中国核工业建设公司绩效管理制度范本

版本：V2.0中国核工业第二三建设公司绩效管理制度北大纵横管理咨询公司二零零七年一月 中国核工业第二三建设公司绩效管理制度修 改 记 录页数版本修改日期修改说明修改人审核人备注- 1 -目 录第一章 总则1第二章 组织管理3第三章 经营单位考核5第一节 经营责任书的制定5第二节 经营责任书的签订8第三节 经营责任书的过程控制9第四节 经营业绩的评定办法10第五节 业绩考核后续管理工作11第四章 总部及核能事业部本部员工考核12第一节 考核方法12第二节 季度考核18第三节 年度考核21第四节 考核得分计算23第五节 考核系数确定26第六节 考核结果应用29第七节 申诉及其处理30第五章 附则31附件一：工作态度考核指标定义表32附件二：绩效改进计划书33附件三：部门负责人考核评分表34附件四：一般员工考核评分表36附件五：考核申诉流程及表格38附件六：员工能力考核40- 1 -第一章 总则第一条 目的为了促进中国核工业第二三建设公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩，特制定中国核工业第二三建设公司绩效管理制度（以下简称“本制度”）。第二条 适用范围本制度适用于公司总部部门全体人员、核能事业部、分公司、总部组建并管理的项目部及控股单位的全体人员。第三条 考核目的（一） 基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进未来的工作和提升业绩；（二） 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（三） 通过客观评价员工的任务绩效和工作态度，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四） 通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作精神。第四条 考核原则（一） 与公司战略目标相匹配；（二） 以提高员工绩效为导向；（三） 定性与定量考核相结合；（四） 公平、公正、公开。第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配；（二） 职务晋升；（三） 岗位调动；（四） 员工培训；（五） 人才选拔。- 32 - 第二章 组织管理在公司的考核工作中，相关的组织及承担的职责如下：第六条 薪酬与考核委员会（或总部总经理部）职责薪酬与考核管理委员会（或总部总经理部）是公司考核的最高决策机构，主要承担以下职责：（一） 绩效考核管理制度及相关制度制定、修订的审批；（二） 直接受理中层管理人员（含核能事业部及全资单位的经营者）的考核申诉；（三） 最终处理公司总部一般员工的考核申诉；（四） 最终考核结果的审定。第七条 总部战略规划部职责（一） 负责按公司的年度经营计划及绩效目标制定公司各部门、核能事业部、各分公司及总部组建并管理的项目部的绩效指标与目标体系；（二） 负责与分管副总经理及各部门、核能事业部、各分公司及由总部组建并管理的项目部的负责人一起制定本单位或本部门季度、年度绩效考核指标；（三） 在考核周期内全程参与总部各部门、核能事业部、各分公司及由总部组建并管理的项目部的目标值的商定、变更和管理；（四） 履行其他与考核相关的、由薪酬与考核管理委员会（或总部总经理部）委托的其他职责。第八条 总部人力资源部职责（一） 拟订公司的绩效考核管理制度；（二） 收集公司内部对人员考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订和完善公司的岗位绩效考核管理制度；（三） 组织各部门负责人完成部门内部绩效面谈，由部门绩效目标分解至各岗位绩效考核指标和目标值；（四） 对各部门、核能事业部、分公司及由总部组建并管理的项目部进行考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；（五） 对各部门、核能事业部、分公司及由总部组建并管理项目部的人员考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（六） 汇总统计对各部门、核能事业部的考核评分结果，并撰写公司岗位绩效考核报告；（七） 协调、处理总部及核能事业部一般员工关于考核申诉的具体工作；（八） 负责总部各部门及核能事业部人员的季度、年度考核工作结果发布；（九） 建立总部、核能事业部员工考核档案，作为季度绩效奖金和年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、职务晋升、岗位调动等的依据；（十） 根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施；（十一） 履行其他与考核相关的、由薪酬与考核管理委员会（或总部总经理部）委托的其他职责。第九条 部门负责人职责（一） 负责本部门考核工作的具体组织及监督管理；（二） 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；（三） 负责指导本部门员工制定工作计划并确定考核标准；（四） 负责所属员工的考核评分；（五） 负责上报本部门的考核评分到人力资源部；（六） 配合与人力资源部协调、处理本部门员工的考核申诉；（七） 负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；（八） 履行其他与考核相关的、应该由各部门负责人履行的职责。