某知名饮食公司物流管理分析报告

通路与物流期末报告介绍公司：星巴克(Starbucks)指导老师：许素华报告日期：95/06/01B张倪嘉B江慕含B颜敬晏B许泽宇目录壹、星巴克的历程.2贰、星巴克-台湾地区.8参、星巴克的选址眼光与以咖啡创造存在.9肆、星巴克五力分析.16伍、星巴克成功因素.18陆、星巴克物流运作简介-以北新门市为例.19柒、星巴克信息系统.19捌、经营理念(星巴克的5C、星巴克的使命宣言).21玖、对星巴克的建议.22拾、参考数据.23壹、星巴克的历程1971年在美国西雅图“Pike Place”市场，星巴克第一家分店正式开业。当时，美国经济已经从60年代巅峰走向衰退，咖啡的销量也已经下滑，咖啡的消费者占总人口的75%；80年代咖啡销量进一步减少；90年代以后，咖啡消费人群基本保持稳定。现在，美国52%(1.07亿)的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯；另外有28%的成人(大约5700万)不定期饮用咖啡。上个世纪70年代初，咖啡消费人群不断地减少，但三个大学伙伴还是建立了星巴克公司，开发咖啡消费领域并在今后的几十年得以飞速发展。自从星巴克以磅为单位销售咖啡以后，市场上对这种特制咖啡口感丰富、味道浓郁、粉末细致的咖啡的兴趣与日俱增。北美每年都有更多的人执迷于咖啡，像星巴克公司这样的咖啡店对人们的影响是巨大的。它增强了客户对高质量咖啡的意识与需求。星巴克的最初发展，得益于舒尔茨早期的战略和理念，公司始终追求“市场第一”的战略，从太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亚广建分店。1990年星巴克开始赢利，但只有充足的现金才能满足舒尔茨雄心勃勃的发展计划。他拒绝从银行贷款和以特许经营方式获取资金。他害怕自己精心挑选和烤制的咖啡在销售末端由于无法顾及的细节而遭到玷污。最终他选择资本密集型战略上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市场正式挂牌上市，缩写“SBUX”，上市招股210万股，每股17美元，融资总额为2800万美元。它为星巴克今后的发展补足了动力燃料。星巴克依靠最初的战略扩张到美国各地。先在主要的城区开店，再围绕该店在附近郊区开店。城区店成为郊区店和小城镇店分店的起点。由于有些分店相邻太近，竞争无法避免。但是公司认为同一地区的多家分店可以树立品牌形象和增加客户的便利度。星巴克很少使用传统的广告手段进行宣传。众多相临分店增强了品牌的认知度，极大方便了老客户。如果以特许经营方式开分店，这种矛盾就很难解决。1996年星巴克已经在美国开设1000多家分店。同年，它在日本东京开设第一家海外分店，全球扩张战略开演了。星巴克在以绿茶为主要饮料的国家的成功，说明它的理念能被不同文化背景所接受。到2002年，星巴克已经在四大洲拥有分店。2000年营业额为22亿美元，利润9460万美元。2001年营业额为26亿美元，利润大涨32%达到1.81亿美元。员工关系资产星巴克的成功主要得益于对“关系理论”的重视，特别是同员工的关系。后来，舒尔茨写道：知名的品牌和尊重员工使我们挣了很多钱和很具竞争力，两者缺一不可。舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法。本来用于广告的支出被用于员工的福利和培训。1988年，星巴克成为第一家为临时工提供完善的医疗保健政策的公司。1991年，星巴克成为第一家为员工(包括临时工)提供股东期权的上市公司。通过一系列“员工关系”计划，公司确实收获不浅。在改革福利政策之后，员工的流动率大幅下降。星巴克通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。因为所有的员工都拥有期权，他们同样被称为“伙伴”。即使星巴克公司的总部，也被命名为“星巴克支持中心”说明管理中心的职能是提供信息和支持而不是向基层店发号施令。