epc模式下武汉长江隧道成本管理与风险控制

EPC模式下武汉长江隧道成本管理与风险控制第一章 绪论1.1 课题背景及研究意义武汉长江隧道被誉为“万里长江第一隧”，于2008年12月28日试通车。武汉长江隧道位于武汉长江大桥和武汉长江二桥之间，全长3.6公里，隧道为双线4车道。该工程于2004年11月破土动工，是中国最先开建、最先贯通的长江公路隧道。武汉长江隧道工程是国家批准立项、武汉“十五”期间重点实施的大型建设项目，也是长江第一条交通过江隧道，被誉为“万里长江第一隧”，具有十分重要的意义。武汉长江隧道工程是在项目可行性研究报告报批阶段组织进行的设计采购施工总承包招标（EPC）。该项目采用闭口合同，业主将项目绝大部分风险转嫁到总承包方，这对于武汉长江隧道这样一项工期长、规模大且大部分在江底、环境复杂、不可预见因素诸多的项目，成本压力巨大1-5。设计采购施工（EPC）总承包模式，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC总承包模式通常对于大型工业及基础设施投资项目适用性较强，主要集中在电力、冶金、化工、石油工程。从20 世纪80 年代以来，我国在石化、化工等工程行业初步进行工程总承包的试点，随后将其逐步推广至其他行业，至今已有近30 年的历史。然而由于我国的特殊国情和独特的工程投资环境，以及EPC模式在我国发展时间还相对较短，在该模式的运用上面还存在着诸多亟待解决的问题6-8。EPC合同模式将工程风险绝大部分都转移到了承包商，承包商的成本管理和风险控制好坏直接关系到工程盈亏成败9,10。由于隧道工程具有地质条件复杂性和多样性的特点，不可预见因素诸多，施工风险巨大，易发生施工事故11。以下列举了部分2004年至2008年我国的隧道施工事故。2005年12月22日，陕西西安市雁塔区中铁一局四公司负责施工的在四川成都市都江堰市都汶高速公路董家山隧道工程发生瓦斯爆炸事故，造成44人死亡，11人轻伤； 2006年1月21日，湖北恩施州利川市中铁十一局在马鹿菁隧道2480m处施工时，平导洞发生透水事故并通过联络巷灌入正洞，平导洞中8人和正洞中3人均安全撤出，正洞中其余11人被困遇难； 2006年12 月10 日，广西贺州地区贺州市中铁十七局(中国铁道建筑总公司)洛湛铁路隧道施工一队，在贺州市八步区大桂山隧道施工中，在距隧道口约2100 米处掘进工作面进行爆破作业时，发生爆炸事故，造成5人死亡、1人失踪、1 人受伤；2007年4月30日，陕西榆林市绥德县境内由中铁十六局集团二公司施工的太中银铁路吴堡隧道3号斜井距井口941m 处发生塌方，造成4人死亡，1人受伤； 2007年7月6日，贵州贵阳市金阳新区境内，小平坝河排水工程项目隧道距出口1公里处发生坍塌事故，造成5 人死亡，4 人受伤； 2008 年4 月11日，湖北恩施州屯堡乡境内中铁十一局四公司27标，宜万铁路马鹿箐隧道施工工地发生透水事故，造成4人死亡，1人失踪。武汉地质条件复杂，有粘土、粉土、粉细砂、卵石，还有岩层。上软下硬的地层，是隧道挖掘的“大敌”。“在武汉这种地质条件，搞大断面施工，在世界上都算是难题，但难题还是被我们攻克了。”万姜林说，武汉长江隧道是长江上施工难度最大的一条过江隧道，施工中始终面临五大难题。 一是姿态控制，盾构机穿越软硬不均的地质，掘进姿态难以控制，搞不好就走偏了，难以到达指定的位置，盾构机要尽可能一次穿越2500多米。2007年5月，被列入“863”计划的“高抗渗长寿命大管径隧道管片材料结构设计与工程应用”课题，通过国家科技部验收。这种隧道管片，是专门为武汉过江隧道而研制的，可使用100年，从而确保了长江隧道的寿命。与上海、南京长江隧道相比，武汉地质情况最复杂，砂石多，水压最高，地面建筑多，技术难度最大。但从-1980年11月动工至今，武汉过江隧道运用各种先进技术，解决了一系列意外状况，没发生过一起安全事故，可按预定工期完成。武汉过江隧道在施工中，也出现过几次紧张时刻。首次遇险是在江南竖井开工时，由于地下水多，压力大，深21.5米的市政基坑武汉以前没有过。基坑挖到底部时，突然出现管涌，由于及时采取应急措施，险情很快排除。最惊心动魄的一次遇险，是在长江江底。当时，盾构机要拐弯，没想到隧道壁上的管片，有一角出现裂缝，水和土极容易渗透进来，导致重大风险。幸亏之前有预案，2个小时紧张抢险后，险情被排除。最后怕的一次险情，是当盾构机在江底掘进时，居然碰到了炸弹，是日本侵略时丢到江底的。当时，施工人员只是感觉到盾构机碰到了异物，但并没有发现炸弹，直到盾构机在汉口出洞后，人们清理盾构机前面的杂物，才发现一枚50厘米长的炸弹。最紧张的一次险情，是1月盾构机到汉口后，准备破洞贯通，这个时候极容易出危险。这时，弄不好会出现塌陷，造成周围建筑物垮塌，甚至把盾构机埋进去。施工单位对洞口进行加固处理，确保盾构机安全“爬”出洞。最让人担心的一次是“高压进舱”。盾构机在江底掘进时，周围的压力很大，而工程潜水员必须进入盾构机前面的重压机舱里了解情况，这就是“高压进舱”。潜水员一般能承受3公斤的压力，而此时需要承受4.5公斤压力。为解决这一问题，施工方请了海军工程大学的专家来培训，采用了新技术。当技术人员第一次进去时，大家都捏了一把汗，出来时，大家才松了一口气。