上海市某商业集团合并分析

上海四大商业集团合并的分析及对东浩的启示背景：2003年4月，上海市政府拟将上海物资（集团）总公司、上海一百（集团）有限公司、华联（集团）有限公司、上海友谊（集团）有限公司合并创建一家大型零售集团。新合并的控股公司名为“百联集团”，由现任上海一百的董事长张新生领导。具体操作合并方案的是上海国资委，目前合并的细节及执行日期尚不明朗。表1：参与合并的商业集团简介旗下上市公司主要资产销售额及排名上海友谊集团友谊股份联华超市联华超市2002年销售额183.3亿，位列中国零售百强第二华联集团华联商厦、华联超市华联超市、华联商厦华联集团2002年销售额214.7亿，位列中国零售百强第一上海物资集团物贸中心上海燃料、金属材料、化工轻工、机电设备、木材总公司，上海现代物流投资公司2001年销售额200亿，位列中国流通业百强上海一百集团第一百货第一百货上海市第一百货商店2002年销售额17亿，列中国大型零售单店第三，上海一百股份公司2002年销售额38亿，列中国零售百强第22位分析： 四大商业集团的合并充分体现了上海新一轮资产重组的思路。 上海新一轮资产重组的思路是：提高资产质量、产业优化升级、公司规范治理、国有经济战略性调整。这与过去的“保牌、恢复融资功能”的重组思路有很大的不同。这一轮的资产重组主要在三个方面做大文章：- 推动行业内及上下游企业的大规模兼并和收购，鼓励在全国、全球范围内进行行业整合- 与国有经济的战略性调整结合- 积极吸收国际大企业参与重组 本次商业集团合并主要体现的新一轮资产重组的以下思路：1、 推动行业内及上下游企业的大规模兼并和收购规模大：本次合并的四个企业集团不仅是上海市零售业的佼佼者，也是中国零售业的领先者，其中华联、联华和一百分别位列中国零售百强的第一、二和二十二名。上海物质集团亦是中国流通业的百强，合并后的集团年销售额将超过700亿。横向和纵向相结合：本次合并中一百集团、华联集团和友谊集团之间是零售业态的横向合并，而它们与擅长物流的物质集团的合并是产业链的纵向合并，因此本次合并是一次横向和纵向同时进行的综合性合并。跨系统：一百集团、华联集团和友谊集团在人事上原属于商委，物质集团原隶属于经委，这四大集团的合并打破了系统的界限，是一次很大的突破。事实上，上海从来没有停止过做大商业集团的努力。几年来，在政府牵头下，兼并、重组、整合频频，上海商业企业集团从最初的60多个减少到2002年的32个，年销售额超过100亿的集团从2个发展到5个。本次合并打破行业和系统界限，将体现了上海市“横向合并做大”与“产业链纵向合并”相结合的思路，尝试根据产业链纵向合并零售、批发、物流等流通企业形成大型流通集团，表明上海大型集团的整合将向广度和深度发展。2、 反映了政府要实现产业优化升级，在WTO 保护期内完成民族企业壮大的决心上海的十五计划表明，商贸是上海未来六大支柱产业之一（其它分别是：信息、金融、汽车、房地产、成套设备），2002年商贸占上海GDP6.6%，预计2005年占8%，对上海的国民经济发展有举足轻重的作用。中国加入WTO后国内服务贸易领域将陆续开放，外资对民族企业的竞争压力越来越大。世界50家大型零售商，已有超过半数在中国设立合资企业，在上海大型超市中，外资企业占了1/4 以上。2002 年，外资占上海市零售总额的8.9。而国有商业资产要实现产业优化升级、提高资产质量，必须整合资源，壮大规模。新的上海百联集团诞生以后，将展开一系列“合并同类项”式的重组动作，最终使新集团纵向形成百货、连锁超市、大型专业专卖店、进出口贸易、批发、物流、房产物业、电子商务等板块，优化资产配置，形成集约经营的优势，提高抗风险能力。合并在防止国资零售商间内耗的同时，也抬高了外资商业并购本土商业的难度，为它们应对国际巨头压力，突出重围赢得宝贵的时间差。