第三章 经营单位考核第一节 经营责任书的制定第十条 经营责任书的适用范围经营责任书签订对象主要是分公司、由总部组建并管理的项目部经理部成员，具体内容参见中国核工业第二三建设公司企业（单位）经营者年度经营业绩考核实施意见。第十一条 经营责任书的期限经营责任书的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定。在有效期结束前，通过新一轮经营业绩目标谈判签订下一年的经济责任书。第十二条 经营责任书的效力经营责任书一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对所经营公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经合同双方协商，总部总经理部批准，可以酌情予以调整。第十三条 经营责任书核心内容经营责任书主要包括四个部分：（一） 经营业绩指标的类别；（二） 经营业绩指标的设定；（三） 经营业绩指标的权重；（四） 经营业绩指标的目标。第十四条 经营业绩指标的类别经营业绩指标分为关键业绩指标（KPI）、工作目标设定（GS）与否决性指标三类，经营业绩指标具体参见中国核工业第二三建设公司绩效考核指标库。第十五条 关键业绩指标（KPI）（一） 关键业绩指标（KPI）：关键业绩指标（KPI）是指可量化的影响企业经营管理的关键因素，是衡量被考核者主要工作完成情况的指标。（二） KPI评价标准1. KPI评价标准是指可对KPI的完成状态进行测量，通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度；2. KPI评价标准主要从时间（效率）、数量、质量和成本四个方面来制定。第十六条 工作目标设定（GS）（一） 工作目标完成效果评价，是由直接上级与被考核者共同商议确定被考核者在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法；（二） 工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面，它能使被考核者对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映被考核者的工作表现；（三） 工作目标设定是为了通过过程控制，确保关键业绩指标（KPI）指标的顺利实现。在不同阶段，以及在企业进行战略调整、关键业绩指标（KPI）发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。第十七条 否决性指标否决性指标分两种：（一） 一票否决指标：对于特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如对应的指标没有按标准完成，考核周期内的考核得分为0分；（二） 单项否决指标：对于特别重要，影响整体工作的指标可设立为单项否决指标，并增加权重，若该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的考核得分为0分。第十八条 经营业绩指标的设定经营业绩指标的选择原则：（一） 指标应是所衡量的重要驱动因素，并与公司战略和所经营单位的年度经营计划方向一致；（二） 指标能够测量或具有明确的评价标准；（三） 被考核者应有能力影响指标，并改进业绩；（四） KPI指标必须有明确的计算方法和数据来源；（五） 尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计经营业绩KPI指标。第十九条 经营业绩指标的权重对经营业绩指标权重的设计有以下要求：（一） 对企业战略重要性高的指标权重大；（二） 被考核者影响直接且显著的指标权重大；（三） 综合性强的指标权重大；（四） 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性。典型通用指标，如预算控制情况所占权重应在各全资单位保持统一；（五） 每一项指标的权重一般不小于5，否则对综合业绩的影响太微弱；（六） 为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5以上。第二十条 经营业绩指标的目标确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：（一） 具有足够的挑战性，需要经过努力才能达到目标；（二） 综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、同行业竞争对手的业绩等；（三） 考核者和被考核者共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，考核者具有最终的决定权；（四） 目标一经设定，原则上不再轻易改变。第二节 经营责任书的签订第二十一条 每年12月上旬，总部总经理部/董事会（控股单位为董事会）根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出各直接下级经营业绩指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案。第二十二条 每年12月中旬，分公司、总部组建并管理的项目部/控股单位经理部对经营责任书的初步方案确认、修正并进行反馈。第二十三条 每年12月下旬，总部战略规划部编制经营责任书初稿。第二十四条 每年1月份，总部战略规划部组织经营责任书双方讨论。总部总经理部/董事会（控股单位）与分公司、总部组建并管理的项目部/控股单位经理部分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。