盾构机穿越江南的武九铁路时，施工人员绷紧了神经，24小时巡视，火车随时都可能经过，最后没有出现任何异常。位处汉口的116年鲁兹故居，是湖北省重点文物保护单位，离江北的竖井南侧仅20米，保护难度极大。鲁兹故居是一栋西式两层砖木结构楼房，盾构机从它下面经过时，距离上面房屋只有6米，该处地质条件差，容易下陷。施工方控制掘进参数，科学防护监测，盾构机经过后，房屋下陷不超过1厘米，建筑完好无损。而武汉长江隧道工程工程采用EPC模式，具有建设内外环境复杂、合同类型选用不合理、合同条件苛刻，中标单价低、标准要求高、涉及面广、技术复杂、建设周期长等特点。这就决定了项目管理的复杂性和高难度。同时武汉长江隧道是目前中国地质条件最复杂、工程技术含量最高、施工难度最大的江底隧道工程。施工难度高、风险大，施工中不可预见因素多，这使得该工程实施更具有挑战性。工程技术人员在开挖这一江底隧道的过程中，成功攻克了五大世界性施工技术难题。该工程对于研究EPC模式下隧道工程施工的成本管理和风险控制很有意义，对工程企业具有借鉴作用。1.2 国内外研究现状综述1.2.1 国内外EPC合同模式的研究随着经济社会的不断向前发展和科学技术的不断进步，许多新现象在国际工程建设市场中出现：工程项目投资向着大规模化发展，工程技术向着高度复杂发展，日益增多的业主们为了控制投资的风险，希望寻求一种新的工程建设模式，以一种固定总工期和固定总价格的合同格式来进行工程项目的招标12,13。二十世纪八十年代初在一些西方发达国家，尤其是英国和美国，“设计一采购一施工”(即EPC)交钥匙工程模式开始出现在部分商业投资项目中。二十世纪九十年代以后，这种新兴的建设模式逐步发展成为国际工程承包市场的主流建设模式之一。英国里丁大学(universiytofReading)和测量师学会(RICS)的有关研究表明，1996年英国的工程总承包模式（包括EPC模式在内）占英国建筑市场的比例达到了30%。美国设计一建造学会(DBIA)的有关研究表明，2002年美国采用工程总承包模式的项目所占市场份额大约为40%，预计2005年将达到45%，其分量将会超过传统的建设模式。EPC模式在工程建设项目中的应用在我国起步较晚。计划经济时期，我国的施工单位和设计单位分属不同的类别。当时的现状是，施工单位只负责施工和项目管理，并没有能力进行勘察设计，而勘察设计单位同样也无法完成工程施工的任务14,15。故此时还没有出现既有能力承担工程设计任务又有能力负责材料采购与工程施工全过程的EPC总承包商。改革开放以来，随着我国市场经济的建立和不断完善，企业改革了建设管理体制，传统单一的勘察设计单位转型成为综合性公司。EPC模式在我国也逐渐推广开来，其发展可以分为探索、试点和推广等几个阶段16,17。例如，1986年3月，福建电力勘测设计院应用工程总承包的方法承包了红山至甘棠输电工程，是电力行业中应用工程总承包模式的最早的设计院，1987年，西南电力设计院承担全国首个“以设计为主体的四川江油电厂扩建工程总承包”的试点工作由。根据中国勘察设计协会在2003年的一个不完全统计，1993年到2001年，我国国内工程总承包项目完成3409项，合同金额高达2550亿元，年平均合同完成额大约为320亿。近年来，在我国建筑、铁道、石化、石油、冶金、化工、水电、轻工等一些行业先后组建成立了一批工程总承包公司，在管理方法和模式上与国际EPC惯例方向接轨，逐渐地成长成为我国第一批有资格的EPC总承包商。这些EPC总承包商的前身大多是改制前的设计院，他们具有丰富的设计经验，但在项目管理的意识和能力方面则往往较弱，在管理体制、管理方法、管理理念、管理水平、人员素质等方面与世界一流的工程公司相比，都存在着或大或小的差距。甚至在涉及一些根本性问题如EPC模式的内涵及其运行规律的理解和认识上，也还没有统一的认识。有些工程公司还未形成完整、正确的EPC 总承包模式的整体概念，以为EPC模式就只是将设计、采购、施工这些环节简单地拼凑在一起。特别是在对实施项目各个阶段的成本控制方面，仍然停留在传统的管理模式的惯性思维上面，没有提出成本控制的清晰的思路和工作重点，在成本控制的过程中不分主次，造成了对项目的质量管理和进度管理的不利影响。总承包管理模式已经成为国际最新发展趋势。目前，国内外对EPC工程总承包理论和实际应用已有大量的研究18-21。但是结合隧道工程的EPC项目管理理论目前还缺乏系统的研究，如何避开传统隧道工程项目管理的弊端，实现设计-采购- 施工-试运行综合一体化的管理，有效降低隧道工程施工的风险及降低工程成本，这是本论文试图解决的新问题。1.2.2 国内外项目风险管理研究风险管理思想，是随着19世纪资本主义工业革命的蓬勃发展而逐渐萌芽、发展起来的。法国的科学管理学家H.法约尔当时在其著作一般与工业管理一书中首次把风险管理的概念引入企业经营范围内，但完整的风险管理体系还远未形成22。直到二十世纪，由于现代工业的垄断性与高度集中，跨国集体与跨国公司的大量出现，不断扩大的企业经营范围，各种日益复杂的经济关系，导致了愈演愈烈的商业等领域的竞争，随之而来的是不断增大的投资、经营及其管理风险，企业常常面临着“一着不慎满盘皆输”的风险。商海之中到处充满了威胁工商企业发展生存的风险。