星巴克公司通过权力下放机制，赋予员工更多的权利。各地分店也可以做出重大决策。为了开发一个新店，员工们团结于公司团队之下，帮助公司选择地点，直到新店正式投入使用。这种方式使新店最大程度地同当地社会接轨。创造“关系”资本，跨越企业内部障碍，实现文化、价值观的交流，是创造企业关系资本的基础。客户资产星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。研究表明：2/3的成功企业的首要目标就是满足客户的需求和保持长久的客户关系。相比之下，那些业绩较差的公司，这方面做得就很不够，他们更多的精力是放在降低成本和剥离不良资产上。星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受24小时培训客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖啡生需能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。星巴克也通过征求客户的意见，加强客户关系。每个星期总部的项目领导人都当众宣读客户意见回馈卡。当星巴克准备把新品发展成为一种品牌的时候，客户关系是星巴克考虑的因素。他们发现：客户们会建议将新品改良成为另一品种。客户们能够看到一种新产品或服务与星巴克品牌的核心实质的关系。例如：客户不认可咖啡与冰激凌口味的不一致性。供货商资产星巴克的关系模式延伸到供货商们。包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯的加工厂等。通过我们对“关系”资本的研究表明：星巴克遵从着成功企业的模式。当企业把工作的重心放在主业的时候，同供货商的关系至关重要，特别是关键商品和附加服务的供货商。成功企业知道商业交易和相互信任之间的根本区别，他们使相互信任在采购过程中“制度化”，因此在进行正常业务的时候，成功企业进一步紧密供货商的关系，最后捆绑和整合成战略伙伴。供货商将承担更多的责任和义务。企业希望同供货商保持长久的合作关系，这不像从一个价格比较低廉的供货商那里买东西那么简易。星巴克的采购经理Buck Hendriy说：“质量放在第一位，服务放在第二位，价格放在第三位。我们不会因为低价格而在质量和服务方面放宽标准。”挑选供货商是一个相对漫长和正规的过程，各部门有关员工都将参与进来，由采购部门牵头，履行程序，提供范围。产品开发，品牌管理和业务部门的员工也会参与其中，这使星巴克公司了解整个供应管道及对今后业务的影响。为达到特殊的质量标准，星巴克从生产能力、包装和运输等多个方面对供货商进行评估，只有具备发展潜力的供货商才能与星巴克荣辱与共。星巴克已经花费大量人力、物力、财力来开发供货商，所以希望长期稳定的关系，积极配合控制价格而不只是简单地监管价格。星巴克副总裁John Yamin说：失去一个供货商就像失去我们的员工我们花了许多时间和资金培训他们。双方合作的合约一旦签订，星巴克公司希望得到特惠待遇价格、折扣、资源等。作为回报，供货商的营业额将会随着星巴克的壮大而上升。由于星巴克极其严格的质量标准，供货商们也会得益于星巴克良好的品牌。长期的合作提升了供货商的声誉，也会收到更多的定单。一旦采购程序开始履行，星巴克会积极地同供货商建立良好的工作关系。在开始的第一年合作双方的代表会见面34次，以后每半年或一年做一次战略业务评估。战略性的产品或战略性的地域越多，高层人员介入的也越频繁。评估的内容包括供货商的产量、需要改进的地方等等。另外，双方还会就生产效率、提高质量、新品开发进行频繁的接触。星巴克希望供货商了解业务需求包括产品的趋势发展、成本的理想化、生产效率等诸多因素，以求得牢固的合作关系。特许经营模式在舒尔茨精心呵护下，星巴克凭借日益强大的品牌，通过各种联盟来销售和开发星巴克的产品。为使客户在更多的地点感受星巴克的服务，除星巴克分店之外，星巴克通过机场、书店、酒店、百货店来销售产品。