第二十五条 总部战略规划部组织经营责任书的协商签订工作，并负责合同备案。第三节 经营责任书的过程控制第二十六条 季度跟踪经营责任书完成情况（一） 总部战略规划部每季度向总部财务管理部、各相关部门搜集数据，采集经营责任书中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；（二） 总部战略规划部向公司薪酬与考核管理委员会（总部总经理部）通报本季度业绩完成情况。第二十七条 阶段业绩汇报阶段业绩汇报有利于经营责任书双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施。每季度结束后，经营责任书受约方（被考核者）向发约方（考核者）汇报经营责任书完成情况。第二十八条 业绩指标目标值的调整（一） 当阶段实际业绩明显高于或低于预期目标时，经营责任书受约方需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，总部战略规划部在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报总部总经理部。控股单位经营班子直接向董事会述职；（二） 发约方听取受约方的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经发约方批准后，总部战略规划部调整受约方的业绩目标，组织签约，双方重新签订经营责任书附件并备案。第二十九条 业绩改进计划（一） 当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约方与受约方共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案；（二） 发约方听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案；（三） 发约方指导、跟踪受约方业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。第四节 经营业绩的评定办法第三十条 每年1月上旬对上年度经营责任书进行考核，比较全年实际业绩与全年经营责任书目标差异，经营责任书总分作为受约方浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。第三十一条 经营责任书数据收集（一） 总部财务管理部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），报总部战略规划部；（二） 各相关部门负责收集、核实各自主管领域内的数据（市场占有率、品牌知名度、公司经营状况分析等），汇总到总部战略规划部。第三十二条 经营责任书分值计算总部战略规划部计算各项经营业绩指标得分，累加即可得到经营责任书分值。第三十三条 业绩考核每年1月份进行年度业绩考核会，确认年度考核成绩。第三十四条 当受约方在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。第三十五条 当实际业绩超过合同目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的业绩目标，以确保受约方继续保持良好的进取动力。第五节 业绩考核后续管理工作第三十六条 业绩考核结果的反馈发约方通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约方，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。第三十七条 业绩考核结果的应用（一） 总部战略规划部根据中国核工业第二三建设公司企业（单位）经营者年度经营业绩考核实施意见中计算方法，参考经营责任书总分计算受约方个人年度奖励年薪。（二） 总部总经理部/董事会依据经营责任书分值，决定对受约方的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。第三十八条 业绩考核结果的保管业绩考核结果由总部战略规划部存档，作为下一年考核对比依据以及管理依据。第四章 总部及核能事业部本部员工考核第一节 考核方法第三十九条 部门岗位考核的适用范围部门岗位考核的对象主要是总部各部门、核能事业部本部员工。第四十条 考核主体考核主体主要为直接上级考核，见表31：考核主体。表411：考核主体考核对象考核主体总部部门正职总经理、直接上级总部部门副职（直接上级+间接上级？）直接上级一般员工核能事业部经理总经理核能事业部副经理直接上级、总经理核能事业部部门正职直接上级、核能事业部经理核能事业部部门副职及一般员工直接上级第四十一条 考核周期考核分为月度考核、季度考核和年度考核，月度考核于每月度结束后的15日内完成（月度考核适用于需严格进行过程管理的单位，如各项目部），季度考核于每季度结束后的110日内完成，年度考核于当年年度决算结束后30日内完成。第四十二条 考核维度考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括任务绩效和工作态度两个方面。每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同的考核周期采用不同的考核指标。（一） 任务绩效：任务绩效是体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分为关键业绩指标（KPI）、工作目标设定（GS）和临时任务（TI），任务绩效指标具体参见中国核工业第二三建设公司绩效考核指标库；（二） 工作态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性、责任心和纪律性等方面考评，具体内容详见附件一：工作态度考核指标定义表。