在项目实施的过程中，企业需要掌握和了解全部可见和不可见的风险和风险处理方案，以防止发生风险事故而造成巨大损失，同时制定风险事故发生后的补救机制。企业的这种需求催生了风险管理部门，这些部门专门研究如何降低风险以及管理风险的成本。要实现对企业的风险保障同时降低管理成本，就要求企业对实施项目所面临的可见或者潜在风险进行全面的分析、认识，并且对发生风险的可能性和严重性以及由此产生的直接或间接损失进行估计，据此建立项目实施的风险管理最优化方案。在企业的这一追求下，促使了风险管理作为一门学科最终产生23-24，随后在全球范围内获得迅速发展。风险管理是企业管理的范畴，也是安全管理的引申。第一次世界大战过后，国际形势很不明朗，此起彼伏的枪声，日益抬头的种族争端，日益尖锐的劳资关系，贫富差距也是有增无减，所有这些原因的共同作用下，社会矛盾突出，企业所承受的社会风险和政治风险大增，风险严重性大增。二十世纪五十年代前，保险还几乎是企业处理风险的唯一手段，这种处理是很粗略的建立在直觉和经验判断之上的，还没有出现对风险的定量分析。随着概率论和数理统计在企业管理的应用，风险分析出现了质的转变，风险定量分析为建立一个完整的风险管理体系打下了坚实的基础25,26。二十世纪七十年代，风险管理才终于在世界范围内高速发展，在全球高歌猛进。但因为各国家和地区的科技水平、生产力水平的不平衡发展，风险管理的理论研究和实际应用在各国家和地区也表现出了相应的不平衡方面都领先于发展中国家。将风险管理与企业管理结合的思想是法国人的创举。遗憾的是法国并没有将其发展成为一门完整的科学体系29,3027,28。可以理解，发达国家在其理论研究和实际应用。上个世纪七十年代以后，由于风险的复杂性增大，风险成本的提高促使法国从美国引进了风险管理理论。经过理论和实践的研究渐渐形成了自己的风险管理体系。风险管理在美国的诞生是由于美国在一战期间的通货紧缩，为了便于费用管理，提出了把风险管理作为合理化经营的手段31,32。二战后，这一思想才逐渐演化为全面风险管理的思想。风险管理的初始阶段，虽然对风险管理的理解还是比较浅显和简单，但将其与保险综合考虑，人们已经做出了一些有益研究，得出了一些有效措施。从1920年开始，部分企业把保险部门单独从企业体制中划分出来，采取保险的措施转移企业风险。1921年马歇尔研究出风险负担管理理论。1929年，正当西方世界处于空前的经济危机时期，企业界开展了一系列企业风险管理运动以保护企业的生存和发展。在这种社会潮流下，各企业先后设立风险管理人员、经理、部门33-35。1931年，美国的经营者协会会议肯定了风险管理的重要价值。1932年，纽约投保人协会建立，建立者是各企业风险管理人员，他们交流风险管理信息，探讨风险管理方法。1952年，在一篇调查报告费用控制的新时期一风险管理中，格拉尔第一次提出和使用了“风险管理”一词36-40。六十年代，风险管理研究渐趋系统化，风险管理教育盛行于美国，各大学将传统的“保险学”更名为“风险和保险学”。美国便成为了世界风险管理理论研究及其实际应用的领头羊。风险管理在德国是从风险管理政策角度进行研究而产生的。一战时期，经济萧条、混乱；一战过后，又恶性通货膨胀给经济造成重创。在各种极为不利的经济条件下，为了保护企业的生存与发展，德国开始从经营学角度，以风险政策方法保护企业，此即为德国早期的风险管理。保险政策作为其风险政策的核心，德国人强调用风险抵消、风险回避、风险转移、风险控制、风险预防等手段处理风险41。1970年后，德国人亦从美国引入风险管理理论，于是形成了现在同时具有德国风险政策和美国风险管理特色的学术观点。在我国，风险管理研究起步相对较晚。二十世纪八十年代末，风险管理有关的教学、研究、应用初步走上正轨，风险管理方法开始应用在国内的工程管理领域，企业经营领域的风险管理专著应运而生，至今风险管理理论研究和实际应用已经在国内引起广泛研究，已然成为管理学科的一个重要组成部分42-45。我国企业作为独立的市场经济主体，独立应对市场经济给企业带来的种种风险。改革开放以来，由于缺乏理论的研究和实践的验证，对风险问题往往认识不足，缺少必要的风险防范意识，没有给风险管理以足够的重视。这一不良现象已引起了理论界一些相关专家、学者的密切关注，好在这些专家学者近年来己开始专门研究企业风险管理问题46,47。在引进吸收消化国外经验的基础上，初步形成了一套与中国特色社会正义市场经济现状和中国企业具体情况相适应的企业风险管理理论。因为中国市场经济建立时间不长，至今仍处于不断完善的历史进程，中国企业真正成为市场经济主体的时间相对较短，企业风险管理相关的经验还很缺乏，理论研究素材有待进一步丰富。在中国的隧道工程建设中，采用国际惯例即应用EPC合同总承包方式的案例还不多见，因此对EPC模式下隧道施工项目的风险管理研究也不是很多。企业的风险管理可以按如下分类：企业破产风险管理、营销风险管理、外汇风险管理筹资风险管理、利润分配风险、投资风险管理管理等。1.3 论文的研究内容选题研究内容主要包括以下几个方面：1）EPC模式的特点及适用范围。全面介绍EPC模式的特征和内涵。 2）风险管理的一般程序。EPC项目风险管理的识别、评价、处理措施。 3）总结成本优化相关理论和实际方法。4）隧道工程中风险的产生机理、风险类型、特征、应对策略及其风险管理程序，及其成本优化。