包产业虽然有足够大的市场、足够快的发展，但同行业公司之间的竞争也非常激烈。企业要想在竞争中脱颖而出，实现更佳的业绩，取得更好的市场表现，保持快速发展的同时克服发展所带来的问题，管理一定要跟上。而人力资源管理，作为企业管理中的关键组成，也需要迎头赶上。第4章 公司与人力资源管理概况4.1 公司概况 A公司是国内软件与服务外包行业的领军企业之一。公司于2001年成立，成立之初，主要提供企业金融和供应链等行业解决方案。2006年，公司正式转型为软件与服务外包公司。自成立之日起，A公司就致力于成为一家国际化公司。公司最初的愿景为“成为中国最具竞争力的高品质IT服务商”，2006年，伴随着公司转型，公司的愿景“成为领先的IT服务供应商及全球客户首选合作伙伴”。为了实现此愿景，公司业务始终聚焦于优质行业，且不断向价值链高端爬升，持续扩大战略版图。A公司推行“海外+中国”的战略布局，在中国、美国、欧洲、日本等国家设立销售和交付中心，提供“软件+服务”的全方位IT服务组合。在金融、电信、高科技，智慧城市等行业与诸多客户建立了战略合作关系。深度的战略合作关系保证了A公司服务能力的不断提升，与行业最新发展趋势保持同步。公司提供的服务涵盖咨询及解决方案服务、IT服务、业务流程外包BPO服务。 A公司自06年开始进入日韩市场，08年实现对美扩张，09年组建欧洲团队，10年成功海外上市，至12年，在全球已设立24个交付中心，“全球化”的市场战略布局基本呈现。员工人数也是随着战略布局的扩大，呈规模化稳定增长趋势，从最初的几十人到目前的超过一万人，A公司已经成为国内IT服务企业一支不可或缺的力量。A公司的管理团队大多数具备海外背景，并且对IT领域有着深厚了解，不断追求创新，在动态多变的商业环境中为公司的发展树立了清晰的远景和方向, 公司的管理能力和水平在同行业中属于领先。公司的快速的发展，也给公司的管理带来了诸多挑战：（一） 人员规模和组织结构日益复杂2006年，当公司开始转型到软件与服务外包业务时，公司的人员规模尚不足1000人。至2010年公司上市时，人员规模已接近10000；公司的员工类型，从以公司自有的解决方案的开发和实施为主，在公司内部工作，转变为接近半数的员工由客户安排工作，在客户现场工作；员工所从事行业，从软件研发和开发为主，扩展到软件研发、开发、软件外包、业务流程外包；员工的分布，从原来以北京、深圳为主，延伸到国内10多个城市，美国、日本的员工数量也不断增加。而与此相反，公司的人力资源管理体系，始终基于06年之前的软件和解决方案公司的体系架构不断修补，与公司的现状和要求之间的差距越拉越大。这种差距体现在人力资源管理的各个方面。例如，公司要招聘一个之前没有的新的岗位时，对岗位职责、任职者能力、岗位的级别、薪酬范围等，因为缺少体系指导，或者迟迟不能确定，或者草率拍板；公司开拓新的城市时，缺少针对当地的人才情况的调研，提供不了薪酬建议和指导；业务部门在定薪时没有参照，或者凭主观判断，或者基于与候选人的谈判，同样的职位，在公司内的薪酬差异非常大；对员工的考核，在不同的部门，执行情况也千差万别。在这种情况下，人力资源部不堪重负，业务部门的满意度也持续降低。（二） “重增长、轻效率”的绩效导向2010年之前，为了在行业中脱颖而出，公司每年都设置接近100%的业绩增长目标。公司内奉行“增长压倒一切”的标准。这种导向也明显的体现在绩效指标上。财务指标的比例超过80%，而关注效率和长期发展的非财务指标，例如领导力建设、研发投入等，不到20%。在这样的绩效导向下，A公司的销售部门对行业、客户的选择相对粗放，关注签单额，忽视利润率。软件与服务外包公司的业务模式，按照不同的发展阶段，分为三种。分别是：零散的人员外包、团队外包、离岸或在案开发中心。从收入增长的角度，零散的人员外包最容易突破，但业务的可预测性比较差，风险高，客户中止合同的成本非常小，因此非常容易作出中止合同的决定。