第四十三条 关键业绩指标（KPI）（一） 关键业绩指标（KPI）：关键业绩指标（KPI）是指可量化的影响企业经营管理的关键因素，是衡量被考核者主要工作完成情况的指标。（二） KPI评价标准1. KPI评价标准是指可对KPI的完成状态进行测量，通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度；2. KPI评价标准主要从时间（效率）、数量、质量和成本四个方面来制定。第四十四条 工作目标设定（GS）（一） 工作目标完成效果评价，是由直接上级与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法；（二） 工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使员工对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现；（三） 工作目标设定是为了通过过程控制，确保关键业绩指标（KPI）指标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、关键业绩指标（KPI）指标发生变化时，工作目标将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。第四十五条 临时任务完成指标（TI）（一） 临时任务完成效果评价，是由直接上级与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的临时工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对短期的，阶段性的，暂时的，打破工作计划和进度，甚至额外增加工作量的任务完成情况的考核方法；（二） 临时任务完成指标主要用于弥补年度分解的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使员工对本岗位临时工作有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。第四十六条 任务绩效指标的建立下面描述公司总部各部门、核能事业部本部任务绩效指标建立程序，其他分公司、由总部组建并管理的项目部及控股单位任务绩效指标建立程序参照总部程序执行。（一） 公司KPI指标和GS指标的建立每年会计年度结束前，总部战略规划部按照公司下年度经营计划和各部门、核能事业部组织建立公司的KPI指标和GS指标，作为公司下年度的工作目标。（二） 部门KPI指标、GS指标和TI指标的建立1. 总部战略规划部按照公司下年度经营计划和部门职责与总部各部门正职、核能事业部经理部共同组织建立其年度KPI指标和GS指标，核能事业部本部各部门由核能事业部经理部建立起年度KPI指标和GS指标，经公司薪酬与考核管理委员会（或总部总经理部）审批通过后下发；2. 每季度末，总部战略规划部按照年度KPI和GS指标与各部门经理、核能事业部经理部共同组织建立其下季度KPI和GS指标，核能事业部本部各部门由核能事业部经理和各部门经理共同建立下季度KPI指标和GS指标，经主管领导审核同意后执行；3. 当工作中出现计划外的工作任务时，需设立TI指标（即临时性工作指标）。TI指标由主管领导提出，经上下级之间共同协商制定完成，并报总部战略规划部审批备案后实施。（三） 岗位KPI指标、GS指标和TI指标的建立1. 考核启动前，直接上级根据公司下年度经营计划和被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期KPI和GS指标；2. KPI和GS指标的更改需经被考核人及其直接上级商定；3. 当工作中出现计划外的工作任务时，需设立TI指标（即临时性工作指标）。TI指标由直接上级提出，经上下级之间共同协商制定完成。（四） 选择KPI的注意事项与原则1. 确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；2. 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的35个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；3. 选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。（五） 选择GS的注意事项与原则1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域；2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充；3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而不是所有工作内容；4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个；5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。第四十七条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标对整个绩效的贡献大小决定，而非工作量大小决定。（一） KPI和GS指标分配的原则1. 按照可衡量性原则，指标能量化的尽可能量化，即使用KPI指标；2. 对企业战略重要性高的KPI和GS设定的权重高；3. 