5）从理论联系实际的角度分析了武汉长江隧道工程EPC模式下风险管理和成本优化的具体思路和措施。论文研究思路如下图：图1 技术路线流程图第二章 成本管理方法2.1 成本管理常用方法概述成本管理常用的六种方法是：基于经验的成本管理方法、及基于历史数据的成本控制方法、及基于预算的目标成本控制方法、及基于标杆的目标成本控制方法、及基于市场需求的目标成本控制方法、及基于价值分析的成本控制方法。如果全面采用了六种成本管理,并使用更多的技能,是它的成本可以大大降低。问题是,许多企业成本管理人员,不知道有那么多选择的成本管理方法,因此他们通常只是使用其中一种或两种方法。在这里我简要介绍了六种方法。2.1.1 基于经验的成本管理方法这是一种最基本和低级,但最常见的,在一定条件下也是一种成本控制效果很好的方法。大多数企业成本管理一开始都是这种方法,这也是其他各类成本控制方法的最底层部分。它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。毫无疑问,成本管理方法基于经验有时是最实用的工具，以提高效率,保证质量和成本控制措施。成本管理方法基于经验有时并不管用,通常有两个原因:一是经验所带有强烈的个人色彩,当改变环境的问题,超出了范围的经验,经验可能会失去效力。第二,经验往往是“就事论事”,不是系统思考的结果。因此在实用过程中，经验可能出现系统性消的极后果，也就是说对具体的对象而言，经验有助于控制甚至降低成本，但就总体而言经验则可能无助于企业成本控制，甚至会造成系统性成本上升的后果。另外，成本管理实施经验化以后，可能会对未来留下历史的不良影响。2.1.2 基于历史数据的成本控制方法大多数公司都自觉或不自觉地,完全或部分采取了这样一种成本控制措施。他的基本原理是,根据已经发生的历史成本,取平均或最低值(经理通常要求取最低)作为当前阶段或下一阶段的最高标准控制成本。在过去的三年或者三个月,例如,一些食品原材料的平均或最低购买价格是8.13元/公斤,企业部门或个人将确定人民币8.13元,当前和今后一个时期的最高等级的原材料采购价格控制。在工程和建筑公司和生产企业这种做法是最常见的。这种方法需要一个假设的前提,即价格通常是在相对稳定的中保持较低走势。因此,使用这种方法的一个缺点是,当价格上升,企业周期性的机制不灵活或缓慢,这时候过于强调历史最低位,可能错过最佳时机的交易，或已购买产品的质量不如以前或数量短缺。一些领域的产品的质量一直在走下坡路,这在一定程度上,是因为企业追求在历史最低点以下才进行采购。此外,当价格下降超过预期,企业机制不灵活,或相关人员的责任不强或因为个人私心,或者有关人员反应缓慢,强调基于历史最低的价格可能会使企业遭受短期内的损失。这种成本控制基于历史数据的方法，也是下面另外一种成本控制方法的基础。2.1.3 基于预算的目标成本控制方法实际上在我国的企业中，并没有很多企业去采取严格的运算管理这种方法。尽管一些经理从各种渠道知道了实行预算管理的好处,这也是为什么每到年底,他们总是要求其财政部门或销售部门,或“总经办”之类的部门为来年去专门做一个预算。然而,基于这些部门或者其他部门的人员对怎么样做预算只是一个模糊的概念,企业通常没有储存做预算所需的各种有用数据,以及与做预算相应的组织环境,加上时间是非常紧迫的,通常他们会责问相关人员在1 - 7天完成)和一些其他原因,他们做出来的预算,只是完成任务的人在理解领导意图后做了一个明年的开支计划。人们通常知道这个成本计划只是表面做它,以满足需求的当前的老板。在大多数公司,很少有人相信预算将是有用的。预算在理论上当然是有用的，但大家会认为在他们的企业中预算是没有用的。通常人们都会以为，“计划赶不上变化”。“计划赶不上变化”，这句话当然可以从多个同的角度去理解，然后我们会得到不同的答案。我们可以这样去理解，因为老板虽然要求做出某一个预算，但他自己其实并没有真正想要去执行他，因为他自己就认为这在他的企业是无用的，这个时候员工就会很自然的想，预算做的再好也是白费力气。我们也可以这样去理解，我们的企业实在是水平有限，根本做不成一个真正行之有效、切实可行的预算来；我们还可以这样去理解，企业内部关系错综复杂，这时即使老板坚决要求按照预算办事，说不定哪一天会有哪个反对者把这一规矩破坏了。还有另外可能解释是，因为内外部变化太快，企业的发展面临的太多的变数，想要预测两三个月以后的事情是一件不可能的事。因为种种原因，预算要么做不出来，即使做出来了也不会有预期效果。但是，从国外一些企业的成功经验中显示，预算管理的方法可以很有效的实现成本控制。我们通常所说的预算，用最简单的话说就是在今天就确定好明天要花多少钱？以及这些钱会花在哪些地方、应该有谁负责花、又是采取什么方式来花钱以及最终有谁控制花钱的审核跟踪。要回答这些问题，不仅需要对全盘有把握，而且知道资金从哪里带来（并保证能得到这笔资金），以及知道各种需要购进的东西的未来价格走势。因为是按计划来花钱，自然就不会乱花钱、花冤枉钱。为什么说按事前的计划花钱就不会花冤枉钱呢？因为计划通常是事前经过在各部门的共同参与下，反复讨论协商出来的。当然，正如世界上没有绝对好的东西一样。基于预算的目标成本控制方法。也并非百分之百好用，因为总有一些事情是无法预计的。