与此相反，离岸或在案开发中心很难签单，为了成单需要做大量的前期工作，但一旦开始合作，利润率和增长都有保证（具体可参见下表）。在A公司当时的考核导向下，销售人员倾向于开展人员外包业务，以快速签单，完成业绩，而在突破离岸或在案开发中心客户上，则表现出动力不足。表 1 外包模式对比分析业务人员外包团队外包开发中心难度小大大规模小中到大大可预测性差好好利润率高中高风险大小小作为实施部门，收入是重要的考核指标。项目型实施部门的负责人希望所辖团队能够快速将项目实施完，以完成收入，相对忽视质量管理、人员保留与开发和研发投入。外包型实施部门希望能够尽快招聘到客户需要的人员，对于候选人的背景、通用素质等方面的把控比较弱，同时，管理人员将大部分精力投入到人员招募中，对于现有人员的管理和关怀不够，外包员工本身又工作在客户现场，对公司的认同度相对较低，这种情况下，人员的流动率居高不下。（三） 高管管理相对滞后公司的核心管理团队在2006年前一直比较稳定，CEO非常了解每位高管的能力和任职表现，因此高管的晋升、调薪、奖金主要由CEO决定。高管的薪酬由固定工资、奖金和长期激励构成，这三部分没有明确的定薪规则和激励规则，而是次年初待正式财务报表出具后，由CEO根据主观综合评价，确定每位高管的奖金、长期激励和调薪。因为缺乏规则，高管团队对于自己的业绩回报没有明确的预期，一定程度上抑制了工作的积极主动性。（四） 机构臃肿、内耗增大公司的快速扩张，不仅表现在收入、人员规模上，也表现在公司的组织结构和布局上。公司既设有业务线，也有区域线。这种机构设置保证了公司的管理触角能够延伸到开展业务的城市，但也带了了管理机构臃肿，管理线重叠等问题，随之而来的，职责不清，沟通成本高等限制了公司效率的提升。A公司的核心管理层对以上问题始终保持清醒的认识，希望人力资源管理能够帮助企业解决以上问题，突破成长瓶颈，继续保持良好的发展态势。4.2 A公司的人力资源管理公司管理团队非常重视企业的人力资源管理。公司始终坚持“关注、尊重、发展、提升”的人才观，坚持“以人为本”的管理理念，致力于为员工提供更好的工作环境、职业发展、生活质量。公司的核心价值观也随着企业战略转型而发生了变化。在2006年以前，公司倡导的核心价值观是“学习、开放、平等、PROFESSIONAL”，这既是倡导，也是提炼，是员工在公司内切实的感受到的氛围。公司内部提供大量的技术和通用技能的培训，每年会选派优秀的项目经理，参加“项目管理专家”的认证培训和考试，且对于通过考试的项目经理提供现金奖励。在A公司内，无论级别高低，相互之间都直呼其名，上下级之间没有明显的高低界限。2006年之后，随着公司从“解决方案提供者”转型到“软件与服务外包”，公司的核心价值观演变成“品质、效益、创新、责任”。公司的员工构成，也因为企业的战略转型，发生着变化。员工规模不断增加，外包员工在总员工中所占比例越来越大。外包员工通常由软件与服务外包公司直接招聘，人事关系落在软件与服务外包公司，工资由软件与服务外包公司发放，作为软件与服务外包公司的正式员工，由公司派往客户现场工作，工作任务由客户安排。这种工作方式，决定了外包员工具备以下特点：首先，相对于非外包员工，跟公司之间的心理纽带相对薄弱，缺少归属感。员工的招募要参考客户的意见，可能要最终由客户所决定，工作地在客户现场，员工的工作任务由客户安排，与之相对应的工作评价也主要由客户给出。因此，员工的招聘、晋升、调薪虽然由外包公司最终决策，但客户在其中有较大的影响力。其次，在客户现场难以找到归属感。外包员工虽然在客户现场工作，但因为不是客户的正式员工，不可能享受客户的正式员工的福利待遇，会有“二等公民”的感觉，因此对自己所属的外包公司有期望，希望能够得到公司的关注、关怀和培养。第三，能力难以得到系统性的提升。外包员工因为工作任务主要由客户安排，而客户通常会基于自身的需求安排工作，不会考虑外包员工的成长需求，因此，外包员工相对于公司自有的技术人员，工作内容较单调，更难通过“干中学”的模式系统性的提高技术能力。