对被考核者工作效果影响显著的KPI和GS权重高；4. 综合性强的指标权重高；5. 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围；6. 每一项指标的权重一般不小于5，否则对综合业绩的影响太微弱。7. 为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异也应该控制在5以上。（二） 指标权重分配的程序1. 先确定任务绩效和工作态度之间的权重；2. 再确定任务绩效中KPI、GS与TI之间的权重。第四十八条 考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核内容、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核内容和指标充分了解，建立日常考核台账，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便于考核申诉的处理。第四十九条 考核评分（一） 任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成情况，参照考核指标评分说明确定；（二） 通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到被考核人的综合得分。第五十条 考核程序（一） 各考核主体对各部门负责人进行考核评分，总部人力资源部统计汇总后形成考核报告上报薪酬与考核委员会（或总部总经理部）审核；（二） 各部门负责人对下属进行评分，将考核结果上报总部人力资源部，总部人力资源部将所有综合评定结果上报薪酬与考核委员会（或总部总经理部）审核；（三） 审批后的考核结果反馈到各部门，由各部门负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人并对工作成绩肯定或提出业绩改进方向。第五十一条 制定员工绩效改进计划考核完毕后，由上级制定直接下级的员工绩效改进计划（参见附件二：绩效改进计划书）。第五十二条 总部人力资源部将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算季度绩效工资、年度奖金。第二节 季度考核第五十三条 季度考核首先进行部门负责人考核，然后进行部门副职考核，最后进行一般员工考核。第五十四条 季度考核的结果作为年度考核的基础数据，同时作为发放上一季度绩效工资的依据。第五十五条 部门负责人的季度考核维度为任务绩效，一般员工的季度考核维度为任务绩效与工作态度。第五十六条 部门负责人的考核流程（一） 启动考核：总部人力资源部在季度初启动考核工作，上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动；（二） 确定业绩目标1） 在季度初10个工作日以内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等各项内容协同战略规划部及人力资源部相关工作人员与被考核人面谈，共同讨论填写部门负责人考核评分表（参见附件三）中任务绩效考核部分，确定要求达到的目标值，在业绩考核指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。报公司总经理批准后签订部门负责人考核评分表，确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据；2） 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须修正相应的部门负责人考核评分表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三） 收集数据和资料，考核业绩季度结束前后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料、档案。考核人根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，填写部门负责人考核评分表中实际完成值部分和进行工作目标评价。（四） 统计汇总考核结果总部人力资源部将各考核客体的考核得分进行汇总，并将汇总后的结果进行备案。（五） 考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点以及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。第五十七条 部门季度考核：每个部门负责人的任务绩效的得分作为本部门的考核得分。第五十八条 一般员工的考核流程（一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作，上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动；（二） 确定业绩目标1） 在季度初10个工作日以内，直接上级根据公司经营计划和部门实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容协同人力资源工作人员与被考核人面谈，共同讨论填写一般员工考核评分表（参见附件四），确定要求达到的目标值，并在业绩考核指标的总体权重范围内确定各个指标的权重；2） 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须修正相应的考核标准等。