“在星巴克严格的质量管理和特许销售行为之间，产品质量的控制是有风险的，”舒尔茨说，“这是一种内在矛盾”。因此，星巴克制定了严格的选择合作者的标准：合作者的声誉、对质量的承诺和是否以星巴克的标准来培训员工。星巴克的特许业务包括业务联盟、国际零售店许可、商品零售管道许可、仓储娱乐部项目、直销合资厂等等。星巴克的第一张许可证是给HMS(美国最大的机场特许经营服务商)。如今，星巴克的特许经营店已经发展到900多家，包括：Barnes & Noble书店，零售连锁店Target Albertson，另外美联航与Marriot等公司也已经和星巴克签定协议，只提供星巴克的咖啡。星巴克在许可经营和特许加盟连锁店之间，更倾向于前者，因为前者更容易控制。两者在销售品牌上是最近似的，但因为许可经营者不像后者拥有加盟店的产权，只是付费经营，因此更容易控制管理。星巴克希望合作者们赢利，对于合作者提供的相关产品(比如运输和仓储等)都不赚取利润，星巴克只向合作者收取一定的管理费用。Barnes & Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。他们认为书籍和咖啡是天生的一对。Barnes & Noble书店早已经发起一项活动把书店发展成人们社会生活的中心。为吸引更多的顾客，这里需要一个休闲咖啡店。1993年Barnes & Noble开始与星巴克合作，星巴克在书店里开设自己的零售业务，双方都从中受益。早晨星巴克已把人流吸引进来小憩而不是急于购书；而书店的人流则增加了咖啡店的销售额。以后，Barnes & Noble书店在星巴克没有业务的地区或暂没有开店计划的地区，设立了Barnes & Noble咖啡店。它得到星巴克的许可证经营星巴克咖啡，星巴克的Hendrix说：由于该公司的经营理念与星巴克相近似，使合作顺利进行。当星巴克在美国中西部开始设立自己分店的时候，尽管双方都试图尽量不侵犯对方领地而又要确保自己的业务量增长，但是双方的矛盾冲突却不可避免。最终双方坐下来解决矛盾，达成一致。星巴克不在Barnes & Noble设立咖啡专卖店。而在400多家Barnes & Noble图书连锁店内只提供星巴克咖啡，拥有大量不可缺少的客户。Hendrix说：你可以设想一下在这400多家书店里，顾客品尝的是另外品牌的咖啡是什么感觉？星巴克还同食品公司和消费品公司结成战略联盟。例如：食品服务集团和指南针集团：为公司、学校、医院、提供晚餐，在这里人们可以喝到星巴克咖啡。通过同百货公司如Kraft Peps和Dreyer等公司的合作，使星巴克的品牌延续到了百货零售管道中，充分利用了现有的分销网络，并共同分担了物流费用。星巴克同Kraft公司的合作启始于1998年，它使人们可以在商店里买到星巴克的咖啡豆和咖啡粉。Kraft公司拥有3500名销售人员，食品工业中最大的直销团队，成为星巴克最大的零售商之一。它还为星巴克展开一系列市场推广活动。人们可以从咖啡车上得到星巴克咖啡的样品。不过，在迅猛的扩张过程中，星巴克在关系资本的管理方面，也面临一系列挑战，比如如何使用先进技术工具，提高服务质量，又不会破坏咖啡调制生和顾客的亲密关系？如何使新的合作者接受企业文化，理解其在组织机构的重要地位？如何使更多的供货商保持卓越的质量、合理的价格？对这些问题，舒尔茨的看法是：“更多的分店使人们感到星巴克正变得无处不在，如果我们始终保持同合作者们相互信任这个优势，能否会使一个25000人的企业发展到50000人的企业？对实现这个目标，我坚信不疑。而关键问题在于我们如何在高速发展中保持企业价值观和指导原则的一致性。”贰、星巴克-台湾地区统一星巴克股份有限公司以 Starbucks Coffee Company 在全球各地选购、烘焙的优质高原咖啡豆为根本，并甄选本地优秀人才培育训练，提供台湾消费者高质量的咖啡与服务，搭配 Starbucks 独特的空间设计理念，提供消费者在居家与办公室之外，一个品尝咖啡的第三个好去处，而其咖啡制作更是依照消费者的喜好，譬如顾客可以要求改为低咖啡因.