同时，转入管理职能岗位的机会也比较少，因此职业发展会有一定的局限。为补偿职业发展方面的损失，外包员工通常会要求更高的薪酬。随着外包员工比例的逐渐增大，对A公司的人力资源管理也提出了新的要求和挑战，为了适应与支持业务发展，公司启动了人力资源管理变革，按时间顺序，变革分为人力资源政策与体系的改革、共享服务的改革、人力资源组织结构调整三个阶段完成。4.2.1 政策与体系的改革前文提过，A公司自2006年进入快速增长期，业务连续多年保持超过100%的发展速度。公司业务的高速发展和规模扩张给人力资源管理带了了巨大的挑战。至2008年，人力资源战略和发展已明显落后于业务，不能适应当前的业务和战略需求。人力资源管理的滞后发展主要表现在：公司未进行岗位价值评估和岗位职级设置，岗位管理粗放。公司的岗位是基于2002年版本的岗位表进行调整补充。公司转入外包行业后，增加了很多新的技术职位，而且，随着公司管理的完善，职能类职位也越来越多，职位的新增完全是自生状态。缺少岗位体系规划，岗位职责不清晰，缺乏任职资格定义，岗位配置、聘用、调整原则不明确等问题越来越凸显。而且，岗位职级体系是人力资源管理的基础，它的缺失会引起一系列人力资源管理的问题。在薪酬体系方面，公司薪酬结构单一，管理不够规范、灵活，薪酬确定以及调薪原则不明确。同时，薪酬与岗位、职责和绩效之间的脱节现象严重，没有体现奖惩原则，也不能有效激励员工工作积极性。绩效体系也面临着严重挑战。公司绩效管理流程与指标设定的体系性不强，不够规范，有时是到了需要应用考核结果时，才开始制定考核指标和规则，缺乏根据业务管理需要而设立的规范、可操作的指标体系、绩效考核与激励管理制度上述问题的存在，对员工满意度、工作效率、公司人工成本管理等都有较大的影响，也无法有效支持企业提升市场竞争力，如不尽快调整，很快将成为制约企业成长的瓶颈。4.2.1.1 项目内容在2009年，A公司与全球知名的人力资源咨询公司M公司合作，历时6个月，重新构建了人力资源管理体系。此项目帮助A公司建立了岗位职级体系、薪酬体系和绩效管理体系。首先，建立了规范、合理的岗位职级体系。岗位职级体系建立的基本流程是：基于A公司现有组织结构，澄清和调整部门职责，根据调整后的部门职责对岗位设置进行分析和优化，在优化岗位设置的基础上，运用职责匹配的结果，形成符合规范的岗位说明书，并运用M公司的职位评估系统，通过岗位价值的确定建立岗位等级，最终建立起工作族群和职业层级。在该岗位职级序列中，对于外包员工和外包管理员工的职位专门进行了定义。基于能力、经验等判断标准，为外包员工建立了单独的专业的序列，用以指导公司的招聘、人员管理等工作；外包人员因为大多工作在客户现场，需要一只专门的管理团队，为外包员工提供必要的支持，了解他们在客户现场的状况，开展员工关怀，组织现场培训等。这只管理团队对于外包人员的保留非常关键。A公司为这些外包业务的管理和支持人员建立了单独的序列。A公司还基于外包的专业和管理岗位职级序列，设计了专门的职业发展通道，以支持占公司员工总数半壁江山的外包类员工。建成的岗位职级体系如下图。其中，专业序列共7个级别，14个序列，匹配进M公司的全球职位评级体系中。图 5 A公司职位体系示意图基于岗位职级体系，A公司建立了科学有效的薪酬体系。该体系综合考虑公司的发展阶段，业务运作模式，市场地位以及地域发展策略，制定了薪酬策略以及规范的薪酬结构。同时，结合选取的市场对标，确定合理的薪酬水平，保证关键人才的外部竞争力。搭建科学的薪酬管理机制与平台，使其在合理控制成本的同时，能够根据外部市场和公司发展情况的不同，灵活进行调整。薪酬体系的结构如下表所示。图 6 A公司薪酬体系示意图A公司在绩效管理方面也进行了变革。基于岗位职级体系，考虑公司业务运作模式，市场地位以及地域发展策略，重新制定了绩效考核策略。确定合理的绩效考核框架方案，将绩效考核结果与薪酬结构中的变动薪酬明确关联起来，有效激励关键岗位员工。