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三） 收集数据和资料，考核业绩季度结束前后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料、档案。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写考核表。（四） 统计汇总考核结果各考核主体将考核结果汇总到总部人力资源部进行备案。（五） 考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点以及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。第三节 年度考核第五十九条 个人年度考核（一） 个人年度综合考核：主要是对员工本年度的任务绩效与工作态度进行全面综合考核；（二） 对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经薪酬与考核委员会（或总部总经理部）批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格，但不涉及相应的薪酬调整。第六十条 年度考核维度部门负责人的年度考核维度为任务绩效，一般员工的年度考核维度为任务绩效与工作态度。第六十一条 部门负责人年度考核流程（一） 总部人力资源部在每考核当年的年度决算结束后30日内汇总被考核人的年度评分；（二） 总部人力资源部在每考核当年的年度决算结束后30日内把考核结果报总经理审查、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定；（三） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施；（四） 总部人力资源部于每考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第六十二条 一般员工年度考核流程（一） 部门负责人在每考核当年的年度决算结束后30日内对被考核人进行进行年度评价；（二） 总部人力资源部在每考核当年的年度决算结束后30日内汇总被考核人的评分；（三） 总部人力资源部在每考核当年的年度决算结束后30日内把考核结果报总经理审查、批准，确定最终考核结果；（四） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施；（五） 人力资源部于本考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第四节 考核得分计算第六十三条 各类考核对象不同考核期考核得分的计算方法（一） 部门正职考核得分的计算1） 季度考核内容：任务绩效2） 年度考核内容：任务绩效年度考核得分全年季度任务绩效考核得分平均值80年度任务指标考核得分20。（二） 部门副职考核得分的计算1） 季度考核内容：任务绩效2） 年度考核内容：任务绩效年度考核得分全年季度任务绩效考核得分平均值。（三） 一般员工及操作人员考核得分的计算1） 季度考核内容：任务绩效、工作态度季度考核得分任务绩效80工作态度202） 年度考核内容：任务绩效、工作态度年度考核得分全年季度季度得分的平均值；第六十四条 任务绩效的考核得分任务绩效的得分包括关键业绩指标（KPI）的得分、工作目标设计（GS）指标和临时指标（TI）的得分。任务绩效考核得分=KPI考核得分权重+GS考核得分权重+ TI考核得分权重KPI考核得分=KPIi考核得分权重GS考核得分=GSi考核得分权重TI考核得分=TIi考核得分权重第六十五条 关键业绩指标（KPI）分值计算对于设立挑战值的指标：KPI分值=100+（KPI完成值KPI基本目标值）（KPI挑战值 KPI基本目标值）10020%；对于没有设立挑战值，目标值为正增长类指标：KPI分值=KPI完成值KPI目标值100；对于没有设立挑战值，目标值为负增长类指标：KPI分值=100+（1KPI完成值KPI目标值）100；对于没有设立挑战值，而且目标值为0的指标：根据指标的性质，确定偏离目标值时的考核分值评定方法。第六十六条 为真实反映被考核者的总体业绩，避免因单项完成分值过高或过低影响综合业绩分值，对单项指标的分值区间规定为0-120分。在计算单项业绩分值时，当KPIi业绩分值超过120分时，按120分计算；小于0分时，按0分计算；在0120分之间，按实际分值计算。第六十七条 GS指标与工作态度考核的评分考核表中的所有GS指标与工作态度考核指标均按照百分制（最高分为120分，最低分为0分）打分。对于每项考核指标，按照A、B、C、D四个评分等级评分，每一评分等级有各自的分数区间，具体定义和对应关系如下表：等级ABCD得分120-101分100-80分79-60分59-0分定义超出目标达到目标低于目标远低于目标评价标准实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误第六十八条 TI指标评分TI指标根据KPI指标或者GS指标的评分方式进行评分。第六十九条 否决性指标一票否决指标：对于特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如对应的指标没有按标准完成，考核周期内的考核得分为0分；单项否决指标：对于特别重要，影响整体工作的指标可设立为单项否决指标，并增加权重，若该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的考核得分为0分。第五节 考核系数确定第七十条 部门正职考核系数的确定根据考核期任务绩效的得分，确定其考核系数。