等。店内不卖中式简餐，但有提供三明治、甜点，并发行自家刊物，提供消费者在店内阅读，有别于其它咖啡连锁店，更提供免费的糖包、奶油球、鲜奶供顾客使用。台湾地区于1998年在天母地区设立第一家分店后，到第三年才开始赚钱，且目前都属于直营店，截至2002年统一星巴克公司已经在台湾地区达成了百店的里程碑，目前门市已经散布到台北县市、基隆、桃园、新竹、台中、嘉义、台南、高雄、屏东、南投等台湾各地区，更克服其地势困难，在清境农场建了全台最高的咖啡店。参、星巴克的选址眼光与以咖啡创造存在感一、选址眼光星巴克的经营模式是以3家老店养1家新店。商圈的成熟和稳定是选址的重要条件，而选址的眼光和预测能力更为重要。在今年3月西雅图年会上，星巴克的总裁舒而茨提出了2004年度企业规模继续保持30以上的增长速度的目标。对此消息，上海统一星巴克副总经理谢冠宏的反应是：“在上海，我们的扩张目标是3050。”谢补充道，“在很多城市，好的店面都被麦当劳和肯德基占去了，我们要加快步伐。”在中国大陆，星巴克咖啡连锁店主要由三家代理商负责：美大、统一和美心。这三家代理商是这样划分的，美大代理北京和天津业务，统一占据上海和江浙地区，美心负责南中国区，包括澳门。以统一为例，星巴克2000年进入上海，如今已经在上海及江浙地区有41家店面（其中上海33家），以滚雪球的方式迅速增长。据星巴克的负责人介绍，星巴克的经营模式是以3家老店养1家新店。规模的增加意味着利润点的增长，同时还可以因为规模效应降低成本。二、定位生活的“第三空间”星巴克其实选址的策略很简单星巴克的定位就是“第三生活空间”，这是什么意思？就是家和办公室，中间还应该有一个地方可以提供大家休息、畅谈，包括来洽谈一些商务的环境，星巴克进入市场的切入点就是这一点。第三生活空间对我们来讲是什么呢？在1999年星巴克没有开店以前，如果大家想谈一些事情会去哪里？是麦当劳、肯德基，或是去一些中餐馆，如果在用餐的时间去没有问题，但是非用餐时间去哪里？这些确实是很困惑的事情，而星巴克当时切入点也就是针对能够给客人提供一个谈的场所，这也决定了星巴克选的一些理念，包括一些方法。近5年来，星巴克几乎平均每年开10家店，每天卖掉的咖啡超过1万杯。如此迅捷的步伐，秘诀是什么？ “星巴克给我的方便大于给我的味觉享受。”一位正在品尝咖啡的方小姐这样说道，“它总是出现在最繁华的街道最显眼的位置，于是当逛街逛到疲惫时，当双眼在计算机屏幕前感觉酸涩时，当朋友来了没地方说话时，我会自然而然地想到星巴克。” 这正是星巴克想要的-任何时候都能够为热爱星巴克的人群提供服务。而支撑这份雄心的是一张明晰的选址图。 星巴克选址首先考虑的是诸如商尝办公楼高档住宅区此类汇集人气聚集人流的地方。此外，对星巴克的市场布局有帮助，或者有巨大发展潜力的地点，星巴克也会把它纳入自己的版图，即使在开店初期的经营状况很不理想。 星巴克对开店的选址一直采取发展的眼光及整体规划的考虑。因为现在不功并不等于将来不成功。星巴克全球最大的咖啡店是位于北京的星巴克丰联广场店，当初该店开业时，客源远远不能满足该店如此大面积的需要。经营前期一直承受着极大的经营压力，但随着周边几幢高档写字楼的入住率不断提高，及区政府对朝外大街的改造力度不断加大，丰联店一定会成为该地区的亮点。于是最终咬着牙关坚持了下来。现在该店的销售额一直排名北京市场前列。 星巴克在中国的拓展之路就这样一步步地迈开了。步调的快速则得益于开店时遵循以租为主的发展策略。星巴克对店面的基本要求很简单，从十几平米到四百平米都可以开设，以租为主，可以在最短的时间内利用最少的资金开设最多店面。三、选店模式倚重当地公司星巴克的选店模式更多倚重于当地星巴克公司。选店流程分为两个阶段：首先，当地的星巴克公司根据各地区的特色选择店铺;这些选择主要是来自三个方面，公司自己的搜寻，中介介绍，另外还有各大房产公司在建商楼的同时，也会考主动引进星巴克来营造环境。