但这不能否定预算管理的无效，预算一旦执行以后，也不是铁板一块，必要的时候是可以作适当调整的。最重要的是，有预算管理一定会比没有预算管理好。为了回答这些问题,不仅需要状况被完全确定,同时也知道钱从哪里来(并确保可以得到钱),知道各种需要购买什么东西及其未来的价格走势。因为是按照事先制定的计划有节奏有目的的花钱, 钱自然就不会被乱花。为什么你提前计划花钱就不会造成花冤枉钱了吗?因为提前的计划通常经过了通过各部门的参与下进行反复讨论。当然,因为在这个世界没有绝对的好事。这种基于预算的目标成本控制方法。也不是百分之百没有坏处。因为总有一些事情是无法预测的。但它不能因此认为预算管理就是无效的,预算一旦执行以后也不是就像一块铁板不可改变,而是可以做适当的调整,如果需要的话。最重要的是,没有预算的效果必定比有预算差很多。2.1.4 基于标杆的目标成本控制方法所谓的标杆，其实就是样板，就是自己在某些方面做得比别人好，所以别人都以此为楷模来做，甚至比标杆做得还要好，也就是说大家都以标杆作为基准，通过模仿和创新在超越以前甚至超越标杆。这里，所谓“自己”有三层含义： 首先,它可以是指其他企业。当一个企业在某些方面做的不错,时常会有一批企业千方百计想着去学习它,并追随它,例如一个汽车工厂由于采用新技术,促进其生产成本降低了1%,因此许多托盘汽车生产企业也采取了这一新技术。再一次,例如,一个企业的人均贡献率达到了一定的水平,所以会有另外一个公司开始研究它是如何达到这一水平,当该公司相信他已经找到了你的答案,该企业就会将之作为自己的目标,采取措施(不一定与原企业相同的)试图得到相同的人均贡献率, 甚至希望得到更高的人均贡献率。将其他公司为标杆,学习的方法主要有三个:第一,通过一定的媒体(电视、报纸、期刊、书籍、网络、管理顾问)知道一个公司在哪一个或哪几个方面做的比你更好,并且决心学习它。第二,研究业务访问亲自或由企业人员介绍,和决心学习它。三是,在那家的企业员工有人来到你的公司，并且一直致力于把该企业的经验在本企业中推广。其次,将自己在过去的一些表现作为标准，作为未来的目标的控制参数。在历史上的这个企业,例如,最高的人均利润贡献金额是50000元,或出售率仅为8%,然后确定将这个参数作为明年的目的对产生过程进行控制。这一点和基于历史数据的目标成本控制方法是基本一致的。最后一种方法就是将本企业的某个人或者说是某个部门创造的某项纪录作为控制目标，要来其他人或者其他部门以该目标为标杆，努力学习且努力超越他们。例如某部门在连续的三个月内创造了人均办公用品费用不超过20元的纪录，经公司决策层讨论，全公司的其它各个部门如果也尽力控制办公用品的使用，也是能够达到这个效果的，于是就在全公司倡导甚至是强制性地执行那个部门所创造的记录结果，来实施降低办用品费用的计划。2.1.5 基于市场需求的目标成本控制方法基于市场需求的目标成本控制方法,（我有时称之为“基于决策者的成本控制”,因为这种方法在使用过程中,决策者们的意志力将发挥主导作用)。下面是一个典型的操作案例，用以解释什么是基于市场需求的目标成本控制方法。一个公司计划开发和生产新型产品- A型涂料,经过公司技术人员的长期研究,终于开发出这样的涂料配方。这种新型涂料的生产原料包括以下成分：糖浆、粘土和石墨粉、黑铅粉。其中比例分别为:35%、45%、14%和6%。公司做了一系列的市场调查后发现,该类型的涂料有竞争力的市场价格为0.50美元/公斤,公司决定生产的产品投放市场后目标利润率为0.25美元/公斤。因此,A型涂层的目标成本是0.25美元/公斤(0.50美元/公斤- 0.25美元/公斤)。然而,该公司通过市场调查,四种原料成本是0.45美元/公斤,0.18公斤,0.15美元/公斤,美元和1.00美元/公斤。因此,涂料的成本类型是:0.45 * 35% + 45% + 45% + 0.05 * 0.18 * 1 * 6% = 0.31美元/公斤。也就是说,尽管设计方案是可行的,但是技术成本却不能达到目标成本的要求。为了实现既定的目标成本,公司技术人员决定A型涂料的现有公式调整,以实现成本目标。运用价值工程的原理,他们发现A型涂料的耐高温性能存在一些盈余,但是悬浮稳定性略低于常规值。因此,科学和技术人员决定确保类型涂层必要功能的前提下,改进生产工艺。新配方中只使用清铅粉、黑铅粉和膨润土三种原料，且石墨粉、膨润土的比例分别为15%,80%和15%,膨润土的成本仅为0.09美元/公斤。所以成本的新型涂料配方为:15% + 15% + 0.18 x 0.45 x 0.09 x 5% = 0.27美元/公斤。新配方成本达到目标成本的要求,可以投入正式生产。这种方法已经被许多企业采用,实践证明, 对于成本控制这是一个非常有效的手段。首先,这种方法可能是一个企业在强大竞争下的巨大压力和无助中创建的。现在主要是广泛使用在竞争激烈的行业。但是,事实上在没有激烈竞争的行业,该方法的实现,仍可以有令人惊叹的管理效果。人类拥有无限的潜能,有时看似不可能做到的,如果一个强有力的领导者一定要去做到,他有时是真的能够得到它。许多企业往往并不知道是否有任何空间来降低成本,采取这种方法可以把海绵中不必要的的多余的水分挤掉。2.1.6 基于价值分析的成本控制方法一些杰出的制造业大公司使用这种基于价值分析的成本控制方法。