任务绩效得分（A）和考核系数（I）的关系如下表451：考核得分与考核系数对应表（该系数的确定适用于部门正职的各考核期）表451：考核得分与考核系数对应表A120-11010910099-9089-7069-6059-0I1.21.11.00.80.60.4第七十一条 部门的考核（一） 部门考核的意义：将个人考核结果和部门考核结果挂钩，使个人贡献和部门贡献相结合；（二） 部门考核得分：为部门正职的任务绩效考核得分；（三） 部门系数：及部门正职的考核系数第七十二条 部门副职考核系数的确定（一） 部门副职考核得分的调整1） 目的：使部门副职的考核结果和其所在部门的考核结果相挂钩；2） 得分调整的计算公式： F = A DF：调整后的部门副职的得分A：部门副职的任务绩效得分D：部门系数（二） 部门副职考核系数的确定以调整后的得分为基础确定相应的考核系数，确定方式同部门正职考核系数的确定方式。该系数的计算方法适用于部门副职的各考核期。第七十三条 一般员工考核系数的确定（一） 考核得分的处理对一般员工，由相关考核主体根据考核表对被考核者进行评分，人力资源部将考核得分进行汇总并进行如下处理：1） 消除部门领导打分的主观性B= A （部门内A /人数）100A：员工考核的原始分数B：修正后的员工考核分数2） 对于同一部门内，存在部分员工归部门副职打分，部分员工归部门正职打分时，而且此两类员工属于同一层级时，采取下面方式消除部门副职和部门正职的打分主观性1. 确定部门副职系数：部门副职系数由部门副职的任务绩效得分换算而来，换算关系如表451：考核得分与考核系数对应表。2. 将由该部门副职打分的员工的绩效得分和部门副职系数挂钩，计算方法如下：B = A部门副职系数A：员工考核的原始分数B：修正后的员工考核分数3. 此处的B值应用在总部人力资源部消除部门领导打分的主观性时即为该公式的A值4. 将员工考核结果与部门绩效挂钩F= B DF：员工考核的排名分数D：部门系数（二） 考核结果的排序人力资源部对一般员工，分别按季度及年度任务绩效的排名分数进行排名，做强制分布，分布情况如下：表452：强制分布比例排名分数高 低人数比例10%65%20%5%（三） 考核系数的确定根据考核排序结果的分布状况，确定一般员工的考核系数，并确定评定等级。排序分布状况、评定等级和考核系数的对应表如下：表453：评定等级和考核系数对应表评定等级ABCD人数比例10%65%20%5%考核系数1.21.00.80.6第七十四条 年度考核业绩定位根据年度考核系数结果，确定部门负责人和一般员工的年度考核业绩定位。表454：年度考核业绩等级表ABCD部门负责人考核系数大于1考核系数为1考核系数为0.8考核系数小于0.8一般员工ABCD第六节 考核结果应用第七十五条 绩效工资和奖金发放的依据员工的季度和年度考核结果直接影响员工绩效工资和年度奖金的发放。具体办法按照中国核工业第二三建设公司薪酬管理制度执行。第七十六条 绩效考评结果作为部门和员工评先选优的主要依据和评选优秀人才、职称评聘的重要依据。第七十七条 年度绩效考评结果与薪酬晋升挂钩，具体办法按照中国核工业第二三建设公司薪酬管理制度执行。第七十八条 年度绩效考评结果与岗位动态管理相结合，对不合格者，应提出书面警示，实行待岗培训或调整工作岗位。第七十九条 要根据对考评结果的分析，有针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作，制定和修订员工职业生涯发展计划。第七节 申诉及其处理第八十条 提交申诉被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第八十一条 申诉受理机构薪酬与考核委员会（或总部总经理部）是中层管理人员考核申诉的最终裁决机构；薪酬与考核委员会（或总部总经理部）是中层管理人员考核申诉的受理部门和一般员工考核申诉的最终裁决机构；人力资源部是薪酬与考核委员会（或总部总经理部）的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第八十二条 申诉受理（一） 人力资源部接到员工申诉后，应在3个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理；（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬与考核委员会（或总部总经理部）处理；（三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬与考核委员会（或总部总经理部）处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬与考核委员会（或总部总经理部）在接到申诉处理记录后，1周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人；（四） 相关申述流程及表格具体参见附件五：考核申诉流程及表格。第五章 附则第八十三条 本制度由公司人力资源部负责解释和修改。第八十四条 公司分公司、由总部组建并管理的项目部、控股单位参照本制度，并结合企业的实际情况自行拟定绩效考核办法，按照程序批准后实施。第八十五条 本制度自发布之日起执行。中国核工业第二三建设公司绩效管理制度附件一：工作态度考核指标定义表工作态度考核指标定义表评价等级ABCD超出目标达到目标低于目标远低于目标分值区间120-101分100-80分79-60分59-0分积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；有时能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责