在上海，这三种选择方式的比例大概是1: 1: 2。 第二阶段是总部的审核。一般来讲，星巴克的中国公司将店面资料送至亚太区总部由他们协助评估。星巴克全球公司会提供一些标准化的数据和表格，来作为衡量店面的主要标准。而这些标准化数据往往是从各地的选店数据建立的数据库中分析而来的。 事实上，审核阶段的重要性并不十分突出，主要决定权还是掌握在当地公司手中。如果一味等待亚太区测评结束，很可能因为时间而错失商机。据上海统一星巴克的负责人介绍，往往在待批的过程中，地方店面已经开始动手装修。 “虽然95的决定权在地方公司，但是也有制约机构来评定我们的工作。”一位部门负责人透露。在星巴克，一方面理事会会根据市场回报情况，评定一名经理的能力。另一方面，会计部会监控各店面的经营情况。 星巴克有独立的扩展部负责选点事宜，包括店面的选择、调查、设计和仪器装备等一系列工作。上海统一星巴克为例，这一部门的人数包括部门经理在10人以上。 商圈的成熟和稳定是选址的重要条件，而选址的眼光和预测能力更为重要。比如，星巴克的新天地店和滨江店，一开始都是冷冷清清并不是成熟的商圈，然而新天地独特的娱乐方式和滨江店面对黄浦江，赏浦西风景的地理优势，使得这两家店面后来都风生水起，成为上海公司主要的利润点。 南京店的开立是星巴克选址的一个典型的范例。2003年年初，负责江浙沪的上海星巴克了解到9月份要放开长三角地区的经营代理权，于是抢在年初，在南京选择旗舰店的店面。 在上海星巴克看来，旗舰店的开设意味着在一个城市的亮相。人们对于不熟悉的事物第一印象往往至关重要。因而，上海星巴克对第一店的选择尤为慎重。 当时，上海星巴克面临两个选择，一个是在南京市的新街口商圈，这里人口密集，有45家大型场，新街口商圈的东方商厦是一家经营高档商品的大型商场，这里的消费者的层次与星巴克的消费人群类似，而且消费水平稳定；另一个是南京市北极阁地区，这里风景优美，环境安静而不嘈杂。更要的是，这里是省市政府机关的工作区域，在星巴克看来，政府公务员消费也是不可小觑的一块。另外，南京正在修建的地铁就从那里路过。 星巴克对于两个地区的流动人群作了调查，从他们的穿著、年龄、男女比例来确定潜在的客户数量。“星巴克更多是一个偏向女性化的咖啡店，带着些梦幻和情，”公司一位负责人介绍，“而且女性客人往往会带来她的男友或者伙伴，而男性客人往往是独来独往。” 最终东方商厦与星巴克一拍即合，以抽成的租金方式，建立了在南京的第一家星巴克。随即，星巴克在南京的北极阁地区开出了第二家连锁店。据星巴克的负责人解释，将第一家店开设在新街口，看中的是其稳定成熟的商业氛围，可以维持营业额的稳定。而将第二家店开设在北极阁，主要是看以后几的增长。四、坚持直营的运作模式 30多年来，星巴克对外宣称其整个政策都坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。直营模式一方面保持了连锁店的质量，另一方面也对星巴克的扩张资金提出了要求。去年，上海统一星巴克中，星巴克的股份上升到50，同时台湾统一集团持50。对于这种1: 1的持股方式，公司管理层认为，“这种模式最大的好处在于，清楚地展现了一起努力的心态，而非彼吞并。”在他看来台湾统一给了星巴克强有力的销售数据分析和物流系统的支持。 “我们目前还是在举债经营。”星巴克的负责人承认，公司的直营模式对于营业有着巨大的压力。“但是，目前的牺牲是为了以后发展。”星巴克这里强调的以后的发展即品牌经营的多元化。在舒而茨2003年的年报中，通过经营星巴克品牌而获利的商品盈利额占到了全部盈利额的17，而且这个数字还在增加这些盈利商品包括在商店里售卖星巴克音乐，出售星巴克罐装咖啡等等。然而，目前这些产业还没有在中国开展，“我们现有的投资是集团的投资加上银行的贷款，获利以后会逐步减少借款的数额。”谢冠宏坦言，以三家店养一家新开店的模式，目前他的主要压力就来自于规模的扩张。星巴克的人称，他们并不会考虑像麦当劳那样，采取地产营销的方式经营店面。