在绩效管理方案确定后，制定绩效考核实施细则和沟通计划，制定绩效考核过渡方案，以保证绩效改革的稳妥落地。在新的绩效考核体系中，针对外包员工，设计了专门的考核方法、制度与流程。明确了客户与A公司在外包员工绩效考核中的职责分工与协作，设计了简单、可操作、有效的绩效考核过程和表单模板，明确了对外包部门的管理人员在绩效管理方面的执行规范，明确了考核结果对于外包员工的晋升、绩效工资、奖金、培训方面的应用规则。新的绩效管理体系如下图所示。图 7 A公司绩效管理体系示意图4.2.1.2 项目收益项目结束后，A公司在以下方面得到了提升：建立了规范、合理的岗位职级体系，为规划员工职业生涯发展夯实基础。专业化人才是公司取胜的关键，而可实现的、适合的职业发展路径是专业化人才保留的关键因素。A公司的新的职业发展路径既覆盖非外包员工，也覆盖外包员工，因此，岗位职级体系实施后，在人员吸引与招募，人员保留方面，发挥了重要作用。A公司的薪酬体系实施后，公司薪酬的“内部公平性”和“外部竞争性”得到了改善和提高。而浮动薪酬概念的引入，配合以新的绩效考核体系的实施，一方面激励了绩优员工，也约束了表现不佳的员工。新的薪酬和激励体系确保A公司在保持成本优势的同时，有效的吸引、激励和保留人才，以更好地配合公司国际化发展和扩张的策略。4.2.2 共享服务的改革作为一家在美国上市的公司，上市后，对公司管理的进一步规范提出了更高的要求，需要展现出崭新的公司形象。萨班斯法案是在美国上市的公司必须遵照的法案，简称SOX404。在A公司准备SOX404审计过程中，公司发现，当时的人力资源管理的制度流程及法律文书不够完善，缺乏建设和管理；部分规章制度存在风险点，且生效流程缺失。从用工形式的角度来看，A公司的管理偏刻板和粗放，也已经不适应公司多样的岗位特征及工作性质。例如，劳动合同种类单一，内容涉及缺乏灵活性；工时种类单一，工时管理制度刻板，A公司因加班和加班费导致的人工成本和风险成本居高不下。前文也提到，A公司有相当一部分员工长期工作在客户现场，公司有一只专门的团队，负责这些人员的支持、关怀和培训等工作。因为长期分散管理，这些外包管理和支持人员的能力差异比较大，工作方式方法不统一，管理和服务质量非常不稳定。基于以上种种原因，A公司在2010年实施了人力资源共享服务建设项目，项目内容包含三部分：（一） 将入、离、调、转、payroll等人事运营流程进行了优化与统一管理。项目的目标分两个层面进行了设定，从公司的角度，希望能够通过人事基本流程的集中管理，统一服务界面，降低运营成本，节约人员成本 ，提高效率水平。HR团队内部，也期望通过此项目，能够专业化、标准化服务，提高工作质量，提高基础流程运营效率，改变人员结构，提升HR核心竞争力。（二） 重新梳理和调整人力资源相关制度、流程和表单，规范管理。对企业的用工形式进行了规划，按照新规划的用工形式和变革阶段一所建立的职位、薪酬体系，修订劳动合同模版和岗位聘用函。根据岗位性质，制定工时制度和工作纪律规范，考勤制度和操作细则。（三） 统一外包员工管理流程、方法和工具。在全公司范围内推广外包员工管理中的成功经验。项目历时约6个月。至2010年底，人力资源共享服务中心基本建成。公司的基本人事运营流程集中操作，共享基础设施，统一数据、统一流程，形成一致、可比的基础信息和报告体系。重新划分了工作层次，引入操作工，降低人员整体成本。集中控制，统一管理，规范工作程序。统一服务界面，建立检查机制，提高了服务水平。与此同时，人力资源相关制度、流程和表单重新修订完毕，推出了新的用工形式。在外包人员管理方面，外包管理和服务人员的职位统一纳入到岗位职级体系的“外包管理序列”，此序列内的任职人员参加了公司的“外包人员管理制度”的培训，新的外包员工管理流程全面实施。至此，外包员工管理和服务的水平得到了保证。人力资源共享服务项目的实施，帮助A公司在人力资源管理方面，建立了扎实的运营基础。