上海首先拿商业企业作为试验田，不仅为上海市国有商业资源的优化配置搭建必要的运作平台，同时也为国内其他城市的商业重组和其它需要优化升级的行业重组开了一个先河，具有积极的示范效应。事实上，本次四大商业集团的合并能取得良好的效果还有待观察，但不可否认的是，国资在合并四大集团之前，对四大集团的业务整合、人员整合、文化整合和利益分歧的处理已有了多方面的考虑和权衡，因此做出该举措足以体现壮大民族企业的决心。3、 反映了新一轮政企分开，政府机构变革、加速集团下属国资改革的趋势在原有的系统中，国有集团管人和管事的主管部门不同，例如一百、华联等在人事上由市商委主管，资产上由市国有资产管理局主管，两个部门的不同分工导致上海乃至全国商业企业难以协调发展。“两会”后，一个新的“管人、管事、管资产相统一”的国有资产管理委员会正式挂牌。四大集团重组为上海百联集团以后，将由上海市政府统一授权，将这些集团的国有商业资产所有权划拨到上海国资管理部门，这些企业原先分散于市商委和市经委的人事权业也一并剥离转入国资管理部门，从而实现资产管理权与人事管理权的高度统一。因此重组上海百联集团，正是顺应了这股政府机构改革的大潮。另外，集团合并后随之而来的是大规模的重组，除了业态的重组外，必将对股权和人事进行重组。从人事看，人事的重组历来是国资改革的最大困难。通过四大集团合并划归由统一的部门管理，将打破原有集团各自的势力范围，进而减少来自控股集团这一层面的阻力，加速这些集团下属企业的国资改革。从股权看，重组将帮助上海商业系统实现国有资本退出，引入其它资本，深化国资改革。对东浩集团的启示综合上述分析，上海四大商业集团的合并已经发出了明显的信号：上海政府将鼓励甚至干预下属的国有集团展开新一轮的产业整合和资产重组，而且重组的跨度、力度都将大大加强，重组的速度也将大大加快；国资机构的改革也将为这新一轮的重组扫清障碍。这不仅将对上海的产业格局产生巨大的影响，而且对东浩这样的国有企业集团来说，既带来许多机会，又带来巨大的挑战。机会东浩集团如果能充分适应新一轮产业重组和国资改革的号召，制订合理的策略，改善自身的能力，极有机会在短时间内扩大规模，做大做强，成为上海的龙头集团之一。划拨股权：东浩集团目前下属企业中外服人力资源、上广告、展览在上海地区处于市场领先地位，拥有一定的垄断性优势。而且2010年世博会在上海举办也将为这些行业带来巨大的商机，东浩集团如果能抓住上海政府在WTO保护期做大民族企业和国资结构调整的思路，对这些行业的未来发展趋势和竞争态势作出细致的研究，进行科学的判断，制订前瞻性的战略计划，并改善内部薄弱环节，提高竞争能力，同时积极主动与政府有关部门沟通，献计献策，在行业的整合中必将有很大机会无偿获得其它国资的股权或经营性资产，迅速地扩大资产和经营规模。获得垄断经营权：东浩如果能获得主动合并其它企业集团的机会，将成为政府培育优质资产和民族产业的目标，那么将拥有更强的谈判能力，获得更多政策优惠和相关无形资源上市：地方政府希望培育尽量多的、能代表地区产业发展方向的优质公司上市，获得宝贵资金，投入地方的经济发展和城市建设。如果东浩集团能够获得整合其它集团的机会，必将有更多的资源整合下属企业，推出优质企业包装上市，或者买壳上市注入优质资产，进入资本运营和产业结合的良性循环轨道，迅速做大做强。挑战上海现有国有资产5700亿，经营性资产4000亿，上海正在考虑未来5年完成国资从一般性竞争领域退出，退出的重点区域不仅包括中小企业，还包括70家市管企业和40家国资授权经营公司。在上海国资系统纵向收缩层级、横向收缩管理跨度、点上收缩国有股权比重的大背景下，必将有一大批企业或集团被其它企业集团合并。如果东浩集团不能积极主动地争取机会，很可能被早