在他们看来，舒尔茨是一个关注品牌经营的人，他关注经营人与人之间的关系：Peoplesbusiness（人的生意）。舒而茨更强调以服务为主要的经营核心。 在美星巴克裁舒尔茨看来，星巴克的成功主要是用专业咖啡改变了美国人“牛饮”咖啡的习惯，为人们创造了除家庭和单位之外的第三个生活空间。而在上海，这种情况也开始出现，很多追求时尚的人们都喜欢来到这里聚会、聊天，甚至洽谈业务。 星巴克正改变着人们的消费行为。你可以不为吃饭，而只是去那里品尝咖啡和聊天。为营造这种专业、休闲又浪漫的第三生活空间，星巴克对每家店面都突出五种感觉，特别讲究视觉中的温馨、听觉中音乐的随心所欲、嗅觉的咖啡香等。 五、扩张 星巴克在中国的胃口不可能仅仅满足于几个沿海城市。在上海统一星巴克公司上海统一星巴克有限公司总经理徐光宇的办公室，有一个镶着一颗咖啡豆的镜框。这个镜框的背景图案是星巴克的海洋女神下方记载着这颗咖啡豆的由来。这颗在星巴克进入上海之际，由舒而茨赠送给徐的咖啡豆，被用来象征成一棵咖啡树，并且希望这棵咖啡树能够在中国生根、繁衍。谈到星巴克经营理念的核心，谢冠宏将其归结为“当地人是否需要星巴克”。在1980年代，正是星巴克开始扩张的时期，舒而茨将店开进了芝加哥，却遭大败，营业额非常之低。舒而茨忍痛退出了芝加哥。再过5年，星巴克重新进入芝加哥却获得了成功。星巴克由此获得的经验是，时机决定了盈利的可能。5年前的惨败只能证明，当时的芝加哥还没有形成需要星巴克的客户群。同样的故事，中国也在上演。据了解，如今星巴克的亚太中心，每天有数十个电话要求加入星巴克的代理，这些电话往往来自于中国内陆的各大城市。而实际上，星巴克亚太区对于这样的合作请求显得矜持和慎重。他们认为，没有调查结果显示这些城市已经具有相应的消费能力。而同时，巨大的内陆市场又在诱惑着他们的胃口。“我们要赶快扩张，很多很好的店面都被麦当劳和肯德基抢走了。”这是这位刚刚上任半年多的副总经理谢冠宏南京一行后的感慨。虽然，星巴克的目标店面的面积比麦当劳、肯德基小得多，但是从卡位的角度来说，好店面就是稀缺资源。唯一让这位副总经理欣慰的是，随着人们对星巴克了解的增加，越来越多的大型商厦在建成以后邀请星巴克前去开店，这些商厦的物业主动将星巴克的竞争对手排除在外。目前这样的店面占到了星巴克已有店面的一半。六、以咖啡创造存在星巴克（Starbucks）连锁咖啡店，就是营造存在感相当成功的例子。星巴克虽然不是以红、黄为基调，而是较冷调的绿色，但它的整体设计概念效果却很强：1.取自文学的高质感概念：Starbucks这个名字，来自美国作家梅尔维尔（Melville Herman）所写的世界名著白鲸记（Moby Dick）里那艘船上大副的名字史塔巴克（Starbuck）。每当船一靠岸，这位大副便会循着咖啡香，去找寻歇脚的地方。星巴克咖啡创办人霍华舒兹（Howard Schultz）特别把史塔巴客的名字后面加个s，就是希望他的员工们也都像这位大副一样热爱咖啡。2.整体设计概念一致：星巴克的Logo是以美人鱼造型设计，有人说是栖息在莱茵河的人鱼，有人说是海上以歌声魅惑水手的女妖，有人说是以前船只出航在船头保佑平安的女神像.。虽然众说纷纭，但都带着海上神话的浪漫感觉，跟白鲸记的文学气息相互辉映。因此，在这样质感颇佳的意象之下，搭配以气氛取胜的店面设计，让顾客乐于来此买一杯价格并不便宜的咖啡，坐下来阅读、随想、写作、闲聊，彷佛栖身在都市的港湾里休憩。想知道同性质企业的存在感有何差异，你可以自己做以下的实验：站在街头，眼前有星巴克、丹堤、怡客、伊是.等多家连锁咖啡店，或是7-Eleven、全家、OK、莱尔富.等便利商店。仔细考虑一下，如果距离相等，你会选择到哪一家店消费？它们在你心中的存在感是否有所不同？是哪些因素造成其中的差异？然后，把国友隆一的说法拿来对照一下，就可以了解其中的趣味。上述的作法，是让企业把自己先准备好；接着，就看顾客本身的情形来决定了。顾客当时的心理状态如何？是已经想好要购买的东西、或只是随便逛逛？