这样的公司往往有一个专门的部门负责“降低成本”,分析了现有的工作,物品、材料、工艺、标准,通过分析研究他们的价值和找寻相对应的替代方案,可以减少相对应的成本。例如,一个企业成本管理人员通过仔细的分析,发现企业内部的清洁工作外包公司以外的专业清洁公司清洁,可以保持在一个较低的成本达到较好的保洁效果,然后提出方案,公司领导认为可以,然后把后公司委托专业的清洁公司负责本公司的清洁工作。在很多先进的企业中，使用这个方法已经经常性和制度化,即企业有专门的人员(通常是工程师)专门负责完成这个工作。然而,几乎所有的公司都似乎或多或少地有使用这种方法,只是事实上看起来不专业。具体分析我们可以发现两件事:一是,一些公司通过价值分析是,事实上,和企业的经验。听到或看到的,例如,一些企业将实现外包清洁工作,减少维护和管理成本,从而采取措施管理外包清洁。这实际上是在使用基准测试,而不是独立的价值分析过程和结果。二是,有些企业还专门为一些工作通常、事件、业务、流程价值分析,有时还可能找到一个不错的选择,而且效果是理想的。有很多价值分析的过程是在有目标的情况下理性得出的，然而,更多的行为是因为一些重要人物的一时兴起。第三章 EPC模式下的风险管理市场经济条件下,供应以需求为导向。在建筑业,服务对象是业主。大多数项目业主投资一个项目必然是为了获取经济效益,对于某些项目,特别是私人投资商业项目，如BOT项目,业主作为投资方,他们非常关心项目的最终价格在投资最终工期,这是为了能够准确地预测投资项目在经济上的可行性。所以。此类项目的业主希望进行项目实施所承担的风险尽可能少,以便避免在实施过程中太多不可预料的风险导致过多的支出。以期望能够使项目的工期和费用都尽量确定下来，减小不确定性。FIDIC编制设计采购施工EPC交钥匙工程合同条件(Conditions of Contract for EPCTurn Key Projects简称“银皮书”)，其产生背景就是EPC模式下风险管理在实际生产中的重要作用。这可以为了解实际工程承包市场的需求以及具体的生产实践活动提供积极的指导。3.l EPC总承包模式与传统模式之比较EPC(设计一采购一施工)总承包模式一般是指由一家承包商或承包商联合体对整个工程的设计、采购、施工直至交付使用进行全过程总承包的方式。业主仅大致提出投资的意图和要求其他工作均由EPC承包商来完成。EPC总承包模式的概念侧重于承包商的全过程参与性，承包商作为除业主以外的主要责任方参与工程所有的设计、采购及施工。其结构如图l所示。3.11 业主对整个工程负责的程度较低。业主将工程的设计、采购、施工和试车服务工作工程验收全部委托给EPC总承包商负责组织实施，其只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。具体组织实施的程度较低。这样使总承包商更能发挥主观能动性，运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。3.12 由承包商承担大部分风险。一般认为，在传统模式下，业主与承包商的风险分担大致是对等的。而在EPC模式条件下。由于承包商的承包范围包括设计因而很自然地要承担设计风险。此外在其他模式中均由业主承担的、一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力作用的风险在EPC模式中，也由承包商来承担。这是一类较为常见的风险一旦发生一般都会引起费用增加和工期延误。在其他模式中，承包商对此所享有的索赔权在EPC模式中不复存在，这无疑大大增加了承包商在工程实施过程中的风险。3.13 由业主或业主代表负责管理工程。在EPC模式条件下，业主不聘请“监理工程师”来管理工程而是自己或委派业主代表来管理工程。EPC合同条件第3条“雇主的管理”中规定。如果委派业主代表来管理业主代表应是业主的全权代表。如果业主想更换业主代表，只需提前14天通知承包商不需征得承包商的同意。而在其他传统模式中。如果业主想更换工程师，不仅提前通知承包商的时间要大大增加，且必须得到承包商的同意。由于承包商已承担了建设工程的大部分风险。所以，与其他模式条件下工程师管理工程的情况相比，EPC模式条件下由业主或业主代表来管理工程显得较为宽松而且也不太具体和深入，对承包商提交的文件仅仅负责审阅，而在其他模式中则是审阅和批准。对工程材料、工程设备的质量管理，虽然也有施工期间检验的规定。但重点是在竣工检验上，必要时还可能要进行竣工后的检验。3.14业主只与EPC总承包商签订一个工程总承包合同，且采用总价合同。而设计、采购、施工的组织实施在EPC总承包商的统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调下进行并受到全过程控制。总价合同并不是EPC模式独有的，但是，与其他模式条件下的总价合同相比EPC合同更接近于同定总价合同(若法规变化仍允许调整合同价格)。通常，在国际工程承包中，同定总价仅用于规模小、工期短的工程。而EPC模式所适用的工程一般规模都比较大且工期比较长，还具有相当的技术复杂性。因此EPC模式在合同选择上具有独到之处。这也意味着EPC总承包商要承担更多的责任和风险。