4.2.3 人力资源组织结构调整人力资源管理变革的前两个阶段完成后，A公司的人力资源管理实现了根本的提升。人力资源的组织结构、职责分工也悄然发生了变化。为了匹配新的人力资源管理流程，在2010年底，A公司的人力资源组织进行了一次全面的组织结构调整。组织结构调整的内容包括：1）集团人力资源部门正式划分为两个团队，一个是人力资源战略部，一个是共享服务中心。其中，人力资源战略部主要负责人力资源战略、政策制定，集团人力规划制订与执行监督，人力资源内审。共享服务中心负责基础人事流程的统一处理，负责设立新的城市服务平台，指导现有城市员工服务平台；2）正式明确HR Partner团队的职责与授权。在每一个事业群设立专门的HR Partner团队，该团队与业务线管理人员密切合作，为业务线管理人员提供组织发展与变革、薪酬管理、绩效管理、领导力开发等方面的咨询和实施服务；3）正式明确城市员工服务平台的职责与授权。在每一个城市设立专业的城市员工人力资源服务团队，提供贴近员工的HR服务，包括培训组织、员工关怀等；4）CHO统一管理集团、事业群和城市的人力资源管理工作；5）公司设立领导力及员工发展委员会，对人力资源方面的重大问题，定期进行讨论和决策。人力资源组织的结构如下图所示：图 8 A公司人力资源组织结构示意图图 9 A公司人力资源组织结构示意图至此，A公司在人力资源管理方面的基础变革全面完成，人力资源管理体系与公司的匹配度得到了根本性的改善，也为下一步的高管考核与激励改革积累了变革经验和管理基础。第5章 A公司考核与激励的发展历程众所周知，有效的绩效考核与激励管理能够保证公司取得长期的竞争优势，而对高管团队的绩效考核与激励管理，更是绩效考核与激励管理的重中之重。自2011年开始，绩效考核与激励管理，特别是高管绩效考核与激励管理，成为A公司管理层关注的重点和人力资源部的工作重点。为了清晰说明A公司的高管考核与激励改革，首先对A公司的绩效管理进行回顾。5.1 2006年以前的绩效考核与激励管理公司从创立之初即设有基本的绩效管理框架和流程。按照考核主体，区分为管理人员和非管理人员。最初，每年年底，人力资源部发起绩效考核，要求考评人从工作量、工作质量、能力态度这三个角度，对被考核人进行主观评价。在2004年，开始强调绩效目标设定和绩效回顾，要求考核人对被考核人上一年度的工作进行回顾，并根据被考核人的职责，设定当期的工作任务和改进点。绩效考核的结果用以指导晋升，调薪等过程，但没有明确的应用规则。5.2 2006 2010的绩效考核与激励管理自2006年开始，公司的绩效管理开始深化，公司成立了绩效管理委员会与绩效管理部，专门负责绩效体系的建设，推行绩效文化。而且，随着A公司职位、薪酬体系的建设，绩效考核的实施有了坚实的支撑。体现在以下方面：考核主体按照岗位职级进行了细分；薪酬结构中新增加的“绩效工资”的浮动直接受绩效考核结果的影响；建立了参考绩效考核结果的调薪矩阵；设计了用于奖金计算的绩效曲线。而且，随着职位管理等其他人力资源管理模块的实施，考核结果也成为公司员工晋升、职位调整、培训等工作的依据。在这个时期，绩效考核的过程管理也得到加强。基于内部调研与分析，A公司人力资源部定位以下问题是公司绩效考核过程的重点，一是指标的设置与考核，一是绩效面谈。为此，采取了一系列措施加强过程管理。包括：引入平衡计分卡，建立绩效考核指标库，逐年提升对绩效面谈比例的要求，提供绩效面谈工具与模板，加强人力资源部对绩效面谈的抽查。 绩效管理人员也对公司和业务的理解也越来越深。A公司的绩效管理人员会定期参加公司的业务会议，了解公司业务的重大进展和调整策略，与公司的财务预算部门也保持密切的沟通。到2010年，“绩效文化”在A公司内已经基本建成，各级管理人员和员工熟悉公司的绩效管理流程，能够按照公司的绩效管理日历开展工作。5.3 2010后的绩效考核与激励管理2010年之后，随着A公司的公开上市，单一的增长已逐渐不是公司的主旋律。资本市场对公司的规模、增长