再搭配上该企业在这名消费者心中的存在感有多重，都会影响到他在0.01秒之间的购物决定。肆、星巴克五力分析一、在供货商方面位居世界第二大贸易品的咖啡豆，货源非常充足，而咖啡连锁业者在由国外进口咖啡豆时，可以统一采购以降低成本，尤其是那些从国外的总公司订原料的厂商，进而达到质量一致与提高议价能力等优势。至于低价咖啡店更是经由购买粗状咖啡并以量制价方降低成本。故相对地来说，供货商的议价能力并不高。二、在购买者方面通常咖啡的消费者极为分散，且喜欢在咖啡店内饮用咖啡的消费者也比较在乎价格，而比较在乎”服务质量”，因此，购买者的议价能力亦不高。由于咖啡连锁店经营竞争强度高，所以各家咖啡连锁店之厂商通常透过顾客满意度的调查来获悉其服务质量的情形，而服务质量的好坏是会最直接反映在营业额上，因此，每家厂商都十分注重顾客的满意与响应。整体而言，咖啡连锁业者普遍认为，让消费者享用好喝的咖啡之外，服务人员所能提供的良好服务质量，并能适时地传递专业之咖啡知识，将会是影响顾客再购率的重要因素之一。三、在产业内的竞争者方面咖啡连锁店的成长率远胜于咖啡市场的需求，又其产业内竞争性颇强，因此，咖啡连锁业者往往将在差异化的服务质量上进行竞争，例如：室内装潢、店内气氛之营造等。四、在潜在进入者方面咖啡连锁店因技术层次不高、所需要的资本不大及获利率高，而颇具吸引力，因此相关食品业转入的可能性高，也就是说，潜在竞争者的进入障碍低，对原有厂商的威胁大。虽然，通路的先占优势与品牌地位保护可以增加进入障碍，但是整体而言的帮助不大。五、在替代品方面A.以整体饮料市场来分析 根据统一超商在一九九八年市场调查推估，在台湾即饮咖啡市场规模约五十亿，而速溶咖啡则占了十亿元，罐装咖啡与速溶咖啡获利可观，再加上形式竞争者，例如老行业新经营的茶类饮料及现代人强调健康概念的蔬果汁类饮料，在市场瓜分的情形下，咖啡饮料的市场规模必会受到影响。例如：罐装咖啡、速溶咖啡、茶类饮料、蔬果汁饮料。B.以咖啡消费市场来分析咖啡连锁店的替代品有罐装咖啡、速溶咖啡、居家咖啡、独立营业的咖啡馆与餐饮业的附设咖啡等。虽然替代项目多，但因为咖啡连锁店所诉求的是服务，给予消费者一个舒适或谈天的空间，故替代品中只有独立营业的咖啡馆对其威胁较大。而由此延伸出一重要课题是：如何增加咖啡连锁店的独特性或降低替代性？。伍、星巴克成功因素星巴克不论进入那个市场，都没有上媒体打广告。星巴克没有高科技、没有专利，萧兹很了解星巴克的特质，成功完全建立在员工与企业的关系上。星巴克营收的85是来自与消费者面对面接触的门市，员工与消费者每一次互动，是品牌印象最大决定因素，员工士气一低落，就会影响消费者感受到的质量。所以，星巴克把员工当成第一层顾客讨好，把广告、营销资源都放在员工身上。给予员工很多教育训练，让大家有能力成为星巴克的咖啡大使，更不同的是，与给予所有员工广泛的医疗保险与股票选择权，叫做豆股票（bean stock），让大家享有更多的照顾与拥有感，连兼职员工也不例外。给按工时计酬的兼职人员股票，这是翻遍企业规章与管理书籍都找不到的创举。其实这是来自萧兹成长中深切的痛苦。星巴克以前所未有的速度展店，每过一段时间，市场就会对它几乎一夕成功的进展发出质疑：星巴克的成长应该已经碰顶了，星巴克已经过度扩张了。在西雅图，每9,400人就有一家星巴克（台湾市场的规划是每20万人开一家），还能成长到那里？媒体更三不五时出现嘲讽，还说星巴克咖啡店已经多到要涨破表面张力，再开就要开到星巴克的厕所里了。星巴克不断推出新产品。1995年，星巴克推出碎冰打成的卡布其诺，让向来喝热咖啡的美国人爱上了冰品咖啡。现在星巴克推出新产品的速度更快，单单2002年就推出了7种新饮料，尤其是打破传统调有甜味或是无咖啡的饮料，增加星巴克对年轻族群的吸引力。星巴克不断发挥品牌力量，找新管道销售更多样的星巴克。1996年，星巴克与醉尔思合作，共同开发星巴克冰淇淋。1998年，星巴克与Kraft食品公司合作，把星巴克的咖啡豆送到全美国的超级市场。而且，星巴克在每个新领域，都做到第一名。