当然也拥有更多获利的机会。3.15 EPC模式交易的成本低。采用EPC模式的工程项目，主要合同只有一个，招标、合同谈判的成本低合同又是同定总价合同，因此一般合同实施中的由于工程变更、索赔等原因使T程费用增加的机会将会减少由于合同争端所导致费用增加的可能性也比较小整体上工程的交易成本较低。3.2 EPC项目的特点由于EPC项目是由工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作并对承包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。因此与其他项目相比有其自身的特点：a)经济性高。由于EPC总承包模式的基本出发点在于促成设计和施丁的早期结合以充分发挥设计和施工的优势，从而提高项目的经济性，便于进度控制和投资控制。促进项目的集成管理，因此，对于EPC项目来说，其整体经济性较高：b)规模大。因为EPC项目都是一些大型的建设项目，比如电站、石化工厂、冶金、交通工程等，涉及到工程的设计、设备的采购和建设施工以及整个项目的试运行。因此一般来讲。项目的规模都比较大：c)周期长。EPC项目从立项开始到项目竣工验收以后交付业主使用的时间一般为35年，有的长达1015年或更长：d)涉及面广。EPC项目所涉及的利益相关者多，关系复杂，特别是一些国际工程项目；e)总价同定按照FIDIC合同条款。EPC项目一般采用项目总价同定的合同方式：f)风险高。EPC项目要比设计或施工等单项承包复杂得多。风险也大得多，因为它必须承担设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险。所以总承包项目风险控制的难度必然更大。3.3 EPC模式下风险管理分析通过以上对EPC模式基本特征以及EPC项目特点的分析可以看出。与传统项目相比，EPC的总承包商需要承担更广泛的风险责任。主要表现在以下几个方面。3.31采购风险由于EPC项目中设备材料费用占工程总投资的比例很高对采购过程中的风险进行有效的分析和控制尤其重要。在采购过程中遇到的主要风险有：技术指标、供货能力、运输损失和采购价格等。3.32合同风险合同风险包括合同条款风险和合同管理风险。合同条款应本着平等、公平、诚实守信、遵守法律和社会公德的原则，对每一条款都应仔细斟酌，避免出现不平等条款、定义和用词含混不清、意思表达不明的情况。还应注意避免合同条款的遗漏和对合同类型选择不当。3.33政治风险政治风险是指项目违背有关法律与政策，甚至会对社会安定造成影响。对于EPC项目而言，大型的国际建设项目较多，必然会涉及政治风险。2005年11月，中国出口信用保险公司正式发布了国家风险分析报告(2005)，该报告对全球60个国家的基本信息、政治经济和社会发展现状、市场机遇与风险状况进行了分析并予以评级。指导企业来防范风险。3.34经济风险经济风险是指在经济领域中各种导致企业的经营遭受厄运的风险。由于EPC项目的周期较长，很容易受到经济危机和金融危机、通货膨胀或通货紧缩、汇率波动等因素的影响如汇率的波动会给项目利润带来影响。3.35组织风险组织风险中的一个重要来源就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用三个要素之间的矛盾。三要素的关系是相互依存、相互制约的，不合理的匹配必然导致项目执行的闲难从而产生风险。EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是有别于传统的施工企业的领导班子的。在从事EPC工程项目的公司中。一般采用强矩阵式的组织结构，即根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组(WorkTeam)的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。因此项目组的建设对项目能否顺利进行起着很大的作用。组织中的团队精神和文化氛围会导致一些风险的产生如团队不能协同合作和人员激励不当会导致内部不团结、人员离职等。3.36技术风险技术风险包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。技术方面的成熟度、复杂度决定了EPC项目技术风险的大小。3.4 EPC模式想的风险管理策略EPC总承包商应密切关注工程实施的全过程并全面地、认真地研究风险因素和可以采取的减轻、转移风险、控制损失的方法。同时必须结合EPC合同条款中对应于所调查情况有关风险的条款进行深入的分析。一般应考虑以下几个方面。3.41 注重市场调查和现场考察市场调查除了要了解工程所在地的政治、经济、社会风俗、自然环境，以及出人境、进出口、外汇、税收等政策和法律规定外还应充分了解劳动力、材料j设备的市场价格及其变化规律，分析市场的潜力与前景。现场考察应将与业主所提供的有关工程资料和设计要求结合起来进行分析，以便预先发现设计与施工中可能出现的不利情况采取相应的措施并反映在报价中。3.42争取合理的合同条款这是常见的减轻或转移风险的重要方式。承包商应对招标文件中的合同条款逐条加以认真的研究对可能招致风险的问题争取在合同谈判阶段，通过修改、补充合同中的有关规定或条款来解决。