陆、星巴克物流运作简介以北新门市为例访问对象是本组组员颜敬晏在五专时的同学，现在于星巴克北新门市上班。北新门市于每周一、三、五，向总公司订购产品运送方式类似7-11的流程，由指定合作的物流厂商(捷盟)于于订货后两天的早上的十点到十二点间送达。现今全台湾有168间星巴克门市。星巴克现在所推出的发现系列的咖啡，可由7-11与家乐福买到。星巴克预计于暑假推出扭蛋的小礼物，此礼物是由他们将推出一系列与他们吉祥物有关的商品，只要购买此系列的咖啡即会赠送。柒、星巴克信息系统星巴克采用了Oracle数据库、财务软件包和ERP系统，思科在网络财务和供应链方面的丰富经验可以直接用于星巴克的后台办公解决方案。我们开展了多次网络财务最佳实践共享活动，其中包括虚拟结算和业务分析。”Conroy指出。我们利用互联网功能评估工具（ICAT）进行了一次深入的网络财务EBC，并帮助他们制定了新的三到五年全球财务战略。 共分四个阶段进行：n 第一阶段主要是与电信合作，为星巴克构建并启用资料中心，以及店铺数据的收集和Web人事管理系统的建立。n 第二阶段主要是各店铺POS系统的构建和导入。n 第三阶段建立了库存物流管理系统。n 第四阶段导入门店CRM管理系统。系统上线后，该地区的星巴克总部和所有连锁店的管理、财务、人事、物流等将全部实现统一的信息化管理，整体运作效率得到大幅提升。星巴克并未忽略信息科技，可是它也没有积极使用这些科技做为策略工具。它确实利用个人计算机设立销售点系统，以追踪销售和其它数据，可是这种系统并非独一无二。德拉维恰坚信信息科技对星巴克的未来会扮演重大角色。他说：像我们这样快速成长的企业，必须仰赖科技。星巴克面对的挑战，就是让操作系统跟上扩展速率。他说：除了目前的主从架构数据系统之外，我们需要新的方法来管理内部科技系统。我们期望拥有小巧的网络装置，可是我们需要建立用以连结两万个销售点的网络，而那种小巧装置无法配合这么庞大的网络。他们下一个计划是什么？德拉维恰说：加强顾客的便利和效忠，以及改善企业对企业的运作。我们的雄图壮志就是成为全球性的企业门户，让每一类别的用户都能够得到他们想要的东西。统一星巴克为全国第一大咖啡连锁体系，目前分店数量已经正式迈入176家，同时成立上海星巴克，积极进军大陆市场。为配合时代趋势，万镔科技与泓远信息合作，协助统一星巴克规划推出IC储值红利卡咖啡随行卡，并计划取代原本发行之纸张熟客券。透过IC卡的智能功能，统一星巴克将规划更完善的红利回馈系统，并建置完整的会员数据，期待透过会员消费数据的分析，提供更精准的营销规划分析及策略规划。万镔科技在累积如星巴克随行卡成功的案例后，将可以协助企业建置IC卡红利回馈、储值清算、电子礼券三大应用平台。透过这项全新的科技，让企业以简易、快速的方式，成功建置客户管理系统，为企业创造出新的成长空间。 另外星巴克依靠POS机提供数据，星巴克有固定的报表格式（一种Word文档），各分店通过E-mail上报这些资料，大约每周定一次货，有专业的物流公司负责配货。捌、经营理念(星巴克的5C、星巴克的使命宣言)一、统一星巴克的5CCulture：推广精致的咖啡文化Coffee：走精品咖啡路线，并以提供及教育消费者认识最高质量的重烘焙咖啡为已任。Connection：强调与伙伴及与顾客之间的互动关系。Convenient：提供消费者最快速便利的服务Chinese food and beverage：提供中式的点心，即将点心的口味本土化，像发展咸食及本土化的糕点，如像凤梨酥的西点式等、及因应中国的节日提供节庆点心或产品，如在中秋节提供咖啡月饼及过年时的龙年咖啡。二、星巴克的使命宣言在星巴克仍还只是一家咖啡零售专卖店时，便以提供最好的咖啡给顾客，并教育顾客专业的咖啡知识为公司最大的信念，而即使现在在星巴克成为一知名跨国连锁企业后，这仍是它最基本的坚持，星巴克在各国扩展店铺的方式，到目前为止仍是坚持采成本花费最高的直营方式，因为星巴克认为，加盟店虽然可以解决总公司资金不足以及扩张据点选