3.421支付条款应当十分明确地规定工程款的支付时间、逾期增加利率等条款对于银皮书中对应的第14条相关条款：141、142、146、1411、1414、1415要仔细研究：对于签订合同后因政府法令、政策改变而引起的费用增加，可以要求业主根据实际情况给予补偿：如果招标文件中未列入调价公式，则应争取主动列入等。3.422增设保值条款在签订合同时如果用工程款的当地币种计价，支付一定比例的外币，最好采用固定汇率，以防止外汇风险的发生。也可采用将当地币种汇率与美元汇率(或其他硬通货币汇率)挂钩、规定一个幅度的方法。规定在幅度之内，价格不变，在幅度以外，则按美元(或其他硬通货币)汇率变动幅度相应调整其价格，这特别适用于用2种以上货币支付的合同。例如条款1415(支付的货币)规定，合同价格按合同协议书规定的货币或几种货币支付具体可以在协议书中明确下来。3.423增设风险合同条款这一点尤为重要。通常工程承包合同中都有不可抗力条款。但对于不可抗力的含义，各国的解释不尽相同。如专制行为政府规定的全面性增加税收、物价上涨等)，在许多国家不被视为风险因素，但承包商又必须执行。如不针对这类风险规定相应的补偿办法。承包商必然要蒙受重大损失。例如合同第19条中关于不可抗力的规定，其中第195(不可抗力影响分包商)一节就涉及到政治风险、自然风险和合同风险。3.424参加外汇保险向保险公司投保汇率是可行的办法，虽然承包公司因此要缴纳保险费但却可避免因汇率剧降而吃大亏的风险。3.43 采取切实可行的技术性措施技术性措施应体现可行、适用、有效性原则。主要有预测技术措施(模型选择、误差分折、可靠性评估)；决策技术措旌(模型比选、决策程序和决策准则制定、决策可靠性预评估和效果后评估)；技术可靠性分析(建设技术、生产工艺方案、维护保障技术)。盘t1412(不可预见的困难)一节中规定，承包商被认为已取得有关风险、意外事件和其他情况的全部必要资料；接受预见到的为顺利完成工程的所有困难和费用的全部职责。这就要求承包商具有非常好的误差分析和可靠性评估的预测技术。3.44采取综合措施努力降低成本在投标阶段，总承包商所投的技术标一定要为实施阶段的设计、施工及设备采购留有余地。设计阶段应该用“价值工程”优化设计，在满足业主要求工程功能的前提下革新挖潜，合理降低成本，使功能和成本达到科学配置：要选择可靠、信誉较好的供应商，以简化、缩短采购过程，有利于控制工期，同时要做好供应商之间的协调工作，设备最好由供应商直接运到施工现场；在施工中应尽可能减少设计变更，减少工程变更费用，合理组织施工，加强成本、质量、进度控制，将项目的设计、采购、安装有机地结合在一起以确保总承包商的实施效益。3.45尽可能地转移风险转移风险的方法主要有参加保险和向分包商转移风险等方式。参加保险是EPC合同条件下承包商转移风险的主要途径，合同第18条中关于保险的规定，涉及到财务和建设成本风险、合同风险、设计风险环保健康风险和安全事故风险等；向分包商转移风险是国际承包商常用的转移风险方式，在分包合同中通常要求分包商接受雇主合同文件中的各项合同条款，使分包商负担一部分风险。如有的承包商将雇主规定的误期损害赔偿如数订人分包合同熟悉国际惯例的分包商都能接受这类条件。3.5结语由于EPC总承包模式既可利用承包商在设计、设备采购和项目管理方面的技术优势。又能使业主在设计方案、设备采购和施工招标上拥有一定的选择权，并对总承包商包安全、包工期、包质量、包合同总价、包形成生产能力，因此EPC总承包模式在国际上的应用十分广泛，目前在国内也逐步得到大型工程项目业主的青睐和选用。但在EPC项目中。要积极采取对策来回避、减轻、预防和分散总承包项目的风险，项目的管理者必须具有强烈的风险意识。学会从风险分析与管理的角度研究合同的每一项条款，对项目可能遇到的风险因素有全面且深刻的了解不断完善风险管理体制，适应国际竞争的需要。这样才能在激烈的市场较量中第四章 EPC模式下的成本控制4.1 项目成本及其管理分类如下图所示，表示了常用的项目成本分类方法。图4-1 项目成本组成EPC工程项目成本管理需要从全过程和全方位去控制工程设计、采购、施工各个环节, EPC的总承包商强调全过程的成本控制,充分考虑各种影响项目总成本的因素,通过采取一定措施使项目的总成本最小化。EPC项目实施的各个阶段的成本控制有不同的侧重点。成本控制在设计阶段有两个目的:一是减少直接成本,包括各种材料、设计人工时、设备的消耗等等;二是降低最依赖于设计的实体项目所需的设备、材料、施工和安装成本。设备、材料、施工和安装成本是由设计阶段决定、设计阶段需要考虑下游采购和施工需要,通过选择最优设计方案可以使项目总成本最低。因为影响总成本的最大的是项目设计,从而设计阶段是降低EPC总成本的关键所在。占总成本的比重最大的是采购阶段费用，从而从某种程度上可以说项目采购成本控制的成败决定了项目成本控制工作的成败。成本控制采购阶段的重点就是与战略供应商之间建立合作伙伴关系，双方互通信息、共同解决项目执行中出现的问题，达到双方共赢的局面。对于包工4.2 各环节成本控制EPC模式下的工程造价控制的关键环节包括设计阶段、采购和施工阶段。根据国内外统计数据,在三个阶段中成本发生的比例为:设计,占